Pourquoi les dirigeants doivent-ils revoir la qualité de leurs prévisions ?


Les outils de prédiction (« forcasting ») se sont grandement améliorés au cours des vingt dernières années, malgré le fait que les économies soient de plus en plus interdépendantes, complexes et changeantes.  Selon KPMG, 13 % des entreprises errent au sujet de leurs prévisions, ce qui constitue un manque à gagner considérable.

Il devient très couteux pour les entreprises de faire des erreurs de prévision. Selon, *, dans un article paru récemment dans Chief Executive Magazine, les hauts dirigeants et le conseil d’administration sont, en grande partie, responsables de ces erreurs.

Heureusement, les progrès spectaculaires attribuables à l’ère numérique peuvent aider les organisations à mieux appréhender les tendances du futur et à améliorer leur compétitivité. L’auteur ne livre pas de recettes miracles mais il donne quelques exemples très éloquents.

Je crois que les CA doivent poser la question qui tue à leurs dirigeants : « Sur quelles bases prévoit-on la pérennité de l’entreprise ? »

« Quels instruments de prévision utilise-t-on ? Et que font nos concurrents à cet égard ? ».

L’article suivant devrait vous sensibiliser à l’importance de bien faire ce travail de prévision.

Voici un court extrait de l’article. Bonne lecture !

Why CEOs Must Change How Their Organizations Forecast

 

Forecasts are the foundation of all operational and strategic plans. If the forecasted expectations fail to align with reality, CEOs suffer the brunt of their decisions. The business literature is littered with dozens of examples of leading companies forced to concede missed expectations based on a failed forecast. The result is lost revenue growth and shareholder value, if not the CEO’s job.

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This problem is acute and getting worse. Companies, on average, are missing their forecasts by an average of 13%, according to a KPMG survey. Altogether, they say, this adds up to more than $200 billion in projected revenue that was forecasted to materialize, but ultimately failed to happen.

Why do so many companies miss their targets? One answer is clear: Their CEOs are basing their decisions on half-baked assumptions, conclusions driven solely by the organization’s internal business data. The potential impact of external events is either generalized or disregarded in the analyses.

In an era of constant macroeconomic and geopolitical upheaval, creating a forecast leveraging just the company’s internal data is like predicting the temperature outside one’s house based on how warm it is inside. Yet, it’s this external information that can often make or break a forecast. No global company, for instance, is immune to the ongoing volatility in Asian markets. None can discount the effects of a weakened Euro, the gyrating cost of energy, or the rapid impact of innovative technologies on consumer behaviors.

Emerging economic trends in a geographic region may influence interest rates, inflation and credit capacity, resulting in higher than projected business expenses. Even changing weather patterns can disrupt supply chains and sharply curtail a country’s GDPt, snapping shut consumers’ wallets, when the forecast predicted rising disposable income.

This wide and growing range of potential outcomes from external events is lost in many of today’s forecasts, as they are focused on last year’s quarterly business data to guide next year’s quarterly projections. Target setting without external analyses is like tossing darts wearing a blindfold. Such dangerous forecasts lower the odds of a CEO making superior decisions on whether to enter or exit a market, develop a new product or stick with the current lineup, or engage a new geographic territory.

……

The bottom line: CEOs can no longer rest comfortably, assured that their business forecasts are accurate or even useful to their decision-making. With their jobs increasingly on the line for missing Wall Street estimates, the time has come to invest in robust forecasting tools with predictive data analytics that take into account the world around us.


*Rich Wagner is the founder and CEO of forecasting solutions provider Prevedere. The company’s cloud-based solution collects and analyzes more than 1.5 million global variables in real time to enable companies to systematically compare and correlate internal and external data to predict future revenue and costs.

La réglementation canadienne est déficiente à plusieurs égards |Deuxième partie du billet de Richard Leblanc


Voici la deuxième partie de l’article de Richard Leblanc, expert canadien de la gouvernance corporative, professeur de droit des affaires, consultant en gouvernance et observateur attentif de la scène réglementaire canadienne, sur cinq autres aspects de la règlementation canadienne qui devraient être modifiés afin de mieux refléter la nouvelle réalité..

La règlementation en gouvernance au Canada, laquelle date de 10 ans, est certainement désuète eu regard aux autres règlementations des pays développés.

Voici donc les cinq (5) lacunes identifiées par Richard dans la première partie, qui, selon plusieurs observateurs, méritent une attention particulière, sinon une révision systématique :

Canada’s Corporate Governance Guidelines Are Out of Date

  1. Déficiences au niveau des pratiques et des principes de gouvernance
  2. Manque d’importance accordée à la gestion des risques
  3. Manque d’une définition objective de l’indépendance des administrateurs
  4. Manque d’importance accordée à l’expertise requise dans le domaine de l’industrie
  5. Connaissances insuffisantes relatives aux aspects financiers et à l’audit interne.

 

Je vous invite à lire son dernier billet qui porte sur cinq (5) autres déficiences observées dans les directives des autorités réglementaires canadiennes.

 

Canada’s Corporate Governance Guidelines Are Out of Date, Part 2

 

Voici une énumération des cinq lacunes additionnelles :

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6.  Manque d’engagement de la part des actionnaires

7.  Manque d’attention accordée à la stratégie et à la création de valeur

8.  Manque d’attention apporté au développement durable

9.  Manque de leadership eu égard aux questions de rémunération

10. Manque d’attention accordé au rôle de la présidence du conseil

Bonne lecture !

 

 

Le développement de la relève pour des postes de haute direction**


S’intéressant à la planification des ressources humaines et à la gestion de la relève, ce texte est le second d’une série de deux articles publié par l’auteure invitée, Jacqueline Codsi. Alors que le premier article publié hier traitait des pièges dont il faut se méfier lors de l’identification de la relève, celui-ci est consacré aux erreurs à éviter lors du développement de la relève.

Le développement de la relève pour des postes de haute direction

Par Jacqueline Codsi*, CRIA, M. Ps.org., ASC.

Le défi d’avoir une relève prête au bon moment à occuper certains postes cruciaux ou à remplacer certaines personnes clés n’est pas toujours facile à relever. Les dirigeants sont souvent préoccupés par le degré de préparation de la relève, que ce soit la relève de gestion ou d’expertise. Il arrive trop souvent qu’un successeur soit nommé trop rapidement et que l’on constate par la suite qu’il n’était pas prêt, entraînant ainsi des problèmes de performance pouvant même affecter la compétitivité de l’organisation. Dans ces cas, la première question à se poser est la suivante : « Cette personne avait-elle les qualités nécessaires, en termes de potentiel, de motivation et d’engagement, pour s’investir dans un processus de développement accéléré ? » Sans ces prérequis, le développement de l’individu sera plafonné et le degré de préparation attendu ne sera jamais atteint. Force est de constater que, même quand on parvient à identifier les individus ayant véritablement ce potentiel, le défi d’accélérer leur développement pour qu’ils assument avec succès les rôles visés est souvent complexe.

Que vous soyez un dirigeant, un gestionnaire opérationnel ou un professionnel de la gestion des ressources humaines, cet article devrait vous permettre de remettre en question vos manières de faire afin d’éviter six des pièges les plus courants lors du développement de la relève.

1. Développer des attentes irréalistes chez les hauts potentiels

Une erreur commune commise par plusieurs gestionnaires de hauts potentiels consiste à leur faire des promesses afin de les retenir au sein de l’organisation. Lorsque les promesses ne sont pas tenues, les conséquences peuvent être désastreuses et mener soit au départ des talents que l’on souhaitait fidéliser, soit à leur démobilisation.

