Qui est responsable des levées de fonds dans les OBNL : le DG ou le C.A. ?


Voici une problématique bien réelle dans la vie de toute OBNL : Qui doit prendre l’initiative des levées de fonds nécessaires à la réalisation des objectifs de l’organisation et à la mise en œuvre de nouveaux projets. C’est une question très délicate qui peut amener certains membres du conseil à se retirer si la direction exerce trop de pression pour « exploiter » leurs relations privilégiées.

La direction générale, et plus particulièrement le DG, doit mener cette opération avec assurance, et avec le soutien des administrateurs. Il est donc très important que le DG d’une OBNL soit investi de cette mission et, en conséquence, que cette activité soit clairement indiquée dans sa description de tâche. Le conseil d’administration doit s’assurer de choisir un DG très proactif, volontaire et « resourceful » à cet égard, pas une personne qui attend les directives du C.A. pour agir et qui croit que ce sont les membres du conseil qui doivent intervenir personnellement lors des levées de fonds.

Fundraising books
Fundraising books (Photo credit: HowardLake)

Les administrateurs sont nommés pour aider la direction à définir les grandes orientations de l’OBNL. Bien sûr, ils peuvent être mis à contribution de différentes façons lors de campagnes de levées de fonds. Mais le DG a un rôle capital dans l’engagement des membres du conseil.

L’article d’Eugene Fram, spécialisé dans la gestion des OBNL, présente un point de vue intéressant sur cette question dans son blogue Nonprofit Management. Je vous invite à lire son billet.

Qui est responsable des levées de fonds dans les OBNL : le DG ou le C.A. ?

Voici un extrait de son article :

The CEO is the advance guard when it comes to fund-raising. First and foremost, he/she has to be alert to all places where the CEO can raise funds on his/her own initiative. This involves everything from developing grant requests to understanding about national and local sources that may support the organization’s goals. Hopefully, there are at least some part-time staffers to assist the CEO.  But lacking these resources, the survival of the organization can be linked to the CEO’s ability to raise funds

Fundraising
Fundraising (Photo credit: HowardLake)

The CEO’s next responsibility is to work closely with board directors who have development backgrounds, skills, contacts and the interest to expand the efforts to attract resources from a wider range of organizations and individuals.  This is usually a small group.  Although some directors may be affluent and may make substantial contributions to the organization themselves, they may hesitate to become involved in the organization’s development effort. When pressed to become involved with development, some directors may completely disengage from the nonprofit. The ones I observed in this category have had moderate commitments to the mission. But they feel work-family obligations need to have priority.

Article d’intérêt

Un argumentaire en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A.* (jacquesgrisegouvernance.com)

Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes. Jacques Grisé est professeur titulaire retraité (associé) du département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Il est détenteur d’un Ph.D. de la Ivy Business School (University of Western Ontario), d’une Licence spécialisée en administration des entreprises (Université de Louvain en Belgique) et d’un B.Sc.Comm. (HEC, Montréal). En 1993, il a effectué des études post-doctorales à l’University of South Carolina, Columbia, S.C. dans le cadre du Faculty Development in International Business Program. Il a été directeur des programmes de formation en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de 2006 à 2012. Il est maintenant collaborateur spécial au CAS. Il a été président de l’ordre des administrateurs agréés du Québec de 2015 à 2017. Jacques Grisé a été activement impliqué dans diverses organisations et a été membre de plusieurs comités et conseils d'administration reliés à ses fonctions : Professeur de management de l'Université Laval (depuis 1968), Directeur du département de management (13 ans), Directeur d'ensemble des programmes de premier cycle en administration (6 ans), Maire de la Municipalité de Ste-Pétronille, I.O. (1993-2009), Préfet adjoint de la MRC l’Île d’Orléans (1996-2009). Il est présentement impliqué dans les organismes suivants : membre de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ), membre du Comité des Prix et Distinctions de l'Université Laval. Il préside les organisations suivantes : Société Musique de chambre à Ste-Pétronille Inc. (depuis 1989), Groupe Sommet Inc. (depuis 1986). Jacques Grisé possède également une expérience de 3 ans en gestion internationale, ayant agi comme directeur de projet en Algérie et aux Philippines de 1977-1980 (dans le cadre d'un congé sans solde de l'Université Laval). Il est le Lauréat 2007 du Prix Mérite du Conseil interprofessionnel du Québec (CIQ) et Fellow Adm.A. En 2012, il reçoit la distinction Hommage aux Bâtisseurs du CAS. Spécialités : Le professeur Grisé est l'auteur d’une soixantaine d’articles à caractère scientifique ou professionnel. Ses intérêts de recherche touchent principalement la gouvernance des sociétés, les comportements dans les organisations, la gestion des ressources humaines, les stratégies de changement organisationnel, le processus de consultation, le design organisationnel, la gestion de programmes de formation, notamment ceux destinés à des hauts dirigeants et à des membres de conseil d'administration.

4 réflexions sur “Qui est responsable des levées de fonds dans les OBNL : le DG ou le C.A. ?”

  1. La problématique est très d’actualité mais les pistes de solutions sont difficiles à déchiffrer dans l’article de M. Fram.

    La seule chose qui semble faire consensus est que le DG doit être le principal responsable et imputable des activités de financement. Une lourde tâche qui n’est pas pour tout le monde.

    Les grands donateurs ne sont pas nécessairement de bons administrateurs, et créer des CA avec 15-20 membres dont le principal apport est financier me semble une bonne recette pour introduire des problèmes de gouvernance (dont les risques de dérive stratégique).

    Malgré tout, ces grands donateurs et ceux qui partagent leurs réseaux sont essentiels, que faire ?

    Pour ma part, j’ai choisi d’expérimenter avec une certaine séparation du CA et du financement par la mise en place d’un comité d’honneur, présidé et co-présidé par deux administrateurs (le DG y participe bien sûr!). Le CA est formé d’administrateurs qui apportent le nécessaire en matière de gouvernance et contrôle. Le comité d’honneur est formé de tous les grands donateurs et ceux qui souhaitent s’impliquer dans le financement. La mission est claire et le cadre de fonctionnement, bien cerné. Nous tentons de donner aux membres du comité d’honneur des petites attention et reconnaissances pour qu’ils se sentent appréciés, valorisés.

    Peut-être une formule à développer à implanter à plus grande échelle?

  2. Pour ma part, malgré que j’assume beaucoup de leadership à cet égard; je crois qu’il est du devoir de toute la permanence ainsi que les membres du CA de veiller à cultiver le mécénat. Je vois le tout comme un travail d’équipe et chacun doit comprendre que la vitalité de nos efforts d’autofinancement permet de progresser.

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