Renforcer la dynamique collaborative au sein du conseil : Première partie


Poursuivant notre politique de collaboration avec des experts en gouvernance, nous avons demandé à Hélène Solignac*, associée responsable des activités “gouvernance” de la firme française Rivoli Consulting, d’agir à titre d’auteure invitée. Le billet proposé est récemment paru sur son blogue; l’auteure explique, dans un premier temps, pourquoi il est important de renforcer la collaboration au sein de l’équipe du conseil. La question du comment sera abordée dans un article subséquent.

Un conseil n’est pas un groupe comme les autres : de taille très variable selon le type d’organisation (sociétés par actions cotées ou non cotées, mutuelles et institutions de prévoyance, associations et fondations..), ou leur actionnariat (familial, investisseurs institutionnels, private equity, public,…), il est composé de membres dont l’expérience, l’expertise, la culture sont de plus en plus diversifiées : c’est d’ailleurs une pratique de bonne gouvernance que de nommer au sein des conseils, aux côtés des représentants des actionnaires/sociétaires, des salariés et des dirigeants de l’entreprise, des administrateurs indépendants qui apportent un regard externe et veillent à la préservation des intérêts des actionnaires minoritaires non représentés au conseil. La diversification des conseils est largement encouragée par les codes de gouvernance, et compte parmi les propositions du plan d’action de la Commission Européenne de décembre 2012.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

par Hélène Solignac*

Renforcer la dynamique collaborative au sein du conseil : pourquoi, comment ?

Souvent de cultures différentes, les administrateurs ne partagent donc pas tous la culture de l’entreprise. C’est aussi fréquemment le cas du dirigeant exécutif, lorsqu’il est recruté à l’extérieur.

Par ailleurs, contrairement aux comités de direction, les membres des conseils passent très peu de temps à travailler ensemble : le nombre de séances se situe en moyenne entre 6 et 9 par an dans les sociétés cotées. Or le conseil, organe collégial, doit non seulement débattre, mais aussi être capable de prendre rapidement des décisions qui seront ensuite assumées par l’ensemble de ses membres.

Comment alors faire de ce groupe hétérogène une équipe efficace, à même de soutenir et de challenger le management, de jouer pleinement son rôle de contrôle, mais aussi de proposer des orientations, de sélectionner le dirigeant et d’évaluer sa performance, d’être le garant de l’intérêt social et de la pérennité de l’entreprise ?

Comment dépasser les enjeux de pouvoirs, les coalitions, prendre en compte tous les points de vue et parvenir au consensus ?

Comment intégrer les nouveaux membres, le conseil étant amené à se renouveler régulièrement ?

Comment gérer la relation avec l’exécutif de l’entreprise ?

Comment organiser le processus de décision pour le rendre le plus efficace possible ?

English: Helicopter view of the Crédit Lyonnai...
English: Helicopter view of the Crédit Lyonnais tower in Lyon (France) Français : Vue d’hélicoptère de la tour du crédit lyonnais à Lyon (France) (Photo credit: Wikipedia)

Au-delà des compétences techniques, le processus de sélection des administrateurs prend désormais de plus en plus en compte les qualités personnelles du candidat : capacité à intégrer la culture et les valeurs de l’entreprise, vision d’ensemble, écoute, capacité à présenter clairement son point de vue, à poser des questions (et à obtenir des réponses), à débattre de façon constructive, capacité à travailler en équipe et à accepter la décision collective…toutes qualités utiles pour adopter la posture d’un membre du conseil, bien différente de celle d’un dirigeant exécutif habitué à décider seul en tant que responsable hiérarchique.

Le président a bien évidemment un rôle clé : organiser la prise de parole, encourager systématiquement  les contributions au débat, et favoriser des prises de décision consensuelles, mais aussi fixer l’ordre du jour,  veiller à la qualité de l’information et à l’intégration des nouveaux membres, recevoir régulièrement et individuellement les administrateurs, faciliter les contacts avec le management, s’assurer que les comités rendent compte de leurs travaux au conseil, gérer efficacement la relation avec l’exécutif, …

L’éventail de plus en plus large des sujets qui sont aujourd’hui du ressort du conseil, auquel répond la diversité des profils et des compétences de ses membres, nécessitent une implication de plus en plus forte du président en tant qu’animateur du conseil, afin d’obtenir les meilleures contributions individuelles possibles, et d’organiser un processus de décision efficace. Selon que les fonctions de président et de directeur général sont dissociées ou non, selon le mode de gouvernance du président, plus ou moins participatif, le travail collectif du conseil sera sensiblement différent.

Le conseil est un groupe humain dont le fonctionnement est particulièrement complexe, et les responsabilités considérables. La qualité des échanges, les attitudes des différents acteurs et les relations au sein du conseil sont déterminantes dans l’efficacité du processus de décision.

Nous reviendrons dans un prochain billet sur les moyens d’optimiser la dynamique collective du conseil et les relations entre ses membres.