2. « Brûler » un talent

C’est un art que d’identifier le prochain mouvement de développement. Le défi consiste à sortir la personne de sa zone de confort, en lui offrant un niveau de défi qui l’incite au dépassement, mais qui demeure réaliste. Monter une marche trop haute d’un seul coup ou sauter des étapes peut être fatal et contribuer à démolir la crédibilité et la confiance d’un talent émergent. À l’inverse, gravir des marches trop peu élevées risque de ralentir le développement et même de ne pas assouvir le besoin de réalisation du haut potentiel qui pourrait chercher ailleurs à combler sa soif de défis.

3. Mal cibler le plan de développement

Il arrive qu’on investisse beaucoup dans le développement d’un haut potentiel, mais en ciblant mal ses priorités de développement ou en identifiant des moyens de perfectionnement peu appropriés. De ce fait, son développement sera grandement ralenti et il ne parviendra pas à atteindre le degré de préparation nécessaire pour accéder avec succès aux rôles convoités.  Il faut éviter de se fier uniquement à une auto-évaluation ou au jugement de gestionnaires peu outillés dans le domaine du développement des compétences. Le recours par exemple à une évaluation du potentiel de gestion en regard des compétences visées, fondée sur plusieurs instruments de mesure validés, est sans conteste une bonne pratique. Le choix des moyens de développement peut aussi faire toute la différence… car rappelons que le leadership ne s’apprend vraiment ni dans les livres, ni en salle de cours.

4. Abandonner le haut potentiel face à son développement

Plusieurs organisations soucieuses de s’assurer de l’engagement des hauts potentiels dans leur développement et de ne pas créer d’attentes irréalistes leur confient l’entière responsabilité de piloter leur développement. Ce n’est pas tout d’identifier un haut potentiel, il faut le soutenir dans l’élaboration de son plan de développement et dans sa réalisation. Afin d’assurer le succès de ce développement accéléré, un bon encadrement par son supérieur, une rétroaction liée aux cibles de développement, l’accès à des moyens de développement organisationnel, tels des mandats spéciaux, ainsi que l’accès à un comité ou à un nouveau défi, sont essentiels.

5. Des coachs internes qui font plus de mal que de bien

Bien que le recours à du coaching soit fort approprié dans le cadre du développement des hauts potentiels, il est essentiel de se rappeler que tous les supérieurs, même ceux qui sont de bons gestionnaires, n’ont pas nécessairement la préparation nécessaire pour agir à titre de coach. Il arrive même qu’il ne soit pas souhaitable de laisser un haut potentiel s’inspirer du modèle de gestion de son supérieur… Investir dans le développement des supérieurs pour qu’ils soient plus en mesure d’accompagner le développement de la relève constitue un excellent investissement.

6. Surévaluer le degré de préparation

Beaucoup de dirigeants ont tendance à être trop confiants ou à sous-estimer le temps nécessaire à des hauts potentiels pour accéder au degré de préparation requis. Bien évaluer ce degré de préparation est essentiel pour bien gérer le risque de relève, mais ce n’est pas une chose simple. Là encore, notre intuition peut être de mauvais conseil. Le recours à certains systèmes d’évaluation du potentiel permettant de comparer le profil de l’individu à celui des hauts performants dans des rôles comparables au poste visé est alors extrêmement pertinent.  

En conclusion

La gestion de la relève requiert énormément de doigté pour l’identification, la communication et le développement des compétences. Il est essentiel de saisir qu’on ne s’improvise pas « conseiller en développement » ou coach de carrière. Les meilleurs programmes de relève sont le résultat d’un partenariat entre :

– des hauts potentiels engagés dans leur développement;

– leurs supérieurs hiérarchiques qui leur fournissent la rétroaction nécessaire et leur facilitent l’accès à certains moyens de développement;

– le service des ressources humaines, qui peut faciliter certains mouvements de développement et jouer un rôle de conseil et de vigie;

– et, bien souvent, la vision externe de spécialistes en développement du leadership, de coachs, de psychologues organisationnels ou d’autres professionnels spécialisés.

* À propos de l’auteure

Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps. org., ASC, est directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel chez Optimum Talent et chargée de cours à l’ÉNAP. Elle a oeuvré tant à titre de gestionnaire en gestion des ressources humaines et développement organisationnel qu’à titre de consultante stratégique et coach dans des organisations de secteurs diversifiés. Elle s’est spécialisée ces dernières années en développement organisationnel, développement du leadership et de la relève ainsi qu’en gestion du changement.

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**Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Le processus d’identification de la relève pour des postes de hauts niveaux**


Le processus d’identification de la relève est l’une des grandes préoccupations des administrateurs et des hauts dirigeants des entreprises. Afin de répondre aux questions touchant l’identification de la relève, nous avons invité une spécialiste en gestion des ressources humaines, Mme Jacqueline Codsi, à publier les résultats de ses réflexions sur le sujet. Ce billet est le premier d’une série de deux articles. Il est consacré aux erreurs à éviter lors de l’identification de la relève. L’article suivant traitera des pièges dont il faut se méfier lors du développement de cette relève.

Le processus d’identification de la relève pour des postes de hauts niveaux

Par Jacqueline Codsi*, CRIA, M. Ps.org., ASC.

Avec le départ à la retraite des baby-boomers et la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et intéressée à occuper des fonctions de responsabilités, la gestion de la relève est l’un des risques majeurs auxquels font face la plupart des organisations. Elle constitue l’une des préoccupations prioritaires des conseils d’administration d’aujourd’hui, qui exigent des plans d’action solides pour parer aux risques en découlant. Le service des ressources humaines est donc de plus en plus sollicité et doit livrer des programmes performants.

Le livrable attendu consiste essentiellement à :

Avoir une relève prête au bon moment à occuper certains postes cruciaux ou à remplacer certaines personnes clés, et ce, avec le niveau de performance et de succès attendu.


Même au sein d’entreprises qui investissent beaucoup dans la gestion de la relève, il n’est pas rare d’observer soit :

– qu’on n’identifie pas adéquatement les candidats ayant le meilleur potentiel de relève;

– qu’on ne développe pas adéquatement cette relève, ce qui ralentit le rythme et la qualité de son développement;

– ou encore qu’on éprouve des difficultés à retenir les hauts potentiels.

Que vous soyez un dirigeant, un gestionnaire opérationnel ou un professionnel de la gestion des ressources humaines, cet article devrait vous permettre de remettre en question vos manières de faire afin d’éviter cinq des pièges les plus courants lors de l’identification de la relève.

1. Le « pifomètre » pour identifier les hauts potentiels

Beaucoup de gestionnaires sont convaincus qu’ils sont en mesure de reconnaître un haut potentiel simplement en le « regardant aller ». On constate souvent l’absence d’un profil de compétences ou le recours à des critères qui ne sont pas discriminants. Par exemple, une excellente performance ou encore la maturité sont-elles des critères permettant d’identifier la relève ? On peut être très performant et avoir beaucoup de maturité, sans être un candidat à la relève. Un profil de compétences et des critères d’identification discriminants sont donc essentiels afin d’identifier les ressources ayant réellement le potentiel d’accéder à des postes de niveau plus élevé. Une évaluation de potentiel de gestion externe peut être très utile afin de contribuer à objectiver le processus d’identification, en ne se fiant pas uniquement au jugement des supérieurs hiérarchiques.

2.  Confondre « hauts performants » et « hauts potentiels »

Un haut potentiel est assurément un bon performant, sans nécessairement être, un haut performant. Il se distingue par son potentiel à gravir des échelons supérieurs. À l’inverse, un haut performant n’est pas nécessairement un haut potentiel. On souhaite bien évidemment retenir les deux types de talents au sein de nos organisations, mais il est essentiel de distinguer les deux, car on aura beau développer un haut performant, il n’aura pas le potentiel de gravir d’autres échelons avec le succès attendu.

