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Conjuguer les intérêts des parties prenantes avec la performance globale de l’entreprise | la vision française

16 juin 2013

Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’avis du Conseil économique, social et environnemental (CESE) présenté par Amélie Rafael dans le Journal officiel de la république française, le 28 mai 2013.

Cet avis met en exergue les attentes du CESE eu égard aux responsabilités sociales de l’entreprise, plus particulièrement et impérativement, celles à l’égard de toutes les parties prenantes. Bonne lecture. Cette approche est-elle comparable à l’approche québécoise et nord-américaine ?

Performance et gouvernance de l’entreprise

Synthèse de l’avis

Face aux bouleversements économiques, sociaux et environnementaux, l’entreprise est soumise à des injonctions contradictoires et doit redéfinir son rôle dans la société et ses responsabilités vis-à-vis des parties prenantes sur lesquelles elle influe : dirigeants, salariés, actionnaires et sur de nombreux acteurs ou partenaires ainsi que son environnement et la collectivité dans son ensemble.

Le CESE entend montrer dans cet avis que la performance globale de l’Entreprise doit s’appuyer sur une gouvernance capable de conjuguer les intérêts parfois contradictoires de ses parties prenantes pour proposer une vision stratégique partagée, en particulier instaurer une confiance durable entre la direction de l’entreprise, ses salariés et ses actionnaires.

Vers un nouveau concept de l’entreprise
Une approche statistique des entreprises en France
La statistique permet de mieux analyser le tissu économique à partir de critères entrepreneuriaux et non plus uniquement à partir des unités légales, distinguant les entreprises en fonction de leur indépendance décisionnelle.
A titre d’illustration : plus de 95 % des entreprises sont des micro-entreprises et plus de 99 % d’entre elles sont indépendantes ; les groupes emploient 64 % des salariés et réalisent 70 % de la valeur ajoutée ; 28 % des ETI françaises sont sous contrôle d’un groupe étranger.

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Français : Le siège de l’entreprise Michelin (Clermont-Ferrand, France). (Photo credit: Wikipedia)

La moitié des entreprises ont une « personnalité morale », dont la plus répandue est la SARL. L’autre moitié agit sous la « personnalité physique » du chef d’entreprise.

Le CESE regrette que des données systématiques et régulières ne soient pas disponibles concernant la structure capitalistique des entreprises.

Une définition de l’entreprise
Les entreprises sont diverses par leur taille, leur activité et leur structuration juridique. Leurs réalités sont plus encore hétérogènes selon leur positionnement et leur prépondérance dans la chaîne de valeur productive. L’entreprise constitue une communauté organisée ayant pour objet de se pérenniser et de développer de nouvelles capacités.

Le CESE propose que soit défini un droit de l’entreprise reconnaissant sa mission de création collective, l’autorité de gestion confiée au chef d’entreprise et de nouvelles règles de solidarité entre ses parties prenantes et les modalités de participation des salariés à l’élaboration de sa stratégie.

L’entreprise doit être enseignée dans toute sa diversité dans l’ensemble des programmes scolaires et universitaires.

La contribution des parties prenantes à la performance de l’entreprise
Les salariés : de l’information à la participation comme levier de la performance

Mettre la confiance au coeur du management

La bonne information des composantes du collectif est une condition minimale de l’engagement des salariés.

En tout état de cause, le management par la confiance requiert une mise en cohérence entre discours et actes. Il ouvre, à terme, sur une association de tous à l’élaboration du projet de l’entreprise.

Développer les pratiques participatives mobilisant les différentes ressources humaines au travail

Ces pratiques sont particulièrement adaptées à la bataille de l’innovation. Des plans de formation devraient désormais prévoir des formations à la gestion et à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise.

L’intéressement et la participation : outils de compétitivité

L’intéressement et la participation doivent être maintenus dans leur esprit initial, notamment en rétablissant le blocage de la participation.

Une réflexion de fond devrait être engagée pour ouvrir ces dispositifs à l’ensemble des salariés quelle que soit la taille de l’entreprise.

