Le conseil d’administration et la transition numérique | Institut Français des Administrateurs (IFA)


Le conseil d’administration et la transition numérique

Qui dit informatique ne dit plus nécessairement DSI (Direction des Systèmes d’Information)… Historiquement très intégrée, la technologie informatique repose de plus en plus sur des organisations complexes, des acteurs nouveaux, et des prestations extérieures plus nombreuses. Le terme « numérique » (et son anglicisme « digital ») devient le mot clé dans l’entreprise : il irrigue désormais l’ensemble de la chaine de valeur de l’entreprise, et va même au-delà. Les métiers Ventes, Marketing, Ressources Humaines, Innovation industrielle s’approprient progressivement les technologies de l’information.

Les usages de la sphère privée pénètrent la sphère professionnelle et inversement. Les lignes bougent et poussent l’entreprise à s’ouvrir, à être plus agile et flexible et à interagir avec toutes ses parties prenantes. Cette transformation apportée par l’univers numérique est porteuse d’opportunités qu’il ne faut pas manquer, et de risques nouveaux qu’il faut appréhender et maîtriser. Et c’est résolument un nouveau défi pour les DSI et leurs équipes, mais aussi pour l’entreprise dans son ensemble, y compris pour son conseil d’administration, que de se saisir de ces opportunités dans une perspective de création de valeur !

Afin de mieux appréhender les opportunités et les risques associés au numérique, l’IFA et le CIGREF se sont associés pour produire ce présent guide, destiné aux administrateurs d’entreprise pour leur permettre d’ouvrir le dialogue avec les DG sur la question du numérique, tant dans les Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI) que dans les grandes.

Le présent guide a pour ambition de présenter aux administrateurs les enjeux du numérique (partie 1), les acteurs (partie 2), les nouveaux risques (partie 3), et le cadre réglementaire de cette transformation numérique.

See on www.ifa-asso.com

Le cas d’un nouveau président du conseil d’administration (PCA) d’une société d’État


Voici un cas qui intéressera sûrement tous les membres de conseils d’administration de sociétés d’État. Même si le cas en gouvernance origine du site australien de Julie Garland McLellan, je crois que celui-ci s’applique très bien à la situation des sociétés d’État québécoises.

Voici donc un cas original tiré d’une situation vécue dans une entreprise d’État. Comment un président du conseil (PCA – Chairman) et son conseil peuvent-ils arriver à gérer une situation critique créée par ses prédécesseurs, une situation qui a le potentiel de nuire à l’organisation et de discréditer le conseil et le gouvernement.

Qu’en pensez-vous ? Que feriez-vous à la place de Brian pour faire évoluer le conseil ?

Ce cas a été analysé par trois experts de la gouvernance (Voir les avis des experts dans le texte ci-dessous). Quelle analyse vous semble la plus appropriée dans notre contexte ?

Le cas du nouveau président du conseil d’administration (PCA) d’une société d’État

Brian is chairman of a government owned company. Succession has been ‘actively managed’ with directors rotating on and off the board. This has given access to new skills including marketing and modern media but has resulted in a board with relatively little corporate history. Brian is the longest serving member and has only been on the board for five years.

Walmart Chairman of the Board Discusses Making...
Walmart Chairman of the Board Discusses Making a Difference (Photo credit: Walmart Corporate)

Six years ago the company terminated the employment of the then CFO due to allegations of improper accounting which had resulted in revalued assets and a large profit being declared in the prior year triggering  payment of bonuses to the then CFO and CEO.
The former CEO left shortly after receiving the bonus. The replacement CEO decided to investigate the accounting treatment. The investigation was conducted by the outsourced internal audit firm and concluded that the accounting treatment did not meet guidelines or even generally accepted accounting standards. The statutory auditors agreed. The asset revaluations were subsequently reversed which led to a large loss, no dividends or tax equivalent payments that year, and great embarrassment.

The former CFO was terminated and the matter referred to the police as a possible fraud. A new CFO was appointed. She is a pleasant and efficient person whom the board like and respect. She is considered a potential successor to the current CEO. The police decided not to pursue the fraud allegations as they believed these lacked sufficient evidence. The former CFO is suing for wrongful dismissal, the lawyers believe he may win, and the current CFO is worried because the union is calling for the former CFO to be reinstated.

The board is looking to Brian, who also chairs the remuneration committee, for guidance on what to do. The current CEO has offered his resignation but nobody wants to accept it. How can Brian help the board to move forward ?

Six raisons qui militent en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A. (jacquesgrisegouvernance.com)