3. Négliger les intérêts et les aspirations

Dans ce contexte de pénurie de relève, plusieurs gestionnaires sont tellement soucieux d’investir dans leurs hauts potentiels qu’ils en oublient de considérer leurs intérêts et leurs aspirations. Le succès à des postes supérieurs est aussi dépendant de l’engagement des personnes dans leur développement et, pour ce faire, il est essentiel d’évaluer la compatibilité du cheminement convoité avec les aspirations et les forces naturelles de l’individu.

4. Le syndrome du « poulain »

Il arrive souvent qu’un gestionnaire senior prenne sous son aile un talent qu’il perçoit très prometteur. Bien que cette initiative soit en principe très positive, il arrive à l’occasion que l’individu en question n’ait pas les qualités nécessaires pour se qualifier à titre de relève. C’est parfois par exemple un excellent expert, mais qui n’a pas les qualités requises pour accéder à un rôle de gestionnaire. Ce peut aussi être un excellent cadre intermédiaire, mais qui n’a pas le potentiel nécessaire pour accéder à des niveaux plus stratégiques. Le défi consiste à rallier ce gestionnaire à une juste évaluation de la contribution de cet individu et à éviter les promesses irréalistes et leur lot de déception. Un jugement professionnel externe basé sur une juste évaluation du potentiel de l’individu peut être d’une grande aide pour créer un meilleur consensus.

5. Démobiliser les bons soldats !

En donnant trop de visibilité aux hauts potentiels ou en leur octroyant un cheminement privilégié trop visible, on risque bien souvent de démobiliser les bons performants ou les hauts performants. Il est donc essentiel de communiquer avec nuance et finesse en s’assurant d’un traitement équilibré de l’ensemble des talents qu’ils soient hauts potentiels, hauts performants ou bons performants. À défaut de le faire, la rétention de plusieurs bons éléments pourraient en souffrir, au profit des compétiteurs…

Conclusion

Le défi en matière de relève, c’est d’implanter un programme simple qui cible les individus possédant le meilleur potentiel de développement face à certains rôles ou postes à risque. Cependant, ceci ne peut se faire sans considérer aussi la compatibilité avec les motivations, les forces naturelles et les aspirations de ces individus. Seuls des critères d’identification objectifs et le recours à des sources d’information diversifiées pour bien cerner le potentiel des individus, pourront permettre d’éviter des erreurs d’identification coûteuses.

Un partenariat d’affaires véritable entre les professionnels en ressources humaines et les gestionnaires opérationnels peut permettre de développer une vision commune et réaliste du bassin de relève afin d’en accélérer le développement et de bien gérer le risque de relève.

À propos de l’auteure

Jacqueline Codsi*, CRIA, M. Ps. org., ASC, est directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel chez Optimum Talent et chargée de cours à l’ÉNAP. Elle a oeuvré tant à titre de gestionnaire en gestion des ressources humaines et développement organisationnel qu’à titre de consultante stratégique et coach dans des organisations de secteurs diversifiés. Elle s’est spécialisée ces dernières années en développement organisationnel, développement du leadership et de la relève ainsi qu’en gestion du changement.

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Renforcer la dynamique collaborative au sein du conseil : Première partie


Poursuivant notre politique de collaboration avec des experts en gouvernance, nous avons demandé à Hélène Solignac*, associée responsable des activités “gouvernance” de la firme française Rivoli Consulting, d’agir à titre d’auteure invitée. Le billet proposé est récemment paru sur son blogue; l’auteure explique, dans un premier temps, pourquoi il est important de renforcer la collaboration au sein de l’équipe du conseil. La question du comment sera abordée dans un article subséquent.

Un conseil n’est pas un groupe comme les autres : de taille très variable selon le type d’organisation (sociétés par actions cotées ou non cotées, mutuelles et institutions de prévoyance, associations et fondations..), ou leur actionnariat (familial, investisseurs institutionnels, private equity, public,…), il est composé de membres dont l’expérience, l’expertise, la culture sont de plus en plus diversifiées : c’est d’ailleurs une pratique de bonne gouvernance que de nommer au sein des conseils, aux côtés des représentants des actionnaires/sociétaires, des salariés et des dirigeants de l’entreprise, des administrateurs indépendants qui apportent un regard externe et veillent à la préservation des intérêts des actionnaires minoritaires non représentés au conseil. La diversification des conseils est largement encouragée par les codes de gouvernance, et compte parmi les propositions du plan d’action de la Commission Européenne de décembre 2012.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

par Hélène Solignac*

Renforcer la dynamique collaborative au sein du conseil : pourquoi, comment ?

Souvent de cultures différentes, les administrateurs ne partagent donc pas tous la culture de l’entreprise. C’est aussi fréquemment le cas du dirigeant exécutif, lorsqu’il est recruté à l’extérieur.

Par ailleurs, contrairement aux comités de direction, les membres des conseils passent très peu de temps à travailler ensemble : le nombre de séances se situe en moyenne entre 6 et 9 par an dans les sociétés cotées. Or le conseil, organe collégial, doit non seulement débattre, mais aussi être capable de prendre rapidement des décisions qui seront ensuite assumées par l’ensemble de ses membres.

Comment alors faire de ce groupe hétérogène une équipe efficace, à même de soutenir et de challenger le management, de jouer pleinement son rôle de contrôle, mais aussi de proposer des orientations, de sélectionner le dirigeant et d’évaluer sa performance, d’être le garant de l’intérêt social et de la pérennité de l’entreprise ?

Comment dépasser les enjeux de pouvoirs, les coalitions, prendre en compte tous les points de vue et parvenir au consensus ?

Comment intégrer les nouveaux membres, le conseil étant amené à se renouveler régulièrement ?

Comment gérer la relation avec l’exécutif de l’entreprise ?

Comment organiser le processus de décision pour le rendre le plus efficace possible ?

English: Helicopter view of the Crédit Lyonnai...
English: Helicopter view of the Crédit Lyonnais tower in Lyon (France) Français : Vue d’hélicoptère de la tour du crédit lyonnais à Lyon (France) (Photo credit: Wikipedia)

Au-delà des compétences techniques, le processus de sélection des administrateurs prend désormais de plus en plus en compte les qualités personnelles du candidat : capacité à intégrer la culture et les valeurs de l’entreprise, vision d’ensemble, écoute, capacité à présenter clairement son point de vue, à poser des questions (et à obtenir des réponses), à débattre de façon constructive, capacité à travailler en équipe et à accepter la décision collective…toutes qualités utiles pour adopter la posture d’un membre du conseil, bien différente de celle d’un dirigeant exécutif habitué à décider seul en tant que responsable hiérarchique.

Le président a bien évidemment un rôle clé : organiser la prise de parole, encourager systématiquement  les contributions au débat, et favoriser des prises de décision consensuelles, mais aussi fixer l’ordre du jour,  veiller à la qualité de l’information et à l’intégration des nouveaux membres, recevoir régulièrement et individuellement les administrateurs, faciliter les contacts avec le management, s’assurer que les comités rendent compte de leurs travaux au conseil, gérer efficacement la relation avec l’exécutif, …

L’éventail de plus en plus large des sujets qui sont aujourd’hui du ressort du conseil, auquel répond la diversité des profils et des compétences de ses membres, nécessitent une implication de plus en plus forte du président en tant qu’animateur du conseil, afin d’obtenir les meilleures contributions individuelles possibles, et d’organiser un processus de décision efficace. Selon que les fonctions de président et de directeur général sont dissociées ou non, selon le mode de gouvernance du président, plus ou moins participatif, le travail collectif du conseil sera sensiblement différent.

Le conseil est un groupe humain dont le fonctionnement est particulièrement complexe, et les responsabilités considérables. La qualité des échanges, les attitudes des différents acteurs et les relations au sein du conseil sont déterminantes dans l’efficacité du processus de décision.

