Faire la promotion d'une gouvernance exemplaire dans les sociétés
La place du VP-RH dans l’organisation et le défi de la gestion des talents !
Quelle place doit occuper le VP-RH dans la haute direction d’une organisation (le sommet stratégique) ? Au-delà de toutes les considérations se rapportant à la rémunération, lesquelles sont par ailleurs fondamentales, quelle importance celui-ci doit-il accorder à la culture organisationnelle, et, surtout, quels efforts devraient être consentis à la mise en oeuvre d’un système sophistiqué de gestion des talents ? Comment le responsable de la gestion des ressources humaines (GRH) peut-il se positionner pour faire entendre sa voix auprès du conseil d’administration ?
L’importance qu’occupe le VP-RH dans l’entreprise ainsi que son influence auprès du Board dépend essentiellement de l’importance que le conseil d’administration accorde à toutes les facettes de la gestion des ressources humaines de l’entreprise. Le choix d’un Président et chef de la direction (PCD), attentif à ces aspects, est crucial à cet égard ! Cet article publié par Reza Ghazali dans TheStar.com montre que l’activité de la gestion des talents est très négligée et que le VP-RH n’a, trop souvent, pas la crédibilité requise pour mettre de l’avant cette priorité auprès du conseil. Pourquoi ? Comment corriger cette situation ?
NYC: American Intl Building and Manhattan Company Building (Photo credit: wallyg)
« How many times have you heard the common cry I want to grow and build this organisation but we simply just don’t have the right talent? The realisation that talent shortfalls can constrain growth, impede successful mergers, or derail a strategy has boards paying closer attention to talent topics than ever before. Recognising the competitive advantage a secure pipeline of engaged, diverse, and ready-to-lead talent provides, many corporate boards are extending their reach deep into human resources issues-leadership development, compensation, and succession planning reaching several levels below the chief executive officer.
There’s good reason. Talent scarcity is an obstacle that impacts virtually every large company and people issues have a direct impact on company performance. In the past, companies could bolster their advantage with a superior supply chain, strong product lines, or highly efficient facilities. Today, knowledge and the people who can leverage it are core differentiators. Having talent is not enough. Successful companies identify, attract, develop and retain the right talent effectively and consistently.
By understanding what is driving this change, the chief human resources officers (CHRO) can ensure that they are serving their board’s changing needs, and seize this opportunity to expand the influence of HR inside and outside their company-in some cases, by taking on board-level positions themselves. By that same token, CEOs had better ensure that their CHROs are board-capable and will represent the CEO and the company as a whole. As boards focus on helping to influence corporate strategy in more meaningful ways, the availability and quality of human capital join finance and operations as a risk factor. Boards are also considering whether their companies have the right people to support global growth. This ultimately falls on the shoulders of the CEO and his/her CHRO ».
Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé
Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication.
L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.
Jacques Grisé est professeur titulaire retraité (associé) du département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Il est détenteur d’un Ph.D. de la Ivy Business School (University of Western Ontario), d’une Licence spécialisée en administration des entreprises (Université de Louvain en Belgique) et d’un B.Sc.Comm. (HEC, Montréal). En 1993, il a effectué des études post-doctorales à l’University of South Carolina, Columbia, S.C. dans le cadre du Faculty Development in International Business Program.
Il a été directeur des programmes de formation en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de 2006 à 2012. Il est maintenant collaborateur spécial au CAS.
Il a été président de l’ordre des administrateurs agréés du Québec de 2015 à 2017.
Jacques Grisé a été activement impliqué dans diverses organisations et a été membre de plusieurs comités et conseils d'administration reliés à ses fonctions : Professeur de management de l'Université Laval (depuis 1968), Directeur du département de management (13 ans), Directeur d'ensemble des programmes de premier cycle en administration (6 ans), Maire de la Municipalité de Ste-Pétronille, I.O. (1993-2009), Préfet adjoint de la MRC l’Île d’Orléans (1996-2009).
Il est présentement impliqué dans les organismes suivants : membre de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ), membre du Comité des Prix et Distinctions de l'Université Laval. Il préside les organisations suivantes : Société Musique de chambre à Ste-Pétronille Inc. (depuis 1989), Groupe Sommet Inc. (depuis 1986), Coopérative de solidarité de Services à domicile Orléans (depuis 2019)
Jacques Grisé possède également une expérience de 3 ans en gestion internationale, ayant agi comme directeur de projet en Algérie et aux Philippines de 1977-1980 (dans le cadre d'un congé sans solde de l'Université Laval). Il est le Lauréat 2007 du Prix Mérite du Conseil interprofessionnel du Québec (CIQ) et Fellow Adm.A. En 2012, il reçoit la distinction Hommage aux Bâtisseurs du CAS. En 2019, il reçoit la médaille de l’assemblée nationale.
Spécialités : Le professeur Grisé est l'auteur d’une soixantaine d’articles à caractère scientifique ou professionnel. Ses intérêts de recherche touchent principalement la gouvernance des sociétés, les comportements dans les organisations, la gestion des ressources humaines, les stratégies de changement organisationnel, le processus de consultation, le design organisationnel, la gestion de programmes de formation, notamment ceux destinés à des hauts dirigeants et à des membres de conseil d'administration.
