Notions de gouvernance 101 | Que font les administrateurs ?

Vous trouverez ci-dessous un article de Lucy P. Marcus*, experte en gouvernance, qui présente, de manière vulgarisée, en quoi consiste le travail des administrateurs de sociétés aujourd’hui.

On y trouvera une bonne définition des responsabilités des administrateurs ainsi qu’une métaphore intéressante qui montre comment le travail des administrateurs a considérablement changé au cours des vingt dernières années.

L’auteure distingue entre les activités qui sont de nature « grounding » (connaissances de bases de la performance et des obligations de conformité) et celles, toujours plus importantes, qui sont de l’ordre du « stargazing » (la vision à long terme et la stratégie).

Je vous invite à lire ce bref article qui tient lieu de notions de gouvernance 101 !

Bonne lecture !

Boardroom 101: What, exactly, do directors do?


The boardroom is changing at a fast pace. The agenda items we discuss, the expectations of board directors and the responsibility we hold are all areas that are going through a much needed, and, in my experience, a very welcome, transition.

When my son was around 5 years old, I was preparing for a board meeting and he asked what that was and what I was going to do there.

Lucy P. Marcus
Lucy P. Marcus*, experte en gouvernance

That’s a question many adults have, too. What, exactly, is a board and what does a board director do?

Searching for an explanation, I finally went with this: « You know about King Arthur and the Round Table? Well, like King Arthur and the Round Table, a group of wise people gather together every month or so. We sit around a table and talk about what the people we are helping have been doing and what they are planning to do next. We try to make sure they are acting honourably and following the law and doing what is best for everyone. »

He seemed fairly satisfied with that answer, but it got me thinking — was the metaphor apt? Is that really what directors are doing in practice?

It does seem sometimes like the board is an arcane and distant body. A caricature would be one where the doors open with a whoosh to reveal suited people sitting around a table in an oak panelled room, having confidential discussions in hushed tones, drawing on deep expertise and thinking big thoughts. And of course, those discussions would be spoken in a special « thee and thou » language.

There are parts of that caricature which do ring true. We board directors generally do sit around a table, and I’d like to think we generally have robust discussions. Strangely, we do often speak in formal ways, referring to “Mr Chairman” and the like. As for the “deep expertise” and “big thoughts” part, I’m not sure we are always well equipped with enough information to make decisions.

Changes afoot

The boardroom is changing at a fast pace. The agenda items we discuss, the expectations of board directors and the responsibility we hold are all areas that are going through a much needed, and, in my experience, a very welcome, transition.

Board agendas used to be rigid and mostly focused on traditional oversight topics such as compensation and compliance. That mandate has grown to include a great deal more.

To better understand the changes and how they affect our job as directors, it is useful to think of the tasks and the agenda items of the board as being broadly divided into a balance of what I call “grounding” and “stargazing”.

The “grounding” side consists of what you might think of as the tick-boxing items: questions around the structure and performance of the organisation in the “here and now”. Is it behaving legally and responsibly? Is it following the rules and regulations? Are its financial accounts in good order? Does it meet to the expectations not just of its shareholders but also of other stakeholders in the broader ecosystem in which it operates?

The “stargazing” side is about strategy. This is the essence of what and where the organisation wants to be in the future. It is about asking questions about how the sector is changing and how the organisation plans to grow. It is also about challenging it to make the necessary changes as the world around it changes too, and to be a driver of positive change. It is about building innovation and a sense of excitement about the future into the DNA.

The old agendas were heavily weighted towards the “grounding” side of the equation, but today, a good balance of “grounding” and “stargazing” is vital to preparing the organisation for the future. The board must look closely at the here and now, making sure everything is working correctly; otherwise we run the risk of missing signs of everything from neglect to malfeasance. We must also look into the next 10 to 15 years to make sure that the organisation has a robust future to look forward to.

Responsibilities increase

The world around us has changed at an exponential pace. Companies are seen as having a greater responsibility for the role they play in the health and well-being of society. They also bear some responsibility for the individuals that they touch, be it employees, partners, or people who live in the community. At the same time, social media and niche publications amplify the voices of shareholders, communities and consumers. Also, boards and companies no longer operate in a black box — with the advent of everything from Twitter to Google Earth, there is more transparency than ever before.

