Voici un cas publié sur le site de Julie Garland McLellan qui expose un problème bien connu dans plusieurs organisations, notamment dans les OBNL qui ont souvent une gouvernance plus « décontractée ». Comment le CA peut-il obtenir la bonne dose de contrôle/surveillance afin de bien s’acquitter de ses obligations fiduciaires ?

La situation décrite dans ce cas se déroule dans une organisation à but non lucratif (OBNL) qui vient de recruter une excellente directrice générale qui provient d’une OBNL comparable, mais avec une faible gouvernance. La DG avait pris l’habitude de prendre toutes les décisions et d’en aviser le CA après coup !

La gouvernance des OBNL révèle des lacunes qui les rendent souvent plus fragiles et, contrairement au cas présenté ici, ce sont les administrateurs qui ont trop souvent tendance à empiéter sur les tâches de direction.

Dans notre cas, c’est la nouvelle DG qui a outrepassé ses responsabilités en octroyant d’importants contrats sans en discuter avec le conseil. Le président du conseil est outré de la situation, d’autant plus qu’il avait déjà soulevé ces questions avec elle deux fois auparavant.

Même si les décisions prises semblent avantageuses pour l’OBNL, le président doit remettre les pendules à l’heure !

Comment Scott, le président du conseil, doit-il agir afin de rétablir l’équilibre des responsabilités entre le CA et le management et prévenir les activités de cover-up ?

Le cas présente la situation de manière assez simple et explicite ; puis, trois experts se prononcent sur le dilemme que vit Scott.

Je vous invite donc à prendre connaissance de ces avis, en cliquant sur le lien ci-dessous, et me faire part vos commentaires.

Bonne lecture !

Un dilemme de gouvernance

Our case study this month looks at how a board can establish control without losing a valuable executive. I hope you will enjoy thinking through the key governance issues and developing your own judgement from this dilemma.

Scott is the Chair of a not-for-profit board that has recently recruited a new CEO from a rival organisation.

The CEO is very well qualified and the board are delighted to have her on their executive team. She came from another NFP in the same industry sector. That NFP had a very weak board with directors who were committed to the organisation and its mission but who did not put any effort into establishing good governance. The CEO has become accustomed to making her own decisions and telling the board about them afterwards.

Scott’s board are equally committed to their organisation and mission; they are also diligent and effective directors who have established formal controls that are appropriate for an organisation receiving government and donor funding.

The new CEO has now overstepped her financial and legal delegations for the fourth time. The head of the Audit, Risk and Governance Committee is almost incandescent with rage after hearing about it from the CFO.

Scott is disappointed; last time this happened the board and CEO had a very difficult conversation and she promised not to overstep her delegations again. Less than two months after that event Scott has discovered that she has signed a contract that exceeds her delegated authority in both its length and the quantum of the contract sum.

It is a great contract to have entered into. It will position the organisation for continued growth. The board would have approved had they been asked for permission; but they haven’t been. Even worse, Scott knows that the tender process would have been underway at the time of their last discussion and yet the CEO didn’t disclose the existence of the tender even when they were talking about the need for her to comply with the delegations.

How can Scott re-establish appropriate board control and prevent any more ‘covert operations’?

Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes. Jacques Grisé est professeur titulaire retraité (associé) du département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Il est détenteur d’un Ph.D. de la Ivy Business School (University of Western Ontario), d’une Licence spécialisée en administration des entreprises (Université de Louvain en Belgique) et d’un B.Sc.Comm. (HEC, Montréal). En 1993, il a effectué des études post-doctorales à l’University of South Carolina, Columbia, S.C. dans le cadre du Faculty Development in International Business Program. Il a été directeur des programmes de formation en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de 2006 à 2012. Il est maintenant collaborateur spécial au CAS. Il a été président de l’ordre des administrateurs agréés du Québec de 2015 à 2017. Jacques Grisé a été activement impliqué dans diverses organisations et a été membre de plusieurs comités et conseils d'administration reliés à ses fonctions : Professeur de management de l'Université Laval (depuis 1968), Directeur du département de management (13 ans), Directeur d'ensemble des programmes de premier cycle en administration (6 ans), Maire de la Municipalité de Ste-Pétronille, I.O. (1993-2009), Préfet adjoint de la MRC l’Île d’Orléans (1996-2009). Il est présentement impliqué dans les organismes suivants : membre de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ), membre du Comité des Prix et Distinctions de l'Université Laval. Il préside les organisations suivantes : Société Musique de chambre à Ste-Pétronille Inc. (depuis 1989), Groupe Sommet Inc. (depuis 1986), Coopérative de solidarité de Services à domicile Orléans (depuis 2019) Jacques Grisé possède également une expérience de 3 ans en gestion internationale, ayant agi comme directeur de projet en Algérie et aux Philippines de 1977-1980 (dans le cadre d'un congé sans solde de l'Université Laval). Il est le Lauréat 2007 du Prix Mérite du Conseil interprofessionnel du Québec (CIQ) et Fellow Adm.A. En 2012, il reçoit la distinction Hommage aux Bâtisseurs du CAS. En 2019, il reçoit la médaille de l’assemblée nationale. Spécialités : Le professeur Grisé est l'auteur d’une soixantaine d’articles à caractère scientifique ou professionnel. Ses intérêts de recherche touchent principalement la gouvernance des sociétés, les comportements dans les organisations, la gestion des ressources humaines, les stratégies de changement organisationnel, le processus de consultation, le design organisationnel, la gestion de programmes de formation, notamment ceux destinés à des hauts dirigeants et à des membres de conseil d'administration. Voir tous les articles par Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé