Les dangers du micro-management !


Le micro-management est certainement un danger qui guette beaucoup d’administrateurs siégeant sur des conseils d’administration, surtout sur des CA d’OBNL.

Le court article publié par Eugene Fram sur son blogue Nonprofit Management montre qu’il y certaines situations de Start-Up qui nécessitent une implication des administrateurs dans la gestion de leur organisation; mais, il n’est pas rare que ce comportement devienne une très mauvaise habitude à plus long terme*.

L’auteur présente les dangers reliés aux comportements des administrateurs qui investissent inconsidérément les rôles de gestionnaires.

Les administrateurs doivent toujours se rappeler qu’ils ont un devoir de fiduciaire envers les actionnaires ou les membres d’une OBNL et qu’ils peuvent difficilement exercer leurs responsabilités s’ils effectuent des tâches de nature managériale.

Cette façon de faire détruit l’initiative des gestionnaires et sape leurs sens des responsabilités.

Bonne lecture !

  The Dangers of Board Micromanagement

Micromanaging is a method of management in which an individual closely observes or controls the work of an employee. In comparison to simply giving general direction, the micromanager monitors and evaluates every stage in a process, from beginning to end. This behavior negatively affects efficiency, creativity, trust, communication, problem-solving, and the company’s ability to reach its goals.P1030954

The typical micromanager spends their time directing employees rather than empowering them. They are often very insecure. They spend more time with the details of business operations instead of planning the company’s short-term and long-term growth strategies. The fact of the matter is, time DOES equal money. When the designated leader of an organization is wasting time (and therefore money) on overseeing projects instead of focusing on specific growth opportunities, it’s time to reevaluate a few things.

The Need for a Micromanaging Board

Board micromanagement is an appropriate approach when either a nonprofit or for-profit is in a start-up stage. Financial and human resources are modest, and the directors often assume some responsibilities normally executed by compensated staff. The chief executive often has managerial responsibilities as well as a list of low-level operational duties. As extreme examples, I have even seen CEOs install office furniture or install floor tiles.

Long Term Implications

Prolonging these types of activities much after they are needed can imbed micromanagement in the DNA of the organization’s decision-making. Some directors may even obtain ego gratification from continual micromanaging. It can provide more immediate gratifications not found with policy or strategy development. If their mandates fail, they can always quietly blame management for poor implementations. Eventually these failures have an impact on the organization, either by stunting development or causing it to fail. Following are some of the behavioral patterns that become part of the decision-making environment:

Less competent managers are attracted to executive positions – There is a tendency to promote people with good operational records work into key management positions. They may have even taken university courses in management or social dynamics but they fail to realistically implement what they have learned into the dynamics of the real world problems.

Delegating Decisions Upward – Knowing that even small decisions will need to have board review, if not approval, the organization takes no pride in taking initiative, being creative and employing critical thinking. There is also a tendency to shirk responsibility.

More Difficult Recruitment — When the board comes to the conclusion it needs more talented managers, the directors may have trouble understanding why talented recruits reject their offers. Sometimes a talented senior manger may take a position after negotiating an understanding that the micromanaging board will change or modify the way it operates. However changing such an imbedded culture can be difficult and sometimes impossible, if a founder has established a micromanagement environment for the board.

Founders of both nonprofit and for-profit organizations can generate micromanaging boards that last for years beyond their tenures. Succeeding boards can be composed of directors who follow the founders’ management styles and are not capable of excising the unhealthy DNA surging through the organization.

Board micromanagement in either nonprofit or business organizations, when continued beyond a start-up stage, can be can be viewed as an incipient disease. It, at any point, can cause a “heart attack” in the organization.

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*Voir aussi Micromanagers: Flushing Companies Down the Toilet, One Detail at a Time

 

Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes. Jacques Grisé est professeur titulaire retraité (associé) du département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Il est détenteur d’un Ph.D. de la Ivy Business School (University of Western Ontario), d’une Licence spécialisée en administration des entreprises (Université de Louvain en Belgique) et d’un B.Sc.Comm. (HEC, Montréal). En 1993, il a effectué des études post-doctorales à l’University of South Carolina, Columbia, S.C. dans le cadre du Faculty Development in International Business Program. Il a été directeur des programmes de formation en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de 2006 à 2012. Il est maintenant collaborateur spécial au CAS. Il a été président de l’ordre des administrateurs agréés du Québec de 2015 à 2017. Jacques Grisé a été activement impliqué dans diverses organisations et a été membre de plusieurs comités et conseils d'administration reliés à ses fonctions : Professeur de management de l'Université Laval (depuis 1968), Directeur du département de management (13 ans), Directeur d'ensemble des programmes de premier cycle en administration (6 ans), Maire de la Municipalité de Ste-Pétronille, I.O. (1993-2009), Préfet adjoint de la MRC l’Île d’Orléans (1996-2009). Il est présentement impliqué dans les organismes suivants : membre de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ), membre du Comité des Prix et Distinctions de l'Université Laval. Il préside les organisations suivantes : Société Musique de chambre à Ste-Pétronille Inc. (depuis 1989), Groupe Sommet Inc. (depuis 1986), Coopérative de solidarité de Services à domicile Orléans (depuis 2019) Jacques Grisé possède également une expérience de 3 ans en gestion internationale, ayant agi comme directeur de projet en Algérie et aux Philippines de 1977-1980 (dans le cadre d'un congé sans solde de l'Université Laval). Il est le Lauréat 2007 du Prix Mérite du Conseil interprofessionnel du Québec (CIQ) et Fellow Adm.A. En 2012, il reçoit la distinction Hommage aux Bâtisseurs du CAS. En 2019, il reçoit la médaille de l’assemblée nationale. Spécialités : Le professeur Grisé est l'auteur d’une soixantaine d’articles à caractère scientifique ou professionnel. Ses intérêts de recherche touchent principalement la gouvernance des sociétés, les comportements dans les organisations, la gestion des ressources humaines, les stratégies de changement organisationnel, le processus de consultation, le design organisationnel, la gestion de programmes de formation, notamment ceux destinés à des hauts dirigeants et à des membres de conseil d'administration.

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