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Comment échapper aux mythes trompeurs de la rémunération des PCD ?

19 avril 2014

Voici un texte de , professeur à Southwestern Law School, qui se questionne sérieusement sur le processus de rémunération des CEO (PCD), plus particulièrement sur les indicateurs utilisés pour en établir la valeur.

Dans son livre à paraître bientôt, « Indispensable and other myths : The empirical truth about CEO pay », il avance qu’il faut échapper à l’envie d’utiliser l’approche de la comparaison (Benchmark) avec les pairs pour fixer les rémunérations des PCD, et à l’idée de relier trop étroitement leurs rémunérations avec la capitalisation boursière de l’entreprise.

Selon lui, il n’y a pas de marché pour les talents des PCD et ceux-ci ont peu de possibilités de trouver un poste similaire dans une autre entreprise. Pourquoi alors entretenir le mythe de leur situation monopolistique, toute puissante ?

L’auteur présente une vision assez révolutionnaire de la manière de concevoir la rétribution des présidents et chefs de direction (PCD).

Je reproduis ci-dessous le billet paru sur son site Indispensable and other myths. Quel est votre point de vue sur le sujet ?

Quels sont les critères les plus raisonnables pour établir la rémunération des hauts dirigeants ? Vos commentaires sont les bienvenus !

Escaping the Conformity Trap

Pearl Meyer & Partners has just released their contribution to the NACD’s new Governance Challenges 2014 and Beyond report, “Escaping the Conformity Trap: Aligning Executive Pay Programs with Business and Leadership Objectives.” I love the overall theme, which is that companies should not default to cookie-cutter measures of executive performance just because their peer companies do. The report also indicates that companies shouldn’t defer to peers on the amount of pay, though this point is less prominent. I make a similar — though more sweeping — argument in my forthcoming book, Indispensable and Other Myths: Why the CEO Pay Experiment Failed, and How to Fix It. (The book should be out around the end of May.)

Office Politics: A Rise to the Top

Office Politics: A Rise to the Top (Photo credit: Alex E. Proimos)

Unfortunately, while there’s a lot in the Pearl Meyer report that is laudable, there’s also a fair amount of rehashing of typical errors. On page 18 (the report starts on p. 17 for some reason), the report describes the growth in CEO pay of 12% from 2009-2012 in Fortune 100 firms as “comparatively conservative.” This is technically true, if by “comparatively conservative” Pearl Meyer means that there have been much steeper rises in executive pay. But the rationale seems to be different. The report points out that the market capitalization of Fortune 100 firms increased by 50% over this same period, and credits external scrutiny of CEO pay and a desire to remain within peers’ norms for restraining CEO pay.

The clear implication here is that CEO pay should rise in proportion to the company’s stock price. (The report says this more explicitly on page 19 when it says total shareholder return is often a good performance metric.) As I point out in Indispensable, this is a dangerous fallacy. CEOs do not control their companies’ stock price. They can influence price (especially in the short term), but careful empirical studies have repeatedly demonstrated that executives’ actions account for only a small percentage of share price movement. The external environment broadly — and in the industry more particularly — drive the bulk of share price movement. So why should companies peg CEO pay to the growth in share price that for the most part is independent of their actions? This sort of rhetorical move is particularly disappointing in a report whose laudable aims seems to be to move companies in precisely the opposite direction, away from easy, off-the-shelf measures like share price that fail to capture what companies should really care about.
The report also backtracks when it comes to using comparable companies to set the amount of CEO pay. Despite having at least hinted that this is a poor strategy elsewhere in the report, it states (on p. 18):

Of course, there is nothing inherently wrong with providing executives with pay opportunities that reflect market norms for comparable positions in similarly sized and oriented companies.  With well-designed long-term performance metrics and goals, establishing pay opportunities  at market median will help ensure that actual, realizable pay is appropriately positioned based on relative performance outcomes.

But there absolutely is something wrong with this. As Charles Elson and Craig Ferrere have recently demonstrated, there is no market for CEO talent. Since CEOs have little ability to move to another company, why should a company care what its competitors are paying their own CEOs? Why not try to get a bargain by paying less, if the CEO can’t get a comparable job elsewhere? Scholars have advanced plenty of rationales (which I explore in the book but don’t have room to delve into here), but none of them work very well.

Although I’m disappointed that the report does not go nearly far enough, I was heartened that a major compensation consultant is at least beginning to question the conventional wisdom. It’s a small step, but at least it’s in the right direction.

 

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4 commentaires
  1. Pauline d'Amboise permalink

    Bonjour Jacques, très bon article, bien hâte de lire le livre. Comme pour toute autre question de gouvernance, il faudra éviter des retours trop radicaux de balancier. Il est clair que la question de la rémunération des CEO et autres membres de la direction ont mené aux pires « pathologies » en gouvernance en étant axée sur les rendements à court terme. Les entreprises cotées à la bourse vivent beaucoup de pression. La référence au prix de l’action comme mesure de performance, déjà maintenant, et dans le futur, sera loin d’être suffisante. De plus en plus, les CA devront inclure des éléments plus intangibles comme la performance en responsabilité sociale devant les attentes grandissantes des parties prenantes. Je vous invite à lire à cet égard les travaux d’Alan Fustec de l’Observatoire du capital immatériel de l’entreprise, de France. Il serait d’ailleurs bien de l’inviter éventuellement, cette approche est déjà bien installée là-bas au côté des IFRS :-).

    • Bonjour Pauline.

      D’abord merci du commentaire très positif et pertinent. Il faut certainement tenir compte de ce qui se paie dans l’industrie, mais ce benchmark est loin de constituer la pierre angulaire de la rémunération des CEO.

      Je crois que dans certains cas, on a largement dépassé les limites de la décence; il est extrêmement difficile de revenir en arrière ! C’est la raison pour laquelle il faut être bien informé sur les recherches se rapportant aux questions de rémunérations des hauts dirigeants. Et ne pas céder à la tyrannie de la comparaison avec les pairs et à la thèse de la « rareté » des talents dans la gestion des organisations.

      Les hauts dirigeants méritent d’être globalement très bien rémunérés mais certainement pas plus qu’un seuil acceptable basé sur un ratio, déterminé en fonction sur la moyenne des employés. À mon avis, les entreprises auraient avantage à avoir des politiques claires à cet égard (un range de X à Y).

      Les comités de RH devraient aussi utiliser des mesures de performance plus intangibles, telles que la responsabilité sociale, la diversité, la réputation, la culture organisationnelle, etc.

      Merci également de me rappeler le travail d’Alan Fustec président de Goodwill-Management et de l’Observatoire du capital immatériel des entreprises françaises. Le benchmark s’applique aussi aux modèles de gestion qui tiennent compte de l’immatériel ainsi qu’aux nombreuses initiatives françaises et européennes dans le domaine.

      Bonne journée.

      Jacques

      • Martin Boudreault permalink

        J’apprécie savoir que je ne suis pas le seul à trouver indécent certains salaires versés, d’autant plus que cela vient d’un expert comme vous.

        Mais je ne vois rien à l’horizon qui fera changer cette tendance.

      • À force d’en parler, de sensibiliser l’opinion publique, les actionnaires (say-on-pay) ainsi que les autorités règlementaires, je commence à voir des augmentations moins indécentes, et même des diminutions de rémunération … À suivre !

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