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Sur quoi les organisations doivent-elles d’abord travailler ? | Sur la stratégie ou sur la culture*

8 décembre 2014

Voici un article très intéressant de Elliot S. Schreiber* paru sur le blogue de Schreiber | Paris récemment. L’auteur pose une question cruciale pour mieux comprendre la nature et la priorité des interventions organisationnelles.

À quoi le management et le C.A. doivent-ils accorder le plus d’attention : À stratégie ou à la culture de l’organisation ?

L’auteur affirme que la culture, étant l’ADN de l’entreprise, devrait se situer en premier, …  avant la stratégie !

Le bref article présenté ci-dessous pose deux questions fondamentales pour connaître si l’entreprise a une culture appropriée :

(1) Does it cost us the same, more or less than competitors to recruit and retain top talent ?

(2) Are customers happy with the relationship they have with our company versus our competition ?

If it costs you more to recruit and retain your best talent or if customers believe that competitors are easier to deal with, you have cultural issues that need to be dealt with.   We can guarantee that if you do not, you will not execute your strategy successfully, no matter what else you do.

Ce point de vue correspond-il à votre réalité ? Vos commentaires sont les bienvenus. Bonne lecture !

Which To Work on First, Strategy or Culture ?

 

Peter Drucker famously stated “culture eats strategy for breakfast”.   A great quote no doubt and quite right, but it still raises the question – one that we recently got from a board member at a client organization – “which should we work on first, strategy or culture”?

Consider the following; you are driving a boat.  You want to head east, but every time you turn the wheel the boat goes south.  In this analogy, the course direction is strategy; the boat’s rudder is culture.  They are not in synch.  No matter how hard you turn the wheel, the rudder will win.  That is what Drucker meant.

Every organization has a culture, whether it was intentionally developed or not.  This culture gets built over time by the personalities and principles of the leaders, as well as by rewards, incentives, processes and procedures that let people know what really is valued in the company.

Culture is defined as “the way we do things around here every day and allow them to be done”. Employees look to their leaders to determine what behaviors are truly values, as well as to the rewards, incentives, processes and procedures that channel behaviors.

Executives we work with often get confused about culture, thinking that they need to duplicate the companies that are written up in publications as having the best cultures.  We all know the ones in these listings.  They are the ones with skate ramps, Friday beer parties, and day care centers.  All these things are nice, but there is no need to duplicate these unless you are attempting to recruit the same employees and create the same products and services.  No two companies, even those in the same market segment, need to have the same culture.

We know from discussions with other consultants and business executives that there are many who strongly believe that culture comes first.  What they suggest is that since culture is there—it is the DNA of the company—it comes before strategy.  It may be first in historical order, but that is not what matters. You don’t need pool tables and skate ramps like Google to have a good culture.   What matters with culture is whether or not it drives or undermines value creation, which comes from the successful interaction of employees and customers.

…..

____________________________________

* Elliot S. Schreiber, Ph.D., is the founding Chairman of Schreiber Paris.  He has gained a reputation among both corporate executives and academics as one of the world’s most knowledgeable and insightful business and market strategists. Elliot is recognized as an expert in organizational alignment, strategy execution and risk management.  He is a co-founder in 2003 of the Directors College, acknowledged as Canada’s « gold standard » for director education.

* En reprise

6 commentaires
  1. Il faut travailler sur les deux éléments en parallèle. Pourquoi ?

    Si vous croyez que le changement de culture doit se matérialiser avant de vous intéresser à la stratégie, vous risquez de priver l’organisation d’une stratégie pour une trop longue période car un changement à la culture exigent plusieurs années.

    Un bel exemple vécu récemment au Québec c’est Desjardins. Tous les gens qui travaillent chez Desjardins vous diront que depuis l’arrivée de Mme Leroux, la culture a changé. Selon moi, l’organisation est passée d’une culture « nous prenons soin de vos épargnes » à « nous vous livrons une haute valeur ajoutée pour chacun de vos besoins financiers ».
    Très certainement, d’autres gens vous décriront en d’autres mots ce changement de culture.