L’environnement de l’entreprise : contraintes et opportunités

La relation donneur d’ordres/sous-traitants

Cette relation doit être améliorée pour aboutir à la « co-traitance » et la mise en place de filières industrielles et de services performantes et tenir compte de la valeur ajoutée de chaque niveau de sous-traitance.

La relation avec les clients/fournisseurs

Des mesures d’ordre réglementaire devraient encadrer certaines pratiques (transparence des tarifications, par exemple).

La stratégie d’entreprise nécessite des relations sur la durée avec les clients comme avec les fournisseurs et doit se traduire par la mise en place d’indicateurs permettant de vérifier l’effectivité des progrès réalisés.

L’entreprise et les territoires : une relation gagnant-gagnant

Le CESE préconise le soutien aux initiatives de coopération territoriale ainsi qu’aux formes innovantes d’entrepreneuriat collectif associant de multiples parties prenantes à leur gouvernance.

La maîtrise du capital de l’entreprise : condition de sa performance sur le long terme

Le niveau de capitalisation comme la typologie des actionnaires sont des leviers essentiels de la performance de l’entreprise.

Besoins et outils de financement

On s’accorde assez généralement pour dénoncer certaines stratégies d’investissement, souvent décidées pour satisfaire des attentes de forte rentabilité de très court terme. Certains investisseurs financiers peuvent adopter une attitude qui les porte à rechercher un retour sur investissement sur le long terme.

Il faut renforcer les outils de financement en fonds propres capables d’accompagner les entreprises sur le long terme sans déséquilibrer leur gouvernance.

L’actionnariat salarié

L’actionnariat salarié est un outil de stabilité et de financement de long terme pour l’entreprise. Il peut contribuer à renforcer la motivation des salariés et à créer une communauté d’intérêt entre eux et les actionnaires. Pour autant, il comporte des risques notamment en cas de difficultés conduisant à la cessation d’activité de l’entreprise, les salariés perdant à la fois leur emploi et leur épargne.

L’actionnariat salarié doit être encouragé, en particulier dans les PME par : l’incitation à la mise en place de plans d’actionnariat salarié lors de certains financements en fonds propres des fonds territoriaux ou de la BPI ; l’accès aux financements de ces fonds territoriaux aux PME ayant choisi la forme SCOP ; un nouveau dispositif juridique et fiscal hybride : la coopérative holding de salariés.

Le fonctionnement des instances de décision

Vue d’ensemble

Les instances de décisions sont très diverses selon la situation juridique des sociétés. Les entreprises cotées (moins de mille pour environ 3 millions d’entreprises en France) peuvent recourir à des codes de gouvernance d’application volontaire suivant le principe comply or explain.

La place des administrateurs

La composition des conseils d’administration et de surveillance doit s’ouvrir à des compétences professionnelles et humaines plus diverses. L’indépendance des administrateurs constitue un gage dans l’égalité de traitement des différentes parties prenantes à l’entreprise.

La représentation des salariés

Si leur présence est prévue, leur place dans les conseils d’administration, en France (0,4 % des sièges), n’apparaît pas à la hauteur des enjeux.

Le CESE constate que les propositions du rapport « Gallois » et la loi de « sécurisation de l’emploi » constituent une étape dans le renforcement de cette représentation. Toutefois, un bilan devra en être tiré avant que le dispositif ne soit éventuellement élargi à un plus grand nombre d’entreprises et/ou de salariés.

Il préconise que soit donnée aux salariés administrateurs une formation adéquate pour pouvoir jouer tout leur rôle.

Les spécificités des PME et de leurs dirigeants

L’accompagnement des dirigeants de PME est indispensable. Il repose sur deux éléments ; la formation et la formalisation :

information et formation du dirigeant en matière de management, gestion, innovation, commerce international… ;
formalisation de la stratégie, de la gouvernance et des relations aux parties prenantes, par exemple en mettant en pratiques des outils adaptés aux TPE/PME sur la base du référentiel RSE ;
formalisation des relations avec les salariés (information, IRP, accords de participation ou d’intéressement) ;
formalisation par une structuration juridique adaptée au projet stratégique.

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