Nous reviendrons dans un prochain billet sur les moyens d’optimiser la dynamique collective du conseil et les relations entre ses membres.

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* Hélène Solignac est associée responsable des activités “gouvernance” de la firme Rivoli Consulting depuis 2009. Diplômée de Sciences Po, Hélène Solignac a exercé des responsabilités au sein du Crédit Lyonnais pendant près de 20 ans, d’abord en tant que responsable commercial auprès de grands groupes internationaux; elle a participé, comme secrétaire du conseil d’administration et des comités de direction générale, à la privatisation et à l’introduction en bourse de la banque, avant de prendre en charge le suivi des filiales et participations à la direction financière du groupe, où elle a exercé des mandats d’administrateur dans différentes filiales.

En 2006, elle a rejoint InvestorSight, conseil en communication financière, membre associé de l’Institut Français des Administrateurs, comme responsable du pôle Gouvernance ; elle a développé une activité de conseil en préparation d’assemblées générales et est notamment intervenue sur des dossiers d’activisme actionnarial ; elle a participé à différentes études sur ce thème des assemblées générales qu’elle a présentées dans le cadre de Matinales de l’IFA et a également été rédactrice de la « Lettre des AG » (analyse des assemblées générales du SBF 120).

Elle est présentement Corporate Advisory auprès de Sodali, conseillère en relations actionnariales pour les sociétés cotées, responsable de la formation « Actif humain » du Certificat Administrateur de Société Sciences Po-IFA, Co-fondatrice du Cercle des Administrateurs Sciences Po, membre de l’IFA et de l’AFGE (Association Française de Gouvernement d’Entreprise) et administratrice de l’association humanitaire Matins du Soleil.

La formation d’administrateurs de sociétés (ASC) du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)


Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est né de la volonté de quatre partenaires fondateurs d’offrir aux administrateurs de sociétés une formation unique et de haut niveau, axée sur les meilleures pratiques de gouvernance. Depuis sa création en mars 2005, le Collège a admis plus de 1000 administrateurs dans ses différentes formations.

Collège des administrateurs de sociétés | CAS

Excellence | Éthique | Ouverture | Engagement

Le Collège contribue au développement et à la promotion de la bonne gouvernance en offrant aux administrateurs de sociétés une formation de la plus haute qualité dans un environnement dynamique de partage du savoir et une source d’information privilégiée à la fine pointe des meilleures pratiques.

Le Collège des administrateurs de sociétés, c’est :

Un centre de formation à l’avant-garde des plus hauts standards de gouvernance répondant aux multiples besoins des administrateurs, tant à Québec, qu’à Montréal ;

Une équipe d’intervenants-formateurs, reconnus pour leur expertise, leur ouverture et leur passion ;

Des administrateurs provenant de tous milieux: des sociétés publiques, privées, d’État, municipales ou parapubliques, des coopératives, des associations, des OBNL, etc. ;

Un programme de certification universitaire en gouvernance unique au Québec menant à la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC) et jouissant d’une reconnaissance pancanadienne grâce à une entente avec le Directors College de l’Université McMaster ;

Une base de données en ligne présentant 600 profils d’administrateurs de sociétés certifiés ;

Une expérience enrichissante permettant aux administrateurs de développer un réseau de contacts privilégié.

Perfectionnez vos compétences en gouvernance

Ce qui fait la renommée du Collège des administrateurs de sociétés est sans aucun doute l’ouverture et l’innovation dont il s’est inspiré pour établir une offre de formations unique, recherchée et adaptée aux besoins des administrateurs de sociétés.

Des formations diversifiées

La certification universitaire en gouvernance de sociétés comprend cinq (5) modules d’une durée de trois (3) jours chacun et son cheminement peut varier entre douze et dix-huit mois

Gouvernance des régimes de retraite (Durée : 2 jours)

Gouvernance des services financiers (Durée : 2 jours)

Gouvernance des PME (Durée : 2 jours)

Les formations d’une durée de trois jours de même que les modules du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés ont lieu les jeudi, vendredi et samedi.

Une approche stimulante pour un perfectionnement optimisé

Quelle que soit votre provenance, votre cheminement professionnel ou votre secteur d’activité, les formations du Collège vous permettent de bénéficier :

D’une expérience Québec-Montréal vous permettant de côtoyer, d’échanger et de développer un réseau de contact avec des gestionnaires et des administrateurs de différents secteurs et milieux d’affaires ;

D’un environnement valorisant les échanges entre les participants et les intervenants ;

D’un programme de certification universitaire sous la responsabilité d’un directeur de programme et d’une équipe de professeurs de l’Université Laval et d’intervenants de renom de la pratique privée.

Reconnaissance professionnelle

Des ententes de partenariat avec plusieurs ordres et organismes professionnels reconnaissent la valeur des formations du Collège.

La maximisation de la valeur des actions est-elle incompatible avec le développement durable ?


Aujourd’hui, j’ai choisi de partager avec vous un article de Richard Lawton* sur l’importance pour les conseils d’administration d’intégrer la perspective du développement durable et de la responsabilité sociale dans leur processus décisionnel.

Je crois que les C.A. doivent prendre leurs responsabilités (prendre l’intérêt de l’entreprise comme un tout) et ne pas céder à la pression des actionnaires qui souhaitent réaliser des gains à court terme …

« Managing the tension between maximizing shareholder value and integrating sustainability into corporate strategy requires adaptive leadership at the Board level ».

Is Maximizing Shareholder Value Inherently Incompatible with Sustainability?

« What is the purpose of a publicly traded company?  Are maximizing profits and share price synonymous with maximizing shareholder value?  How do shareholders who may have diverse goals, interests and motives define value?  Answers to fundamental questions like these, along with the underlying assumptions behind them, are being surfaced and re-examined as concepts like sustainability, corporate social responsibility (CSR), and the triple bottom line have become part of common business nomenclature. While social enterprises like benefit corporations are leading a structural shift toward a more generative and less extractive economic system, publicly traded companies still wield the greatest influence over the economy’s design and function since they account for the vast majority of global G.D.P…

English: The "three pillars" of sust...
English: The « three pillars » of sustainability bounded by the environment (earth, life) (Photo credit: Wikipedia)

The National Association of Corporate Directors (NACD), with over 13,000 director members, recently published a cover story for it’s NACD Directorship magazine entitled “Sustainability Rising.” The article is an ambitious attempt at offering directors a comprehensive and multi-faceted overview of sustainability and its growing importance as a governance issue. Noting that corporate sustainability can be an enigmatic term, the article cites The Dow Jones World Sustainability Index’s definition of it as being “an approach to creating long-term shareholder value by embracing opportunities and managing risks deriving from economic, environmental, and social trends and challenges.”

This ambiguous definition seems to suggest that sustainability is just another possible means to the desired end of creating long-term shareholder value.  But is creating long-term shareholder value the only desired end of a corporation?  Could social and environmental measures of value also be desired ends alongside economic value?  Isn’t this what triple bottom line means?

Maximizing Shareholder Value:  Legal Requirement or Managerial Choice?

In her insightful book “The Shareholder Value Myth,” Cornell Law School Professor Lynn Stout explains how, contrary to popular belief, corporate law does not require boards of directors to maximize shareholder value.  Lynn argues that stakeholder statutes and the business judgment rule give directors the latitude necessary to consider the interests of other stakeholders, such as employees and the environmental impacts on communities, in establishing corporate goals and strategy – even at the expense of short-term profits or share price. She also illustrates how a myopic focus on share price paradoxically ends up harming shareholders and other stakeholders over the long-term, since such a one-dimensional approach induces and rewards behavior that is at odds with natural laws that govern all complex systems ».

