Introduction
Il m’arrive souvent, dans mes échanges avec des administrateurs au Québec, d’entendre cette phrase : « Nous suivons la situation de près. » C’est rassurant, mais en 2026, ce n’est plus suffisant…
L’année 2025 a marqué un tournant discret, mais profond : le passage d’une gouvernance déclarative à une gouvernance démontrable.
Les conseils d’administration ne peuvent plus simplement approuver, écouter, commenter. Ils doivent prouver qu’ils structurent, supervisent et arbitrent.
Les enseignements du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) sont particulièrement éclairants à cet égard : la gouvernance efficace repose sur la clarté des rôles, la qualité du jugement, la culture de délibération et la responsabilité collective. En 2026, la posture du conseil devient aussi importante que ses mécanismes.
1. La qualité de la supervision du conseil d’administration
Aujourd’hui, les investisseurs examinent systématiquement la qualité de l’oversight du CA.
. Qui supervise réellement les enjeux ?
. À quelle fréquence ?
. Avec quels indicateurs ?
. Avec quelles compétences ?
En 2026, selon l’esprit des formations au CAS, la posture attendue du CA dépasse la conformité : elle exige une compréhension stratégique, une indépendance d’esprit et une capacité à débattre avec rigueur.
2. L’IA : du thème émergent au registre des risques
Dans les dernières années, l’intelligence artificielle (IA) était un sujet de prédilection et d’apprentissage pour les CA. En 2025, elle est devenue un risque stratégique à apprivoiser.
Les conseils qui ont bien réagi ont intégré l’IA dans leur gestion intégrée des risques, clarifié les responsabilités au niveau des comités, et ajusté leur matrice de compétences en conséquence.
En 2026, la question devient plus exigeante : le CA comprend-il réellement les implications stratégiques, éthiques et réputationnelles des outils technologiques qu’il approuve ?
Le CAS rappelle que le devoir d’un administrateur n’est pas d’être expert technique, mais d’exercer un jugement éclairé. Cela suppose de poser les bonnes questions et de comprendre les arbitrages.
3. Cybersécurité et géopolitique : vers une gouvernance de résilience
La cybersécurité et les tensions géopolitiques obligent les conseils à intégrer des scénarios de crise dans leurs délibérations.
On ne demande plus si une politique existe, mais si des simulations ont été réalisées, si les plans de réponse ont été testés et si le CA comprend les impacts financiers et réputationnels.
Les enseignements du CAS insistent sur la préparation, la lucidité et la capacité du conseil à agir avec sang-froid dans l’incertitude. La résilience devient une compétence collective du CA.
4. Réglementation et confiance : une infrastructure stratégique
Au Canada, les évolutions réglementaires et la pression accrue sur la transparence renforcent l’idée que la gouvernance est une infrastructure de confiance.
Pour le conseil, cela signifie une meilleure documentation des décisions, une surveillance des pratiques commerciales et un alignement entre culture interne et communication externe.
En 2026, la posture attendue du CA est celle d’un gardien de la confiance, et non simplement d’un validateur de conformité.
5. Les postures des CA en 2026 : conformité ou transformation ?
Les conseils se sont adaptés. Mais la question fondamentale demeure : l’adaptation est-elle profonde ou superficielle ?
Mettre à jour un mandat de comité est simple. Transformer la qualité des délibérations est plus exigeant.
En s’inspirant des enseignements du CAS, plusieurs questions méritent d’être posées en 2026 :
• Le conseil exerce-t-il un véritable leadership stratégique ou se limite-t-il à une supervision traditionnelle ?
• Les administrateurs osent-ils exprimer des opinions divergentes ?
• La culture du CA favorise-t-elle le débat constructif et le courage décisionnel ?
• Le conseil évalue-t-il réellement sa performance collective ?
• Les compétences sont-elles alignées sur le modèle d’affaires de l’organisation ?
La gouvernance véritable ne réside pas dans la multiplication des mécanismes. Elle réside dans la qualité du jugement collectif.
Conclusion : ouvrir le débat
Nous entrons dans une période où les pressions politiques, technologiques et sociales redéfinissent les rôles et responsabilités des conseils d’administration.
Les conseils en 2026 seront jugés non seulement sur leurs structures, mais sur leur posture : prudence éclairée, indépendance, compétence et courage.
Alors, posons-nous les questions suivantes :
Les conseils d’administration sont-ils devenus plus responsables… ou simplement plus prudents ?
Ont-ils renforcé leur capacité stratégique… ou multiplié leurs mécanismes de surveillance ?
La gouvernance n’est pas qu’un exercice fiduciaire, c’est un exercice de jugement collectif au service de la pérennité de l’organisation. Et ce débat mérite d’être ouvert…
Qu’en pensez-vous ?
Vos commentaires sont les bienvenus.
Gouvernance | Jacques Grisé 