Les failles du benchmarking dans l’établissement des rémunérations !


Voici le point de vue de l’auteure Claire Linton-Evans*, paru dans le  Sydney Morning Herald récemment, à propos des pratiques de benchmarking, largement utilisées dans le domaine de la sélection et de la rémunération.

Ces méthodes ont du succès parce qu’elles sont utiles, autant aux employés qui tentent de se situer parmi leurs pairs, qu’aux entreprises qui comptent sur ces mesures pour recruter et rémunérer les employés-cadres.

L’auteure montre que cette approche peut conduire à toute sorte d’aberrations et d’iniquités car les titres des emplois et leurs salaires peuvent varier considérablement selon les situations. Elle donne également lieu à une inflation des rémunérations car aucune entreprise ne souhaite recruter un employé « moyen » !

Mme Linton-Evans affirme que l’approche peut cependant être utile au niveau gouvernemental car les emplois sont spécifiés très rigoureusement et ils jouissent de descriptions uniformes d’un secteur à un autre, permettant ainsi de faire des comparaisons sensées.  

Dans tous les cas, les organisations devraient considérer d’autres facteurs pour établir la rémunération.

Je vous invite à prendre connaissance de ce cours article. Quelles sont vos expériences avec le benchmarking ? Bonne lecture !

The death of salary benchmarking

 

For decades benchmarking has been the private sector’s employment solution, forcing candidates into salary bands the way square pegs fit into round holes – often by shaving off some sides. Published by industry bodies and recruitment firms after surveying multiple companies, these annual benchmarking studies attempt to explain what salary range a role (usually by job title) is paid within each industry.

Cleverly marketed, they have been popular for so long because the data « benefits » two client segments: the employees and companies. Employees are told to use the range to ascertain their market value, while firms use the data to budget for new roles, with a level of comfort that they are in step with what the market is paying. However, as anyone who has interviewed or recruited recently knows, benchmarking is becoming increasingly unreliable.

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Using salary benchmarks is dangerous for both the companies that rely on it to recruit and for executives who expect to be paid within a range. Some companies give benchmarking a cursory glance at budget time. Other companies absurdly state publicly and proudly that they pay only « up to the 75th percentile » of the industry’s benchmark, a declaration that rarely attracts top talent (nor motivates their existing employees).

By evaluating a candidate and their eligibility for a role on salary rather than experience, these businesses often remove the most qualified candidates from the process, and it’s these companies that employees should be wary of. The tip-off? The « What is your current salary/salary expectation? » question which will be often one of the first questions in the screening interview.

I was reminded of this recently when an old colleague shared his dismay after commencing a senior role in the software industry. It had been a delicate  hiring process because the previous manager of the division had held the title of executive general manager…and  before   this had been the executive assistant!  It was a classic and all too common case of a company that used a job title to reward an under-skilled employee, who didn’t have the experience of an EGM and wasn’t being paid the salary of a senior manager either. Obviously, this person couldn’t perform the role and my colleague was hired to fix the problem. So, if this company was involved with a salary benchmarking survey, what did their figures do to pull the average salary of a software EGM down?

And that’s exactly where the concept of benchmarking becomes redundant – job titles and salaries can vary wildly from employee to employee, company to company and situation to situation. Benchmarking them on the criteria of industry, title and salary is not enough for companies to use as a mandatory remuneration guide. The best and most in demand employees will expect to be paid well above a salary band they know has been derived from a motley crew of industry peers. They will know what their value is and wait for an educated employer to offer them an attractive salary. Moreover, successful companies are more aware than ever that their people create their competitive advantage and by offering a salary that is not competitive, they can’t expect their people to stick around.

Where salary benchmarking is successful is within the Government. Generally departments work on strict salary bands aligned to job codes. This works well because they are limited by budgets set annually, and they vigilantly hire employees into strict bands and titles.  Given the  number of variables in the private sector, the concept isn’t vaguely relatable, which is why salary benchmarking should be an interesting, but never a deciding factor these days in the hiring process.

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*Claire Linton-Evans is a senior executive and author of the career bible for modern women, Climbing the Ladder in Heels – How to Succeed in the Career Game of Snakes and Ladders. 

Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes. Jacques Grisé est professeur titulaire retraité (associé) du département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Il est détenteur d’un Ph.D. de la Ivy Business School (University of Western Ontario), d’une Licence spécialisée en administration des entreprises (Université de Louvain en Belgique) et d’un B.Sc.Comm. (HEC, Montréal). En 1993, il a effectué des études post-doctorales à l’University of South Carolina, Columbia, S.C. dans le cadre du Faculty Development in International Business Program. Il a été directeur des programmes de formation en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de 2006 à 2012. Il est maintenant collaborateur spécial au CAS. Il a été président de l’ordre des administrateurs agréés du Québec de 2015 à 2017. Jacques Grisé a été activement impliqué dans diverses organisations et a été membre de plusieurs comités et conseils d'administration reliés à ses fonctions : Professeur de management de l'Université Laval (depuis 1968), Directeur du département de management (13 ans), Directeur d'ensemble des programmes de premier cycle en administration (6 ans), Maire de la Municipalité de Ste-Pétronille, I.O. (1993-2009), Préfet adjoint de la MRC l’Île d’Orléans (1996-2009). Il est présentement impliqué dans les organismes suivants : membre de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ), membre du Comité des Prix et Distinctions de l'Université Laval. Il préside les organisations suivantes : Société Musique de chambre à Ste-Pétronille Inc. (depuis 1989), Groupe Sommet Inc. (depuis 1986), Coopérative de solidarité de Services à domicile Orléans (depuis 2019) Jacques Grisé possède également une expérience de 3 ans en gestion internationale, ayant agi comme directeur de projet en Algérie et aux Philippines de 1977-1980 (dans le cadre d'un congé sans solde de l'Université Laval). Il est le Lauréat 2007 du Prix Mérite du Conseil interprofessionnel du Québec (CIQ) et Fellow Adm.A. En 2012, il reçoit la distinction Hommage aux Bâtisseurs du CAS. En 2019, il reçoit la médaille de l’assemblée nationale. Spécialités : Le professeur Grisé est l'auteur d’une soixantaine d’articles à caractère scientifique ou professionnel. Ses intérêts de recherche touchent principalement la gouvernance des sociétés, les comportements dans les organisations, la gestion des ressources humaines, les stratégies de changement organisationnel, le processus de consultation, le design organisationnel, la gestion de programmes de formation, notamment ceux destinés à des hauts dirigeants et à des membres de conseil d'administration.

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