Les organisations doivent-elles d’abord travailler sur la stratégie ou sur la culture ?


Voici un article très intéressant de Elliot S. Schreiber* paru sur le blogue de Schreiber | Paris récemment. L’auteur pose une question cruciale pour mieux comprendre la nature et la priorité des interventions organisationnelles.

À quoi le management et le C.A. doivent-ils accorder le plus d’attention : À stratégie ou à la culture de l’organisation ?

L’auteur affirme que la culture, étant l’ADN de l’entreprise, devrait se situer en premier, …  avant la stratégie !

Le bref article présenté ci-dessous pose deux questions fondamentales pour connaître si l’entreprise a une culture appropriée :

(1) Does it cost us the same, more or less than competitors to recruit and retain top talent ?

(2) Are customers happy with the relationship they have with our company versus our competition ?

If it costs you more to recruit and retain your best talent or if customers believe that competitors are easier to deal with, you have cultural issues that need to be dealt with.   We can guarantee that if you do not, you will not execute your strategy successfully, no matter what else you do.

Ce point de vue correspond-il à votre réalité ? Vos commentaires sont les bienvenus. Bonne lecture !

Which To Work on First, Strategy or Culture ?

 

Peter Drucker famously stated “culture eats strategy for breakfast”.   A great quote no doubt and quite right, but it still raises the question – one that we recently got from a board member at a client organization – “which should we work on first, strategy or culture”?

Consider the following; you are driving a boat.  You want to head east, but every time you turn the wheel the boat goes south.  In this analogy, the course direction is strategy; the boat’s rudder is culture.  They are not in synch.  No matter how hard you turn the wheel, the rudder will win.  That is what Drucker meant.

Every organization has a culture, whether it was intentionally developed or not.  This culture gets built over time by the personalities and principles of the leaders, as well as by rewards, incentives, processes and procedures that let people know what really is valued in the company.

Culture is defined as “the way we do things around here every day and allow them to be done”. Employees look to their leaders to determine what behaviors are truly values, as well as to the rewards, incentives, processes and procedures that channel behaviors.

Executives we work with often get confused about culture, thinking that they need to duplicate the companies that are written up in publications as having the best cultures.  We all know the ones in these listings.  They are the ones with skate ramps, Friday beer parties, and day care centers.  All these things are nice, but there is no need to duplicate these unless you are attempting to recruit the same employees and create the same products and services.  No two companies, even those in the same market segment, need to have the same culture.

We know from discussions with other consultants and business executives that there are many who strongly believe that culture comes first.  What they suggest is that since culture is there—it is the DNA of the company—it comes before strategy.  It may be first in historical order, but that is not what matters. You don’t need pool tables and skate ramps like Google to have a good culture.   What matters with culture is whether or not it drives or undermines value creation, which comes from the successful interaction of employees and customers.

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* Elliot S. Schreiber, Ph.D., is the founding Chairman of Schreiber Paris.  He has gained a reputation among both corporate executives and academics as one of the world’s most knowledgeable and insightful business and market strategists. Elliot is recognized as an expert in organizational alignment, strategy execution and risk management.  He is a co-founder in 2003 of the Directors College, acknowledged as Canada’s « gold standard » for director education.

Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes. Jacques Grisé est professeur titulaire retraité (associé) du département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Il est détenteur d’un Ph.D. de la Ivy Business School (University of Western Ontario), d’une Licence spécialisée en administration des entreprises (Université de Louvain en Belgique) et d’un B.Sc.Comm. (HEC, Montréal). En 1993, il a effectué des études post-doctorales à l’University of South Carolina, Columbia, S.C. dans le cadre du Faculty Development in International Business Program. Il a été directeur des programmes de formation en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de 2006 à 2012. Il est maintenant collaborateur spécial au CAS. Il a été président de l’ordre des administrateurs agréés du Québec de 2015 à 2017. Jacques Grisé a été activement impliqué dans diverses organisations et a été membre de plusieurs comités et conseils d'administration reliés à ses fonctions : Professeur de management de l'Université Laval (depuis 1968), Directeur du département de management (13 ans), Directeur d'ensemble des programmes de premier cycle en administration (6 ans), Maire de la Municipalité de Ste-Pétronille, I.O. (1993-2009), Préfet adjoint de la MRC l’Île d’Orléans (1996-2009). Il est présentement impliqué dans les organismes suivants : membre de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ), membre du Comité des Prix et Distinctions de l'Université Laval. Il préside les organisations suivantes : Société Musique de chambre à Ste-Pétronille Inc. (depuis 1989), Groupe Sommet Inc. (depuis 1986), Coopérative de solidarité de Services à domicile Orléans (depuis 2019) Jacques Grisé possède également une expérience de 3 ans en gestion internationale, ayant agi comme directeur de projet en Algérie et aux Philippines de 1977-1980 (dans le cadre d'un congé sans solde de l'Université Laval). Il est le Lauréat 2007 du Prix Mérite du Conseil interprofessionnel du Québec (CIQ) et Fellow Adm.A. En 2012, il reçoit la distinction Hommage aux Bâtisseurs du CAS. En 2019, il reçoit la médaille de l’assemblée nationale. Spécialités : Le professeur Grisé est l'auteur d’une soixantaine d’articles à caractère scientifique ou professionnel. Ses intérêts de recherche touchent principalement la gouvernance des sociétés, les comportements dans les organisations, la gestion des ressources humaines, les stratégies de changement organisationnel, le processus de consultation, le design organisationnel, la gestion de programmes de formation, notamment ceux destinés à des hauts dirigeants et à des membres de conseil d'administration.

2 réflexions sur “Les organisations doivent-elles d’abord travailler sur la stratégie ou sur la culture ?”

  1. Question de valeurs des dirigeants et leurs perspectives à court, moyen et long terme! Pour plusieurs d’entre eux, c’est la stratégie initiale, desservant un objectif porteur et fédérateur, qui doit être priorisée. C’est par la vision des dirigeants et leurs capacités à la communiquer, à mobiliser les troupes, mais aussi par les moyens donnés à ces troupes (ressources de tout acabit en découlant) que la culture s’articulera, se développera. A titre d’exemple, bien des gens sont prêts à quitter le confort de leur emploi pour faire partie d’un projet novateur et-ou à haute visibilité, quitte à accepter des conditions de travail moins intéressantes, par exemple.

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