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* Hélène Solignac est associée responsable des activités “gouvernance” de la firme Rivoli Consulting depuis 2009. Diplômée de Sciences Po, Hélène Solignac a exercé des responsabilités au sein du Crédit Lyonnais pendant près de 20 ans, d’abord en tant que responsable commercial auprès de grands groupes internationaux; elle a participé, comme secrétaire du conseil d’administration et des comités de direction générale, à la privatisation et à l’introduction en bourse de la banque, avant de prendre en charge le suivi des filiales et participations à la direction financière du groupe, où elle a exercé des mandats d’administrateur dans différentes filiales.

En 2006, elle a rejoint InvestorSight, conseil en communication financière, membre associé de l’Institut Français des Administrateurs, comme responsable du pôle Gouvernance ; elle a développé une activité de conseil en préparation d’assemblées générales et est notamment intervenue sur des dossiers d’activisme actionnarial ; elle a participé à différentes études sur ce thème des assemblées générales qu’elle a présentées dans le cadre de Matinales de l’IFA et a également été rédactrice de la « Lettre des AG » (analyse des assemblées générales du SBF 120).

Elle est présentement Corporate Advisory auprès de Sodali, conseillère en relations actionnariales pour les sociétés cotées, responsable de la formation « Actif humain » du Certificat Administrateur de Société Sciences Po-IFA, Co-fondatrice du Cercle des Administrateurs Sciences Po, membre de l’IFA et de l’AFGE (Association Française de Gouvernement d’Entreprise) et administratrice de l’association humanitaire Matins du Soleil.

Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes. Jacques Grisé est professeur titulaire retraité (associé) du département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Il est détenteur d’un Ph.D. de la Ivy Business School (University of Western Ontario), d’une Licence spécialisée en administration des entreprises (Université de Louvain en Belgique) et d’un B.Sc.Comm. (HEC, Montréal). En 1993, il a effectué des études post-doctorales à l’University of South Carolina, Columbia, S.C. dans le cadre du Faculty Development in International Business Program. Il a été directeur des programmes de formation en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de 2006 à 2012. Il est maintenant collaborateur spécial au CAS. Il a été président de l’ordre des administrateurs agréés du Québec de 2015 à 2017. Jacques Grisé a été activement impliqué dans diverses organisations et a été membre de plusieurs comités et conseils d'administration reliés à ses fonctions : Professeur de management de l'Université Laval (depuis 1968), Directeur du département de management (13 ans), Directeur d'ensemble des programmes de premier cycle en administration (6 ans), Maire de la Municipalité de Ste-Pétronille, I.O. (1993-2009), Préfet adjoint de la MRC l’Île d’Orléans (1996-2009). Il est présentement impliqué dans les organismes suivants : membre de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ), membre du Comité des Prix et Distinctions de l'Université Laval. Il préside les organisations suivantes : Société Musique de chambre à Ste-Pétronille Inc. (depuis 1989), Groupe Sommet Inc. (depuis 1986), Coopérative de solidarité de Services à domicile Orléans (depuis 2019) Jacques Grisé possède également une expérience de 3 ans en gestion internationale, ayant agi comme directeur de projet en Algérie et aux Philippines de 1977-1980 (dans le cadre d'un congé sans solde de l'Université Laval). Il est le Lauréat 2007 du Prix Mérite du Conseil interprofessionnel du Québec (CIQ) et Fellow Adm.A. En 2012, il reçoit la distinction Hommage aux Bâtisseurs du CAS. En 2019, il reçoit la médaille de l’assemblée nationale. Spécialités : Le professeur Grisé est l'auteur d’une soixantaine d’articles à caractère scientifique ou professionnel. Ses intérêts de recherche touchent principalement la gouvernance des sociétés, les comportements dans les organisations, la gestion des ressources humaines, les stratégies de changement organisationnel, le processus de consultation, le design organisationnel, la gestion de programmes de formation, notamment ceux destinés à des hauts dirigeants et à des membres de conseil d'administration.

2 réflexions sur “Renforcer la dynamique collaborative au sein du conseil : Première partie”

  1. La notion de collaboration en gouvernance est des plus pertinentes. Un Conseil devrait être une bonne équipe. Patrick Lencioni a écrit un bon texte sur les 5 principaux écueils au bon travail d’équipe. (Confiance, débats, engagement, responsabilisation et focalisation sur les résultats). Hélène Solignac vient mettre l’emphase sur le fait que les membres d’un conseil n’ont pas toujours la possibilité d’être plus qu’un groupe pour devenir une équipe car la fréquence des rencontres est limitée et le taux de roulement des membres est élevé.

    On parle de plus en plus de gouvernance collaborative et de gouvernance de réseau en mettant l’importance sur les aspects relationnels de la gouvernance. Une entreprise peut également être perçue comme un réseau. La mobilisation de membres d’un réseau passe souvent par des interrelations davantage horizontales que verticales alors que la gouvernance d’entreprise traditionnelle focalise davantage sur des interrelations verticales. Aujourd’hui, mine de rien, l’interactivité prend le dessus sur l’unidirectionnel. Le client participe de plus ne plus au design des produits et services. Cette plus grande participation et collaboration ont des incidences sur les modèles de gouvernance en émergence.

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