Excellent article de Richard Leblanc, publié dans Canadian Business aujourd’hui, qui décrit quatre raisons de faire des évaluations externes de C.A.
I’ll never forget the day a dominant CEO kept interrupting me to say how effective he and “his” board were, despite the results of my assessment (the board was in trouble with regulators and the CEO later resigned). Then there…
Le nouveau rôle du Chef de la gestion des risques
The Evolving Role of the Chief Risk Officer « ERM Advantage ermadvantage.com
In working with different sized institutions to develop an enterprise risk management program, some of the questions that tend to come up relate in particular to the Chief Risk Officer’s (CRO) role, including:
Vous trouverez, sur le site de Spencer Stuart, une excellente synthèse des résultats de l’étude 2011, menée auprès des 500 entreprises du S&P. Ce rapport sur l’état de la gouvernance des sociétés américaines révèle certaines tendances significatives en ce qui concerne (1) le recrutement d’administrateurs, (2) le processus du conseil et (3) la rémunération des membres du conseil.
– Declining board turnover
– More independent board leadership
– Fewer active CEOs as directors
– Older boards
– Mixed results in diversity
– Rebound in compensation
Si vous souhaitez avoir une meilleure compréhension de la portée de l’étude de 2011, plus de détails sur le sommaire, et même la possibilité de lire l’ensemble du rapport.
Voici un article, publié dans dealbook.nytimes.com et partagé par Cynthia Biasolo, qui montre que dans beaucoup de situations même un C.A. « puissant et expérimenté » n’a pas toujours la volonté de « challenger » les décisions d’un PDG « super puissant ».
La chute de MF Global, à l’instar de très nombreuses autres institutions financières, tend à démontrer que le C.A. n’a pas exercé toute la vigilance requise en matière de gestion des risques.
Que faire dans ces cas ? L’auteur suggère de questionner le PDG davantage et de s’assurer d’établir une culture de gestion des risques dans l’entreprise (« tone at the top »).
Excellent article qui suscite la réflexion sur l’efficacité des C.A. dans leur rôle de surveillance des intérêts des stakeholders.
On peut trouver sur le site du Centre de la gouvernance de Deloitte, une foule de recommandations et d’avis concernant le conseil d’administration. Ainsi, selon ces experts, « une bonne gouvernance d’entreprise commence par le ton donné au sommet, soit le comportement et le respect de la déontologie de l’équipe de direction d’une société ». Plusieurs lois et règlements (la Loi 198, les règlements des ACVM, la loi Sarbanes-Oxley) reconnaissent en effet cette nécessité en exigeant que toutes les sociétés ouvertes indiquent si elles ont élaboré un code de déontologie pour leurs principaux dirigeants et cadres financiers supérieurs.
Gouvernance des sociétés – Code de déontologie
L’Instruction générale 58-201 de l’AMF relative à la gouvernance d’entreprise recommande aux conseils d’administration d’adopter des codes de conduite et d’éthique écrits, applicables à tous les administrateurs, dirigeants et employés On recommande également de confier aux conseils d’administration la responsabilité de veiller au respect du code. Ces codes doivent aborder les sujets suivants :
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Vous trouverez, en date du 7 novembre, un bref résumé de l’avis du Comité économique et social européen (CESE) sur le livre vert : Le cadre de la gouvernance d’entreprise dans l’UE (version anglaise). |
Corporate Governance (CG) Definition : The CESE claims for a better definition of CG.
Not a « one fit all system » : “The specific characteristics of legislation, traditions, manner of doing business and behavioural patterns of shareholders vary across Member States and make it very challenging to provide a sound legislative framework at EU level”
Importance of ownership structure : the CESE encourages the European Commission to “perform and make available a detailed study on recent developments and trends in shareholders’ types, structure and relative importance in terms of shares held”.
Training : “All directors should receive induction on joining the Board and should regularly update and refresh their skills and knowledge”.