Partly as a consequence of these changes in the boardroom and beyond, the responsibilities and expectations of directors, particularly independent directors, have increased exponentially. It is not sufficient to skim the board papers, ask a couple of superficial questions, eat the lovely meal, and be on your merry way home.

Board directors are now, rightly, expected to read the papers, come prepared, and ask the tough questions. Though the boardroom has traditionally been a black box room, much has changed. Individual directors will increasingly find themselves being held to account for the choices that they have made in the boardroom in many areas, be it around executive compensation or “innovative” tax strategies.

It means that we as directors must be more diligent and make sure we are only voting ‘yes’ for things when we have a thorough understanding of what the implications of the ‘yes’ is — both now and in the longer term. We must take into account those whose lives are impacted directly, such as people who work for the company and those who live in the area where the company sits, as well as the people who use the company’s products and services. It also about those who are impacted indirectly, such as shareholders whose life savings may be at stake. Those are all positives, in my view.

In the end, if we are to live up to the ideal of King Arthur and the Round Table, chivalrous knights who are guided by the ideals of courtesy, courage, and honour, we must ask ourselves every time we gather, “Why are we here and who do we serve?” so that the decisions we take are made wisely and judiciously, not only to serve the needs of the few, but to ensure that we help the organisation to live up to its potential, and do so in an honourable way.


*, CEO, Non-Exec Board Director, Prof IE Biz School, Project Syndicate & BBC columnist.

Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes. Jacques Grisé est professeur titulaire retraité (associé) du département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Il est détenteur d’un Ph.D. de la Ivy Business School (University of Western Ontario), d’une Licence spécialisée en administration des entreprises (Université de Louvain en Belgique) et d’un B.Sc.Comm. (HEC, Montréal). En 1993, il a effectué des études post-doctorales à l’University of South Carolina, Columbia, S.C. dans le cadre du Faculty Development in International Business Program. Il a été directeur des programmes de formation en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de 2006 à 2012. Il est maintenant collaborateur spécial au CAS. Il a été président de l’ordre des administrateurs agréés du Québec de 2015 à 2017. Jacques Grisé a été activement impliqué dans diverses organisations et a été membre de plusieurs comités et conseils d'administration reliés à ses fonctions : Professeur de management de l'Université Laval (depuis 1968), Directeur du département de management (13 ans), Directeur d'ensemble des programmes de premier cycle en administration (6 ans), Maire de la Municipalité de Ste-Pétronille, I.O. (1993-2009), Préfet adjoint de la MRC l’Île d’Orléans (1996-2009). Il est présentement impliqué dans les organismes suivants : membre de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ), membre du Comité des Prix et Distinctions de l'Université Laval. Il préside les organisations suivantes : Société Musique de chambre à Ste-Pétronille Inc. (depuis 1989), Groupe Sommet Inc. (depuis 1986), Coopérative de solidarité de Services à domicile Orléans (depuis 2019) Jacques Grisé possède également une expérience de 3 ans en gestion internationale, ayant agi comme directeur de projet en Algérie et aux Philippines de 1977-1980 (dans le cadre d'un congé sans solde de l'Université Laval). Il est le Lauréat 2007 du Prix Mérite du Conseil interprofessionnel du Québec (CIQ) et Fellow Adm.A. En 2012, il reçoit la distinction Hommage aux Bâtisseurs du CAS. En 2019, il reçoit la médaille de l’assemblée nationale. Spécialités : Le professeur Grisé est l'auteur d’une soixantaine d’articles à caractère scientifique ou professionnel. Ses intérêts de recherche touchent principalement la gouvernance des sociétés, les comportements dans les organisations, la gestion des ressources humaines, les stratégies de changement organisationnel, le processus de consultation, le design organisationnel, la gestion de programmes de formation, notamment ceux destinés à des hauts dirigeants et à des membres de conseil d'administration.

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