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2 réflexions sur “La place du VP-RH dans l’organisation et le défi de la gestion des talents !”
Hello Jacques,
Je ne sais pas si je suis hors sujet ou pas, peu importe, …
Je me souviens de deux choses dans mes carrières chez IBM en France et ailleurs ou en tant que DG quand je devais embaucher,….
1/ à IBM quand on voulait embaucher des ingénieurs commerciaux, la/le DRH une fois que le candidat avait passé les critères de base et qu’il avait eu un bon score aux différents tests psy, elle/Il était envoyé à 4 différents Directeurs d’agence avec une seule question « tu as demandé du monde, alors tu la/le prends dans ton équipe? »
2/ Les directeurs d’agence courageux et gagnants (pas ceux qui excellent dans la justifications de leurs lost-stories), recherchaient des « out of the box » ce qui font des vagues quand ils ne sont pas d’accord, des de ceux qui ne leurs ressemblaient pas du tout, mais ceux qui avaient des chances de ramener du CA, les « result oriented ».
Et la, je pense que c’est la meilleure stratégie, je conseille toujours de rechercher chez un candidat qui aura de grosses responsabilités, une fois les critères de base passés, la résistance à l’échec, la niaque, le côté « out of the boxe », le « result oriented », peu importe si elle/lui n’est pas « docile », ….
mais c’est vrai il faut être un leader plutôt qu’un manager pour accepter d’embaucher des de ceux qui font des vagues quand ils gagnent ou qui n’assistent pas gentiment à tous les meeting, ou qui disent ce qu’ils pensent et qui rentrent tôt chez eux au lieu de trainer dans les couloirs.
bonne fin de WE
Gerard
PS: Je me souviens d’avoir vu en 1984 à Los Angeles un Bill Gates qui venait faire son marche lors d’une réunion, à laquelle j’étais invité, des membres de l’association » start-up failures ». quand verra t’on cela en France
mon humble point de vue = Un bon administrateur est celle/celui qui a assez d’expérience et de courage pour poser les questions qui dérangent mais qui sont indispensables à la bonne marche de l’entreprise.
et si mon propos est mal t’à propos je ne serai pas vexé s’il est jeté ;-0)
Ton commentaire est très pertinent; il faut s’inspirer des meilleures entreprises pour explorer les manières les plus efficaces pour gérer le talent. La méthode IBM permet peut-être d’optimiser le « fit » culturel si nécessaire au succès d’un candidat ! Merci de ton intervention.
Gouvernance | Jacques Grisé 
Hello Jacques,
Je ne sais pas si je suis hors sujet ou pas, peu importe, …
Je me souviens de deux choses dans mes carrières chez IBM en France et ailleurs ou en tant que DG quand je devais embaucher,….
1/ à IBM quand on voulait embaucher des ingénieurs commerciaux, la/le DRH une fois que le candidat avait passé les critères de base et qu’il avait eu un bon score aux différents tests psy, elle/Il était envoyé à 4 différents Directeurs d’agence avec une seule question « tu as demandé du monde, alors tu la/le prends dans ton équipe? »
2/ Les directeurs d’agence courageux et gagnants (pas ceux qui excellent dans la justifications de leurs lost-stories), recherchaient des « out of the box » ce qui font des vagues quand ils ne sont pas d’accord, des de ceux qui ne leurs ressemblaient pas du tout, mais ceux qui avaient des chances de ramener du CA, les « result oriented ».
Et la, je pense que c’est la meilleure stratégie, je conseille toujours de rechercher chez un candidat qui aura de grosses responsabilités, une fois les critères de base passés, la résistance à l’échec, la niaque, le côté « out of the boxe », le « result oriented », peu importe si elle/lui n’est pas « docile », ….
mais c’est vrai il faut être un leader plutôt qu’un manager pour accepter d’embaucher des de ceux qui font des vagues quand ils gagnent ou qui n’assistent pas gentiment à tous les meeting, ou qui disent ce qu’ils pensent et qui rentrent tôt chez eux au lieu de trainer dans les couloirs.
bonne fin de WE
Gerard
PS: Je me souviens d’avoir vu en 1984 à Los Angeles un Bill Gates qui venait faire son marche lors d’une réunion, à laquelle j’étais invité, des membres de l’association » start-up failures ». quand verra t’on cela en France
mon humble point de vue = Un bon administrateur est celle/celui qui a assez d’expérience et de courage pour poser les questions qui dérangent mais qui sont indispensables à la bonne marche de l’entreprise.
et si mon propos est mal t’à propos je ne serai pas vexé s’il est jeté ;-0)
Bonjour Gerard,
Ton commentaire est très pertinent; il faut s’inspirer des meilleures entreprises pour explorer les manières les plus efficaces pour gérer le talent. La méthode IBM permet peut-être d’optimiser le « fit » culturel si nécessaire au succès d’un candidat ! Merci de ton intervention.
Jacques