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*Richard Lawton is Founder & Principal of Triple Ethos, LLC, http://www.tripleethos.com a consultancy that works with organizations to integrate sustainability values into board governance and strategy.  He earned his MBA in Sustainability from Antioch University New England in 2012, and is a Governance Fellow with the National Association of Corporate Directors

Shareholder Proposals Show Investors are Pushing for More Disclosure… (prweb.com)

How shareholder advocacy is impacting corporate sustainability (guardian.co.uk)

The triple bottom line: Young Canadian found his calling in corporate responsibility (metronews.ca)

Corporate Sustainability Drives Public Confidence, Survey Finds (environmentalleader.com)

Employees Take Corporate Sustainability Efforts Home, Study Says (environmentalleader.com)

« Twenty years on, corporate sustainability still lacking » (interfacecutthefluff.com)

Corporations Can No Longer Sleepwalk Towards Sustainability (cleantechnica.com)

Sustainability as a new business strategy (ecoseed.org)

L’audit interne | Une profession en évolution


L’audit interne prend de plus en plus d’importance au sein des organisations. Le Journal of Accountancy vient de publier les résultats d’une enquête portant sur l’évolution de la profession d’auditeur interne. Ce survey semi-annuel est mené par l’Institut des auditeurs internes (IIA ) auprès de 545 chefs de l’audit interne nord-américains. Cet article a été porté à mon attention par Denis Lefort, Expert-conseil | Gouvernance, Audit, Contrôle.

Vos commentaires sont toujours très appréciés. Bonne lecture à tous et toutes.

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Dominique Pannier, Director of Internal Audit ...
Dominique Pannier, Director of Internal Audit of the OECD (Photo credit: OECD)

« Companies are devoting more money and staff to internal audit. Half of companies are maintaining their internal audit budget, and 41% plan to increase their spending, according to The Pulse of the Profession, a twice-annual survey of North American audit executives by The Institute of Internal Auditors (IIA). That’s the highest percentage of projected increases since the survey began in 2008. Also, the number of companies projected to shrink the internal audit budget (9%) is at a low point, beating the previous low of 14% from four years ago. Twenty-four percent of companies plan to increase staffing in the internal audit department, 71% plan to maintain staffing, and 5% plan to decrease staffing.

Vous pouvez lire la suite en suivant le lien suivant :

Budget, staff projected to rise for internal audit departments

Strongest Outlook for Internal Audit Resources in Five Years, Reports The Institute of Internal Auditors (virtual-strategy.com)

Research Proposal on Internal Auditing in an Organization (ivythesis.typepad.com)

Reprise – Le développement de la relève pour des postes de haute direction


S’intéressant à la planification des ressources humaines et à la gestion de la relève, ce texte est le second d’une série de deux articles publié par l’auteure invitée, Jacqueline Codsi. Alors que le premier article publié hier traitait des pièges dont il faut se méfier lors de l’identification de la relève, celui-ci est consacré aux erreurs à éviter lors du développement de la relève.

Par Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps.org., ASC, directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel, Optimum Talent*

Le défi d’avoir une relève prête au bon moment à occuper certains postes cruciaux ou à remplacer certaines personnes clés n’est pas toujours facile à relever. Les dirigeants sont souvent préoccupés par le degré de préparation de la relève, que ce soit la relève de gestion ou d’expertise. Il arrive trop souvent qu’un successeur soit nommé trop rapidement et que l’on constate par la suite qu’il n’était pas prêt, entraînant ainsi des problèmes de performance pouvant même affecter la compétitivité de l’organisation. Dans ces cas, la première question à se poser est la suivante : « Cette personne avait-elle les qualités nécessaires, en termes de potentiel, de motivation et d’engagement, pour s’investir dans un processus de développement accéléré ? » Sans ces prérequis, le développement de l’individu sera plafonné et le degré de préparation attendu ne sera jamais atteint. Force est de constater que, même quand on parvient à identifier les individus ayant véritablement ce potentiel, le défi d’accélérer leur développement pour qu’ils assument avec succès les rôles visés est souvent complexe.

Que vous soyez un dirigeant, un gestionnaire opérationnel ou un professionnel de la gestion des ressources humaines, cet article devrait vous permettre de remettre en question vos manières de faire afin d’éviter six des pièges les plus courants lors du développement de la relève.

1. Développer des attentes irréalistes chez les hauts potentiels

Une erreur commune commise par plusieurs gestionnaires de hauts potentiels consiste à leur faire des promesses afin de les retenir au sein de l’organisation. Lorsque les promesses ne sont pas tenues, les conséquences peuvent être désastreuses et mener soit au départ des talents que l’on souhaitait fidéliser, soit à leur démobilisation.

2. « Brûler » un talent

C’est un art que d’identifier le prochain mouvement de développement. Le défi consiste à sortir la personne de sa zone de confort, en lui offrant un niveau de défi qui l’incite au dépassement, mais qui demeure réaliste. Monter une marche trop haute d’un seul coup ou sauter des étapes peut être fatal et contribuer à démolir la crédibilité et la confiance d’un talent émergent. À l’inverse, gravir des marches trop peu élevées risque de ralentir le développement et même de ne pas assouvir le besoin de réalisation du haut potentiel qui pourrait chercher ailleurs à combler sa soif de défis.

3. Mal cibler le plan de développement

Il arrive qu’on investisse beaucoup dans le développement d’un haut potentiel, mais en ciblant mal ses priorités de développement ou en identifiant des moyens de perfectionnement peu appropriés. De ce fait, son développement sera grandement ralenti et il ne parviendra pas à atteindre le degré de préparation nécessaire pour accéder avec succès aux rôles convoités.  Il faut éviter de se fier uniquement à une auto-évaluation ou au jugement de gestionnaires peu outillés dans le domaine du développement des compétences. Le recours par exemple à une évaluation du potentiel de gestion en regard des compétences visées, fondée sur plusieurs instruments de mesure validés, est sans conteste une bonne pratique. Le choix des moyens de développement peut aussi faire toute la différence… car rappelons que le leadership ne s’apprend vraiment ni dans les livres, ni en salle de cours.

4. Abandonner le haut potentiel face à son développement

Plusieurs organisations soucieuses de s’assurer de l’engagement des hauts potentiels dans leur développement et de ne pas créer d’attentes irréalistes leur confient l’entière responsabilité de piloter leur développement. Ce n’est pas tout d’identifier un haut potentiel, il faut le soutenir dans l’élaboration de son plan de développement et dans sa réalisation. Afin d’assurer le succès de ce développement accéléré, un bon encadrement par son supérieur, une rétroaction liée aux cibles de développement, l’accès à des moyens de développement organisationnel, tels des mandats spéciaux, ainsi que l’accès à un comité ou à un nouveau défi, sont essentiels.

5. Des coachs internes qui font plus de mal que de bien

Bien que le recours à du coaching soit fort approprié dans le cadre du développement des hauts potentiels, il est essentiel de se rappeler que tous les supérieurs, même ceux qui sont de bons gestionnaires, n’ont pas nécessairement la préparation nécessaire pour agir à titre de coach. Il arrive même qu’il ne soit pas souhaitable de laisser un haut potentiel s’inspirer du modèle de gestion de son supérieur… Investir dans le développement des supérieurs pour qu’ils soient plus en mesure d’accompagner le développement de la relève constitue un excellent investissement.

6. Surévaluer le degré de préparation

Beaucoup de dirigeants ont tendance à être trop confiants ou à sous-estimer le temps nécessaire à des hauts potentiels pour accéder au degré de préparation requis. Bien évaluer ce degré de préparation est essentiel pour bien gérer le risque de relève, mais ce n’est pas une chose simple. Là encore, notre intuition peut être de mauvais conseil. Le recours à certains systèmes d’évaluation du potentiel permettant de comparer le profil de l’individu à celui des hauts performants dans des rôles comparables au poste visé est alors extrêmement pertinent.  

En conclusion

La gestion de la relève requiert énormément de doigté pour l’identification, la communication et le développement des compétences. Il est essentiel de saisir qu’on ne s’improvise pas « conseiller en développement » ou coach de carrière. Les meilleurs programmes de relève sont le résultat d’un partenariat entre :

– des hauts potentiels engagés dans leur développement;

– leurs supérieurs hiérarchiques qui leur fournissent la rétroaction nécessaire et leur facilitent l’accès à certains moyens de développement;

– le service des ressources humaines, qui peut faciliter certains mouvements de développement et jouer un rôle de conseil et de vigie;

– et, bien souvent, la vision externe de spécialistes en développement du leadership, de coachs, de psychologues organisationnels ou d’autres professionnels spécialisés.

* À propos de l’auteure

Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps. org., ASC, est directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel chez Optimum Talent et chargée de cours à l’ÉNAP. Elle a oeuvré tant à titre de gestionnaire en gestion des ressources humaines et développement organisationnel qu’à titre de consultante stratégique et coach dans des organisations de secteurs diversifiés. Elle s’est spécialisée ces dernières années en développement organisationnel, développement du leadership et de la relève ainsi qu’en gestion du changement.

Le développement de la relève pour des postes de haute direction


S’intéressant à la planification des ressources humaines et à la gestion de la relève, ce texte est le second d’une série de deux articles publié par l’auteure invitée, Jacqueline Codsi. Alors que le premier article publié hier traitait des pièges dont il faut se méfier lors de l’identification de la relève, celui-ci est consacré aux erreurs à éviter lors du développement de la relève.

Par Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps.org., ASC, directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel, Optimum Talent*

Le défi d’avoir une relève prête au bon moment à occuper certains postes cruciaux ou à remplacer certaines personnes clés n’est pas toujours facile à relever. Les dirigeants sont souvent préoccupés par le degré de préparation de la relève, que ce soit la relève de gestion ou d’expertise. Il arrive trop souvent qu’un successeur soit nommé trop rapidement et que l’on constate par la suite qu’il n’était pas prêt, entraînant ainsi des problèmes de performance pouvant même affecter la compétitivité de l’organisation. Dans ces cas, la première question à se poser est la suivante : « Cette personne avait-elle les qualités nécessaires, en termes de potentiel, de motivation et d’engagement, pour s’investir dans un processus de développement accéléré ? » Sans ces prérequis, le développement de l’individu sera plafonné et le degré de préparation attendu ne sera jamais atteint. Force est de constater que, même quand on parvient à identifier les individus ayant véritablement ce potentiel, le défi d’accélérer leur développement pour qu’ils assument avec succès les rôles visés est souvent complexe. 

Que vous soyez un dirigeant, un gestionnaire opérationnel ou un professionnel de la gestion des ressources humaines, cet article devrait vous permettre de remettre en question vos manières de faire afin d’éviter six des pièges les plus courants lors du développement de la relève. 

1. Développer des attentes irréalistes chez les hauts potentiels

Une erreur commune commise par plusieurs gestionnaires de hauts potentiels consiste à leur faire des promesses afin de les retenir au sein de l’organisation. Lorsque les promesses ne sont pas tenues, les conséquences peuvent être désastreuses et mener soit au départ des talents que l’on souhaitait fidéliser, soit à leur démobilisation.  

2. « Brûler » un talent

C’est un art que d’identifier le prochain mouvement de développement. Le défi consiste à sortir la personne de sa zone de confort, en lui offrant un niveau de défi qui l’incite au dépassement, mais qui demeure réaliste. Monter une marche trop haute d’un seul coup ou sauter des étapes peut être fatal et contribuer à démolir la crédibilité et la confiance d’un talent émergent. À l’inverse, gravir des marches trop peu élevées risque de ralentir le développement et même de ne pas assouvir le besoin de réalisation du haut potentiel qui pourrait chercher ailleurs à combler sa soif de défis.  

3. Mal cibler le plan de développement

Il arrive qu’on investisse beaucoup dans le développement d’un haut potentiel, mais en ciblant mal ses priorités de développement ou en identifiant des moyens de perfectionnement peu appropriés. De ce fait, son développement sera grandement ralenti et il ne parviendra pas à atteindre le degré de préparation nécessaire pour accéder avec succès aux rôles convoités.  Il faut éviter de se fier uniquement à une auto-évaluation ou au jugement de gestionnaires peu outillés dans le domaine du développement des compétences. Le recours par exemple à une évaluation du potentiel de gestion en regard des compétences visées, fondée sur plusieurs instruments de mesure validés, est sans conteste une bonne pratique. Le choix des moyens de développement peut aussi faire toute la différence… car rappelons que le leadership ne s’apprend vraiment ni dans les livres, ni en salle de cours.  

4. Abandonner le haut potentiel face à son développement

Plusieurs organisations soucieuses de s’assurer de l’engagement des hauts potentiels dans leur développement et de ne pas créer d’attentes irréalistes leur confient l’entière responsabilité de piloter leur développement. Ce n’est pas tout d’identifier un haut potentiel, il faut le soutenir dans l’élaboration de son plan de développement et dans sa réalisation. Afin d’assurer le succès de ce développement accéléré, un bon encadrement par son supérieur, une rétroaction liée aux cibles de développement, l’accès à des moyens de développement organisationnel, tels des mandats spéciaux, ainsi que l’accès à un comité ou à un nouveau défi, sont essentiels. 

5. Des coachs internes qui font plus de mal que de bien

Bien que le recours à du coaching soit fort approprié dans le cadre du développement des hauts potentiels, il est essentiel de se rappeler que tous les supérieurs, même ceux qui sont de bons gestionnaires, n’ont pas nécessairement la préparation nécessaire pour agir à titre de coach. Il arrive même qu’il ne soit pas souhaitable de laisser un haut potentiel s’inspirer du modèle de gestion de son supérieur… Investir dans le développement des supérieurs pour qu’ils soient plus en mesure d’accompagner le développement de la relève constitue un excellent investissement. 

6. Surévaluer le degré de préparation

Beaucoup de dirigeants ont tendance à être trop confiants ou à sous-estimer le temps nécessaire à des hauts potentiels pour accéder au degré de préparation requis. Bien évaluer ce degré de préparation est essentiel pour bien gérer le risque de relève, mais ce n’est pas une chose simple. Là encore, notre intuition peut être de mauvais conseil. Le recours à certains systèmes d’évaluation du potentiel permettant de comparer le profil de l’individu à celui des hauts performants dans des rôles comparables au poste visé est alors extrêmement pertinent.  

En conclusion

La gestion de la relève requiert énormément de doigté pour l’identification, la communication et le développement des compétences. Il est essentiel de saisir qu’on ne s’improvise pas « conseiller en développement » ou coach de carrière. Les meilleurs programmes de relève sont le résultat d’un partenariat entre : 

– des hauts potentiels engagés dans leur développement;

– leurs supérieurs hiérarchiques qui leur fournissent la rétroaction nécessaire et leur facilitent l’accès à certains moyens de développement;

– le service des ressources humaines, qui peut faciliter certains mouvements de développement et jouer un rôle de conseil et de vigie;

– et, bien souvent, la vision externe de spécialistes en développement du leadership, de coachs, de psychologues organisationnels ou d’autres professionnels spécialisés.

