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La contribution du comité d’audit à la stratégie | KPMG

19 janvier 2015

Comment le comité d’audit contribue-t-il à la stratégie de l’entreprise ?

C’est le sujet abordé par Laurent Giguère, associé Audit chez KPMG, dans cet excellent article dont je vous propose la lecture.

Voici le questionnement qui a donné naissance à cet article :

Au cours de la dernière décennie, le comité d’audit a surtout mis l’accent sur la conformité, la gouvernance et diverses questions d’approbation. Toutefois, dans la plupart des cas, les comités d’audit d’aujourd’hui ont établi des cadres de surveillance rigoureux qui permettent de consacrer moins de temps à la surveillance. Les comités d’audit ont-ils ainsi l’occasion de se pencher sur de nouveaux domaines? Voilà la question qui se pose. Compte tenu de l’évolution du rôle du comité d’audit dans la surveillance des risques, y a-t-il des domaines nouveaux dans lesquels le comité d’audit peut améliorer la qualité de la surveillance?

Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’article qui traite des moyens utilisés pour obtenir la bonne information.

Je vous invite à lire ce court article.

Bonne lecture !

La contribution du comité d’audit à la stratégie | KPMG

L’efficacité stratégique du comité d’audit dépend, dans une certaine mesure, de sa capacité de bien comprendre les indicateurs clés de performance de l’organisation, de même que de la question de savoir si ces indicateurs respectent et appuient les objectifs stratégiques d’ensemble. Étant donné que le comité d’audit a récemment mis l’accent sur la surveillance de l’information financière, il pourrait ne pas s’être investi autant dans ce domaine qu’il ne l’aurait fait autrement.

La contribution du comité d’audit à la stratégie

Toutefois, le comité d’audit a maintenant la chance d’améliorer le « dialogue en matière de finances » entre le conseil d’administration et la direction concernant la façon dont les systèmes de gestion évaluent la performance. Les comités d’audit favorisent également cet objectif en déployant des efforts accrus pour que des experts opérationnels les aident à mieux comprendre l’entreprise elle-même et à déterminer les indicateurs clés de performance les plus efficaces.

Compte tenu de ces défis et de l’ampleur considérable des enjeux qui entourent le risque financier, les comités d’audit semblent être les seuls à être qualifiés pour discuter de certaines questions, notamment les suivantes :

  1. Quels sont les objectifs de performance quantifiés que nous devons évaluer?
  2. De quelle façon pouvons-nous les surveiller à l’avenir?
  3. Quels sont les contrôles en place?
  4. À quel point nos systèmes et nos contrôles sont-ils solides?
  5. Nos systèmes permettent-ils de mesurer ces indicateurs clés de la performance?
  6. Procédons-nous régulièrement à un examen des indicateurs clés de la performance afin de déterminer leur pertinence?
  7. Procédons-nous à un examen rétrospectif des résultats obtenus par rapport aux objectifs établis dans les plans sur trois ou cinq ans?
  8. Pouvons-nous arriver à obtenir une combinaison optimale d’expertise financière et opérationnelle afin de répondre aux préoccupations de façon globale?
  9. Devrions-nous faire appel à des experts externes afin d’élargir la discussion?
  10. Devrions-nous avoir recours aux connaissances opérationnelles des membres du conseil d’administration qui ne font pas partie du comité d’audit?
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