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Échafauder le « Board » du futur | McKinsey

21 avril 2014

Un récent document de McKinsey met en exergue l’importance pour les conseils d’administration de consacrer une partie significative de leur temps à des activités de vision stratégique à long terme plutôt que de rester le nez collé sur les rapports trimestriels, les budgets et la conformité.

L’étude estime qu’environ 70 % du temps du « Board » est investi dans de telles activités qui, même si elles sont essentielles, ne sont pas au cœur de ce que les conseils d’administration devraient faire, c’est-à-dire s’occuper de stratégies et prévoir du temps pour scruter l’avenir (les compétiteurs, le marché, les opportunités, les risques, l’évolution des valeurs sociétales, la mondialisation de l’économie, etc.).

Ce virement de bord doit s’effectuer en remaniant l’ordre du jour des conseils de manière à redresser la balance des responsabilités, c’est-à-dire en consacrant plus de temps à l’avenir ! Voici un extrait de l’excellent document de McKinsey qui montre comment les conseils peuvent répartir leur temps entre des activités de nature traditionnelles et des activités de représentation du futur.

Le tableau 1, présenté dans cet extrait, donne une bonne idée de la façon dont les présidents de conseils doivent envisager l’allocation du temps entre les réunions régulières du conseil :

(1) les activités qui relèvent de la surveillance, du contrôle et du rôle de fiduciaire;

(2) les activités qui concernent la formation de la vision du futur.

Je vous invite donc à prendre connaissance de cette approche de McKinsey qui, selon moi, marque une coupure dans la façon de concevoir les rôles et les responsabilités des membres du conseil.

Quelle est votre idée là-dessus ? Bonne lecture !

Building a forward-looking board | McKinsey

 

Debate over the role of company boards invariably intensifies when things go wrong on a grand scale, as has happened in recent years. Many of the companies whose corpses litter the industrial and financial landscape were undermined by negligent, overoptimistic, or ill-informed boards prior to the financial crisis and the ensuing deep recession. Not surprisingly, there’s been a renewed focus on improved corporate governance: better structures, more rigorous checks and balances, and greater independence by nonexecutives, for example.

McKinsey & Company competitiveness report

McKinsey & Company competitiveness report (Photo credit: mars_discovery_district)

Governance arguably suffers most, though, when boards spend too much time looking in the rear-view mirror and not enough scanning the road ahead. We have experienced this reality all too often in our work with companies over several decades. It has also come through loud and clear during recent conversations with 25 chairmen of large public and privately held companies in Europe and Asia. Today’s board agendas, indeed, are surprisingly similar to those of a century ago, when the second Industrial Revolution was at its peak. Directors still spend the bulk of their time on quarterly reports, audit reviews, budgets, and compliance—70 percent is not atypical—instead of on matters crucial to the future prosperity and direction of the business.

The alternative is to develop a dynamic board agenda that explicitly highlights these forward-looking activities and ensures that they get sufficient time over a 12-month period. The exhibit illustrates how boards could devote more of their time to the strategic and forward-looking aspects of the agenda. This article discusses ways to achieve the right balance.

How forward-looking boards should spend their time

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