* À propos de l’auteure

Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps. org., ASC, est directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel chez Optimum Talent et chargée de cours à l’ÉNAP. Elle a oeuvré tant à titre de gestionnaire en gestion des ressources humaines et développement organisationnel qu’à titre de consultante stratégique et coach dans des organisations de secteurs diversifiés. Elle s’est spécialisée ces dernières années en développement organisationnel, développement du leadership et de la relève ainsi qu’en gestion du changement.

Le processus d’identification de la relève pour des postes de hauts niveaux


Le processus d’identification de la relève est l’une des grandes préoccupations des administrateurs et des hauts dirigeants des entreprises. Afin de répondre aux questions touchant l’identification de la relève, nous avons invité une spécialiste en gestion des ressources humaines, Mme Jacqueline Codsi, à publier les résultats de ses réflexions sur le sujet. Ce billet est le premier d’une série de deux articles. Il est consacré aux erreurs à éviter lors de l’identification de la relève. L’article suivant traitera des pièges dont il faut se méfier lors du développement de cette relève.

Par Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps.org., ASC, directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel, Optimum Talent*

Avec le départ à la retraite des baby-boomers et la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et intéressée à occuper des fonctions de responsabilités, la gestion de la relève est l’un des risques majeurs auxquels font face la plupart des organisations. Elle constitue l’une des préoccupations prioritaires des conseils d’administration d’aujourd’hui, qui exigent des plans d’action solides pour parer aux risques en découlant. Le service des ressources humaines est donc de plus en plus sollicité et doit livrer des programmes performants.

Le livrable attendu consiste essentiellement à :

Avoir une relève prête au bon moment à occuper certains postes cruciaux ou à remplacer certaines personnes clés, et ce, avec le niveau de performance et de succès attendu.


Même au sein d’entreprises qui investissent beaucoup dans la gestion de la relève, il n’est pas rare d’observer soit :

– qu’on n’identifie pas adéquatement les candidats ayant le meilleur potentiel de relève;

– qu’on ne développe pas adéquatement cette relève, ce qui ralentit le rythme et la qualité de son développement;

– ou encore qu’on éprouve des difficultés à retenir les hauts potentiels.

Que vous soyez un dirigeant, un gestionnaire opérationnel ou un professionnel de la gestion des ressources humaines, cet article devrait vous permettre de remettre en question vos manières de faire afin d’éviter cinq des pièges les plus courants lors de l’identification de la relève.

1. Le « pifomètre » pour identifier les hauts potentiels

Beaucoup de gestionnaires sont convaincus qu’ils sont en mesure de reconnaître un haut potentiel simplement en le « regardant aller ». On constate souvent l’absence d’un profil de compétences ou le recours à des critères qui ne sont pas discriminants. Par exemple, une excellente performance ou encore la maturité sont-elles des critères permettant d’identifier la relève ? On peut être très performant et avoir beaucoup de maturité, sans être un candidat à la relève. Un profil de compétences et des critères d’identification discriminants sont donc essentiels afin d’identifier les ressources ayant réellement le potentiel d’accéder à des postes de niveau plus élevé. Une évaluation de potentiel de gestion externe peut être très utile afin de contribuer à objectiver le processus d’identification, en ne se fiant pas uniquement au jugement des supérieurs hiérarchiques.

2.  Confondre « hauts performants » et « hauts potentiels »

Un haut potentiel est assurément un bon performant, sans nécessairement être, un haut performant. Il se distingue par son potentiel à gravir des échelons supérieurs. À l’inverse, un haut performant n’est pas nécessairement un haut potentiel. On souhaite bien évidemment retenir les deux types de talents au sein de nos organisations, mais il est essentiel de distinguer les deux, car on aura beau développer un haut performant, il n’aura pas le potentiel de gravir d’autres échelons avec le succès attendu.

3. Négliger les intérêts et les aspirations

Dans ce contexte de pénurie de relève, plusieurs gestionnaires sont tellement soucieux d’investir dans leurs hauts potentiels qu’ils en oublient de considérer leurs intérêts et leurs aspirations. Le succès à des postes supérieurs est aussi dépendant de l’engagement des personnes dans leur développement et, pour ce faire, il est essentiel d’évaluer la compatibilité du cheminement convoité avec les aspirations et les forces naturelles de l’individu.

4. Le syndrome du « poulain »

Il arrive souvent qu’un gestionnaire senior prenne sous son aile un talent qu’il perçoit très prometteur. Bien que cette initiative soit en principe très positive, il arrive à l’occasion que l’individu en question n’ait pas les qualités nécessaires pour se qualifier à titre de relève. C’est parfois par exemple un excellent expert, mais qui n’a pas les qualités requises pour accéder à un rôle de gestionnaire. Ce peut aussi être un excellent cadre intermédiaire, mais qui n’a pas le potentiel nécessaire pour accéder à des niveaux plus stratégiques. Le défi consiste à rallier ce gestionnaire à une juste évaluation de la contribution de cet individu et à éviter les promesses irréalistes et leur lot de déception. Un jugement professionnel externe basé sur une juste évaluation du potentiel de l’individu peut être d’une grande aide pour créer un meilleur consensus.

5. Démobiliser les bons soldats !

En donnant trop de visibilité aux hauts potentiels ou en leur octroyant un cheminement privilégié trop visible, on risque bien souvent de démobiliser les bons performants ou les hauts performants. Il est donc essentiel de communiquer avec nuance et finesse en s’assurant d’un traitement équilibré de l’ensemble des talents qu’ils soient hauts potentiels, hauts performants ou bons performants. À défaut de le faire, la rétention de plusieurs bons éléments pourraient en souffrir, au profit des compétiteurs…

Conclusion

Le défi en matière de relève, c’est d’implanter un programme simple qui cible les individus possédant le meilleur potentiel de développement face à certains rôles ou postes à risque. Cependant, ceci ne peut se faire sans considérer aussi la compatibilité avec les motivations, les forces naturelles et les aspirations de ces individus. Seuls des critères d’identification objectifs et le recours à des sources d’information diversifiées pour bien cerner le potentiel des individus, pourront permettre d’éviter des erreurs d’identification coûteuses.

Un partenariat d’affaires véritable entre les professionnels en ressources humaines et les gestionnaires opérationnels peut permettre de développer une vision commune et réaliste du bassin de relève afin d’en accélérer le développement et de bien gérer le risque de relève.

* À propos de l’auteure

Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps. org., ASC, est directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel chez Optimum Talent et chargée de cours à l’ÉNAP. Elle a oeuvré tant à titre de gestionnaire en gestion des ressources humaines et développement organisationnel qu’à titre de consultante stratégique et coach dans des organisations de secteurs diversifiés. Elle s’est spécialisée ces dernières années en développement organisationnel, développement du leadership et de la relève ainsi qu’en gestion du changement.

En reprise – Les 25 sites WEB les plus utiles pour les hauts dirigeants selon Forbes


Lisez cet article de Mike Myatt de Forbes même si vous n’êtes pas un CEO et même si vous n’êtes pas un membre de la communauté d’affaires des É.U. ! Vous en aurez pour votre argent… euh, pour votre temps… Excellente liste des sites WEB les plus pertinents pour les administrateurs et les hauts dirigeants. Les suggestions sont regroupées en cinq catégories. Bonne lecture.

website ideas
website ideas (Photo credit: Sean MacEntee)

The Obvious But Overlooked

Unusual Suspects

News and Commentary

Research and Intelligence

Leadership & Strategy

Top 25 Websites for CEOs – Forbes

« If you want to shorten your shelf life as a CEO, it’s easy to do – be uninformed and disengaged. There’s a big world out there, and CEOs need to get out of their bubble and go see it for themselves. Too many chief executives live in an isolated world of constant travel, public policy and capital markets road shows, board and executive meetings, and management briefings – everything is filtered, packaged and fed to them. THIS IS A HUGE PROBLEM.

