La place des femmes sur les C.A. d’entreprises canadiennes


Voici un article publié dans le Globe and Mail par Leah Eichler qui décrit les résultats d’une recherche effectuée par Catalyst Inc., une organisation qui défend la position des femmes sur les conseils d’administration au Canada.  L’étude fait le point sur la situation des femmes sur les C.A. de grandes corporations canadiennes et l’auteur suggère des cibles à atteindre à cet égard.

Kimberly Kerr started Edmonton-based Sit at the Table to help promote gender balance in Canadian boardrooms. - Kimberly Kerr started Edmonton-based Sit at the Table to help promote gender balance in Canadian boardrooms. | Ian Jackson For The Globe and Mail

It found that in 2011, the portion of women on the boards of Canada’s 500 largest companies (public, private and Crown corporations) was a mere 14.5 per cent – an increase of only half a percentage point since 2009. In both years, about 40 per cent of companies had all-male boards. Catalyst, which issued its report on International Women’s Day, wants corporate Canada to fill 25 per cent of the board seats with women by 2017.

Boardroom Burnout !


Voici un résumé des recommandations présentées par Kaye O’Leary dans innovationexcellence.com pour éviter de surcharger les membres de conseils d’administration.

Boardroom Burnout !

Practical tips from board members on how to avoid wearing-out your directors!

« The challenge:  It’s no secret that there are an increasing number of demands on boards.  Directors are expected to keep abreast of the organization’s business model, performance, strategic challenges and risk environment, understand the industry, understand the legislative environment, be knowledgeable of and ensure compliance with regulatory and reporting requirements and changes, evaluate the CEO and board’s performance, has a compliant and effective compensation program, be current on applicable accounting rules and ensure that the organization has a solid succession plan and effective culture.

Tip 1:  Don’t waste precious meeting time presenting information that was distributed in the board materials

Effective Board Suggestion: Skip the presentations of the information that was distributed and move directly to questions on the material distributed.  (PS – make sure you get your materials out well in advance of the meeting!  Do not distribute materials on a Friday afternoon for a Tuesday board meeting; board members do not enjoy spending their weekend reading board materials.)

Tip 2:  Utilize Committees Effectively

Effective Board Suggestion: Rely on your committees and avoid repeating the committee work with the full board.

Tip 3:  Annually Assess the Work of the Board

Effective Board Suggestion: As part of your annual board assessment process, take the time to review how the board spends its time vs. the organization’s strategic priorities.  Is your board focused on your strategic priorities? Do you have special purpose committees that are no longer relevant?  Are there things your board can stop doing?   Review the materials you are sending out in your board book.  If you send it, you are obliging your board members to read the material; don’t send 60 pages of financial information if 15 pages will suffice ».

Où sont les femmes dans la direction des organisations?


Voici les résultats d’une étude réalisée par la Chaire Claire-Bonenfant – Femmes, Savoirs et Sociétés de l’Université Laval, sous la direction de la professeure Hélène Lee-Gosselin : Où sont les femmes dans la direction des organisations?

Pour les femmes qui souhaitent accéder à des postes de haute direction, la compétence et la performance, voire la volonté et l’ambition, ne suffisent pas toujours pour être reconnues et promues. Certains éléments du contexte organisationnel, tels que la sensibilité de l’organisation à la réalité des femmes, l’existence d’un lien entre l’employée et un membre du réseau des personnes influentes dans l’organisation, l’encouragement et le soutien offerts tout au long du cheminement professionnel ou l’émergence d’opportunités liées à une restructuration, à des projets spéciaux ou à de nouvelles activités, s’avèrent souvent déterminants. L’ascension professionnelle est donc bien souvent le résultat d’une combinaison de facteurs individuels et organisationnels auxquels s’ajoute la présence de circonstances favorables.