    Mais l’important c’est que pendant les 7 années que ce changement s’est matérialisé, Desjardins a bénéficié des nouvelles stratégies qui lui ont permis de réaliser un développement important.
    Il nous faut formuler le sujet sous un autre angle :
    – L’organisation doit se doter de la meilleure stratégie possible pour assurer son développement. Mais qui dit « meilleure stratégie » implique qu’elle soit réalisable.
    – Hors, il est souvent difficile de se doter de la « meilleure stratégie » car la culture actuelle ne permet pas la mise en œuvre de cette stratégie.
    – Dans ce cas, il nous faut se concentrer sur une stratégie réalisable et, parallèlement entreprendre une démarche de changement de culture.
    – Cette démarche exige du temps mais progressivement elle nous permettra de se donner les capacités de mettre en œuvre une stratégie porteuse de nouveaux bénéfices jusqu’ici impossibles à capturer.

    Qu’en pensez-vous?

    • Richard,

      Tu fais preuve d’une grande sagesse … comme d’habitude. Comment ne pas être d’accord avec cette approche, toute en nuance.

      L’exemple de Desjardins est particulièrement approprié.

      Je continue cependant de penser que l’on accorde trop peu d’importance à la culture organisationnelle, en tentant de lui superposer une stratégie trop lourde, trop lointaine, trop classique …

      Merci de tes commentaires équilibrés.

      • Cher Jacques,

        Ton opinion sur la trop faible importance accordée à la culture organisationnelle est fondée et très pertinente.

        Pensons un instant à un monde que tu connais bien : nos universités ! Y-a-t-il un endroit où la culture est enracinée profondément et où tout changement à cette culture représente un défi important.

        Tu abordes un point important, soit le fait qu’en ignorant la pertinence de changer (faire évoluer, rajeunir) la culture, les organisations se privent d’un levier de développement. Comme je le mentionnais précédemment, en se contentant… d’une stratégie réalisable (avec la culture existante), nous limitons le développement de l’organisation.

        Précisons toutefois que tel que nous l’enseignons au CAS, la définition de la stratégie est la responsabilité de l’équipe de direction et le changement de culture aussi.

        Alors comme membre du CA, la question qui se pose : existe-t-il dans la culture organisationnelle existante des éléments qui nous empêchent de se doter d’une stratégie plus robuste, plus créatrice de valeur ?

        Si la réponse à cette question est affirmative, les deux questions suivantes :
        – Quels sont les changements à la culture organisationnelle qui nous permettraient de se doter d’une meilleure stratégie ?
        – Pouvons-nous inclure ces changements à nos nouvelles orientations stratégiques ?

        Qu’en pensez-vous ?

      • Cher Richard,

        Je pense que ce sont deux très bonnes questions, surtout la première.

        En tant que consultant, ou membre d’un comité de stratégie du CA, c’est certainement une question que je poserais pour bien saisir les changements de culture nécessaires à la réalisation d’une bonne stratégie.

        Le simple fait d’invoquer les questions de culture organisationnelle dans l’établissement de la stratégie est un grand pas vers une efficacité accrue des organisations.

        Joyeuse Fête à toute la famille Dancause. Mes salutations à Marie-Josée.

        Jacques

      • De très joyeuses fêtes à toi et à ta famille,

        Richard

      • DOUKOURE YOUSSOUF permalink

        Certes la culture organisationnelle reste fondamentale dans l’affirmation et le positionnement d’une entreprise , cependant elle ne peut être pertinente voire productive que si elle ne prend en compte que la différence culturelle dans les pays d’application de la stratégie envisagée.
        Encore, faut-il que cette différence culturelle locale soit mise à jour c’est à dire ne soit pas que le résultat des études menées depuis des années. D’où l’importance indispensable d’investir dans des recherches en différences culturelles pour pouvoir mieux ajuster les stratégies qui répondent aux besoins de l’organisation concernée.

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