While many CEOs suffer from email, iPad and Smartphone addiction, the time spent on these devices is largely related to email, scheduling and logistics. The big miss here is far too little time is spent using the web as a digital learning medium. Successful CEOs don’t delegate business intelligence, learning, and listening – they do it themselves ».

Comment valoriser l’utilisation d’un C.A. robuste ?


C’est très difficile d’évaluer la contribution effective d’un conseil d’administration, composé d’as de la gouvernance. Le C.A. est, à mon avis, l’un des actifs intangibles les plus précieux et il faut accorder une attention très particulière au choix, à la formation, à l’information et à la conduite d’un groupe de personnes aussi talentueuses. Surtout, il faut que le président du C.A. (PCA) et le président et chef de la direction (PCD) sachent comment faire le meilleur emploi de ces talents. L’article publié par David Rehr de la George Washington University propose 7 actions que la direction des entreprises doit entreprendre afin de profiter au maximum de la synergie d’un C.A. (Board) de qualité exceptionnelle.

Creating a Great Board of Directors

« Having a strong board of directors has never been more important in today’s environment. The economy remains problematic. Competition is fierce. The media is filled with stories of unethical behavior or abuse of organizational stewardship. Whether you are involved in a corporation or a non-profit organization, you need a cohesive and focused group of advisers who can help the CEO and senior management move through these turbulent times.

But in our drive for success, we sometimes forget that our board should be composed of extremely talented individuals who run incredible enterprises. Their time is often divided among many activities. At a minimum, we should never waste their time, which is a precious commodity.

 
Paul. E. Arbogast, MATRIC Chairman of the Boar...

 
When we have a great board, it makes the mission (whether it is making great products, providing outstanding services, curing AIDS, or ending malaria in Africa) easier to achieve. So how can a CEO use his/her board members to maximize the enterprise’s success? Here are seven initiatives from top organizations I have worked with which achieved their organizational goals and had great success ».

L’article présente 7 initiatives très importantes pour valoriser le C.A. Cliquez sur le lien !

Connaître ecoDa (European Confederation of Directors’ Associations)


EcoDa (European Confederation of Directors’ Associations), est une organisation dont l’objectif est de repésenter les positions des administrateurs de sociétés européennes en matière de gouvernance à l’échelle européenne. Il est donc important de connaître la mission, les objectifs et les activités de cette organisation afin d’être au fait de l’évolution des règles de gouvernance au parlement européen.
 
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est membre de ecoDa dans la catégorie RESEARCH ASSOCIATES. Je vous encourage donc à visiter ce site.
 
 
European Confederation of Directors’ Associations
 

ecoDa, the European Confederation of Directors’ Associations, is a not-for-profit association acting as the “European voice of directors ”, active since March 2005 and based in Brussels .

Through its national institutes of directors (the main national institutes existing in Europe ), ecoDa represents around fifty-five thousand board directors from across the EU. ecoDa’s member organisations represent board directors from the largest public companies to the smallest private firms, both listed and unlisted.

ecoDa’s mission is to promote Corporate Governance at large, to promote the role of directors towards shareholders and corporate stakeholders, and to promote the success of its national institutes.

Comment l’attention accordée aux stakeholders contribue-t-elle au développement durable et la création de valeur à long terme ?


Voici un rapport de Deloitte sur l’importance à accorder aux parties prenantes (stakeholders), dont les actionnaires (shareholders), dans la réalisation du développement durable et la création de valeur à long terme.

Vous pouvez télécharger le document en version PDF

How stakeholders view a company, what they expect of the company, and how they understand the company’s impact on society and the environment, in addition to its financial results, can affect business value. Determining the impact on value of environmental, social and governance (ESG) issues to multiple stakeholders is becoming central to how many companies craft their sustainability strategy and report on their sustainability performance. This opens the door to a new vision of the business objective: enlightened value maximization, which seeks greater alignment between various stakeholders to generate long-term business value.

This paper describes:

  1. The impact shareholders and other stakeholders can have on corporate valuations by identifying and reacting to ESG risks
  2. How stakeholder perception of the company and its actions are likely to drive the corporate agenda, including ESG performance goal setting
  3. Strategic steps that can help a company mitigate the impact of stakeholder action on its bottom line, cost of capital and risk, and leverage new opportunities to generate business value.

Les liens entre la rémunération et le développement durable – Un rapport du Conference Board


Voici un rapport du Conference Board qui décrit comment une entreprise peut récompenser les efforts liés au développement durable. Les administrateurs de sociétés sont de plus en plus interpelés sur ces questions de « sustainability » et la direction doit s’assurer de bien mesurer les résultats accomplis afin de récompenser les réussites dans ce domaine.  

Linking executive compensation to sustainability performance

« Sustainability issues are becoming increasingly common in the boardroom, particularly as the volume of shareholder proposals regarding environmental and social policies has grown in recent proxy seasons. One area receiving attention from directors is the link between sustainability performance and executive compensation. This Director Notes discusses corporate directors’ increasing interest in sustainability matters, progress toward a notion of performance assessment that incorporates nonfinancial elements, and companies’ efforts to explain how they link incentive awards to sustainability targets in response to shareholder proposals filed on this topic since 2009. »

Capsules vidéos du CAS en gouvernance – La juricomptabilité et le développement durable


Le Collège des administrateurs de sociétés est fier de présenter la suite de sa première série « Capsules d’experts ». Huit experts du Collège partagent une réflexion le temps de 2 à 3 minutes en se prononçant sur des sujets d’actualité en gouvernance. Nous avons déjà présenté les quatres premières capsules la semaine dernière. La semaine prochaine, le Collège dévoilera les deux dernières capsules de sa série de huit.

Deux nouvelles « capsules d’experts » sont maintenant en ligne; ayant pour thèmes « La juricomptabilité » par M. François Filion et « Le développement durable » par Mme Johanne Gélinas.
Série « capsules d'experts »

À venir la semaine prochaine :

Dévoilement des deux dernières capsules

par André Courville

Associé principal, Ernst & Young

par Yan Cimon

Professeur agrégé en management, Université Laval

Cas en gouvernance de PME


Chaque semaine La Presse nous propose l’extrait d’un cas en gestion. Cette semaine, Mircea Gabriel Chirita, Claude Chapdelaine et Louis Jacques Filion, de HEC Montréal nous présente un cas très intéressant sur la gouvernance dans le contexte d’une PME.

Voici les questions posées:

Y a-t-il des inconvénients à mettre en place un comité consultatif ?
À partir de quand la mise en place d’un CC est-elle souhaitable pour une PME ?
Quelles sont les difficultés et les défis de la gestion d’un CC ?
Lien de l’article de la Presse : Cas en gouvernance de PME

Rapport d’activités 2010-2011 – Collège des administrateurs de sociétés (CAS)


Vous trouverez ci-dessous le rapport d’activités 2010-2011 du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Rapport d'activités 2010-2011 
 

Pages

Format PDF

 

2

Mot du président du C.A. et du président et chef de la direction du CAS

 

4

Mission, vision, valeurs

 

6

Partenaires fondateurs et conseil d’administration

 

8

Équipe du Collège et sites de formation

 

10

Programme de certification en gouvernance

 

12 Finissants 2010-2011  
16 Formations en gouvernance  
20 Bilan des activités  

28

Banque des ASC et le portrait de ceux-ci

 

32 Intervenants-formateurs et partenaires d’excellence  
     

 

Rapport d’activités 2010-2011 (document complet)

 

www.cas.ulaval.ca/cms/cas

Le site du NACD (National Association of Corporate Directors) : À consulter !


Je vous invite à consulter le site de cette grande organisation américaine afin de constater toutes les ressources qui sont mises à la disposition des membres de conseils d’administration. Vous y retrouver une mine d’informations sur la gouvernance.