Les autorités règlementaires canadiennes insistent depuis longtemps sur la mise en place de mesures propices à l’amélioration de la gouvernance dans les sociétés cotées en bourse. Cependant, les directives ne sont pas très contraignantes ; elles s’apparentent à la stratégie du « Comply or Explain » que l’on retrouve dans la plupart des codes de gouvernance.
Richard Leblanc* vient de publier un excellent article dans Listed, The Magazine for Canadian Listed Companies, sur l’importance pour les entreprises d’agir avant que les régulateurs n’imposent des cibles à atteindre, dans des délais relativement courts. Ainsi, comme le mentionne le professeur Leblanc, lorsque les régulateurs veulent que des changements se réalisent, ils déterminent des cibles ou des quotas chiffrés !
Or, nos entreprises se traînent les pieds en ce qui concerne la durée des mandats des administrateurs ainsi que la divulgation des politiques de diversité et les cibles eu égard au nombre de femmes sur les conseils. La flexibilité permise par le processus du Comply or Explain est déficiente, car, à ce jour, seulement 19 % des CA prescrivent des limites aux mandats des administrateurs, 14 % dévoilent leur politique de diversité et 7 % ont des cibles claires pour l’atteinte d’un niveau de femmes sur le CA.
Puisque les entreprises peuvent soumettre leurs explications pour ne pas satisfaire certaines attentes, ils en profitent, trop souvent, pour noyer le poisson en adoptant un discours verbeux et légaliste. Par exemple, les attentes en ce qui concerne la limite des mandats varient entre 9 et 15 ans, et entre 30 % et 50 % pour le nombre de femmes sur les CA.
L’auteur exhorte les entreprises à se fixer des cibles avant que les régulateurs ne le fassent à leur place.
With comply or explain, Canadian regulators gave companies an opportunity to craft policies that work for them. But they haven’t ruled out quotas or term limits if inadequate progress continues.
Afin d’éviter que les directives deviennent vraiment contraignantes, l’auteur recommande aux entreprises émettrices de tenir compte des huit conseils suivants :
Board reform : the writing on the wall
• Do not misjudge the regulator, or the importance of gender diversity for the current provincial and new federal governments.
• Act on conflicts of interest. If a tenure or diversity policy affects one or more of your directors, excuse these directors from the room. They should not influence the decision.
• Land on a target. If your board has zero women, start with one woman as your target. Targets should be aspirational and dynamic.
• If you think 9 years is too low for director tenure, choose 12 years. 15 years is on the high end, and companies are landing on 12, particularly large, complex companies. But pick a target.
• If you do not pick a target for tenure, then you best have a rigorous and consequential peer director assessment regime, whose output is actual director resignations.
• Own the tenure and diversity policy. Draft it yourself, or have an independent adviser assist you. Do not assume an inadequate policy will go unnoticed.
• Watch for past practices that might bias women. If your talent pool is directors whom you know, rather than the best directors available, then you best enlarge your talent pool.
• No director is irreplaceable, and directorships are not lifetime appointments. But if you believe a particular director’s tenure is advantageous, use average director tenure or have exceptions built into a policy to give you degrees of freedom.
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*Richard Leblanc is an associate professor, governance, law & ethics, at York University’s Faculty of Liberal Arts and Professional Studies and a member of the Ontario Bar. E-mail: rleblanc@yorku.ca.
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