Unlisted companies : “The Commission should emphasise and promote the development and application of voluntary codes at national level for unlisted companies especially those with significant importance to society in particular companies with state or municipal ownership and companies with significant market power”. The document refers to the OECD guidelines for SOEs.
CEO/Chair split : the CESE is not in favour of European regulation imposing this type of separation.
Gender diversity : the CESE favours the comply or explain principle, transparency and disclosure.
Number of mandates for non executive directors : “The number of mandates a non-executive director can hold simultaneously should, in principle, be limited, but it would not be easy to set the precise number arbitrarily”.
Boards’ evaluations : “the CESE encourages formulation of stock exchange indexes and independent ratings of good governance practices”.
Minority Shareholders : “Any introduction of further complementary rights should carefully balance the interests of minority and controlling shareholders so that procedures for making important decisions are not blocked. The presence of a controlling shareholder could guarantee additional control over the membership and activities of the Board of Directors.”
La Banque des administrateurs de sociétés certifiés (ASC) est un outil de recherche en ligne maintenant au www.BanqueAdministrateurs.com mis au point par le Collège des administrateurs de sociétés afin de faciliter le recrutement d’administrateurs pour votre conseil d’administration. 
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Vous trouverez ci-dessous, au Centre de la gouvernance de Deloitte, un document qui présente dix conseils pour assurer l’efficacité des comités de RH dans leur rôle de détermination de la rémunération de la direction. Pour avoir accès au document dans cette section, vous devez entrer votre adresse de courriel.
This agreement is the product of a rigorous process of due diligence by both Colleges to ensure the fundamental structure, content and exam processes of the two respective programs are equivalent.
Each organization confers its own designation upon its graduates, and under the terms of the reciprocal agreement, graduates of one program can obtain the designation of the other program, upon application and without further study or examination.
Founded by The Conference Board of Canada and the DeGroote School of Business, McMaster University, The Directors College – Chartered Director program – was the first university-accredited director education program in the country.
The Caisse de dépôt et placement du Québec, Quebec’s financial sector regulator l’Autorité des marchés financiers, and the Government of Quebec’s ministère du Conseil exécutif, joined forces with Université Laval to create the Collège des administrateurs de sociétés which offers the premier and only university certified, private and public sector corporate governance program in Québec.
Here is a look at this very solid Program in Governance : The chartered Director Program (C.Dir.)
J’avais déjà partagé le point de vue de Richard Leblanc sur les Boards du futur. Dans cet article, paru dans CorpGov.net, le journaliste James McRichie pose une série de questions à Richard Leblanc afin de l’amener à préciser davantage sa vision des Boards du futur. C’est un article qui pousse la réflexion encore plus loin et qui mérite certainement notre attention.
Professor Richard W. Leblanc recently posted an article to his blog titled The Boardroom of the Future: Changes that will reshape corporate governance that merits wide exposure. Leblanc is a tenured, award-winning teacher and…
Voici un article de Julie Garland McLellan qui décrit très bien la démarche à suivre pour faire une carrière d’administrateur de société. Plusieurs personnes se posent des questions à cet égard; Mme McLelland, profiant de son expérience, nous présente les étapes cruciales à franchir pour réaliser ses objectifs. J’abonde tout à fait dans son sens.
Elle nous parle de l’importance de la formation en gouvernance en citant l’exemple de l’Association of Corporate Directors (aux É.U.), The Institute of Directors (au UK), et de the l’Australian Institute of Company Directors (en Australie) « as providers of good quality specialist board and director education products ».
Notons qu’il existe également d’excellents programmes de formation en gouvernance au Canada dont le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de l’Université Laval, le Directors College (DC) de l’Université McMaster (partenaire du CAS) et l’institute of Corporate Directors (ICD) de l’Université de Toronto. Enfin, mentionnons qu’il existe, en France, un programme de certification universitaire développé par l’Institut français des administrateurs (IFA) en collaboration avec Sc. Po. et le CAS.
Notons qu’il existe également, au Canada, des Banques d’administrateurs de sociétés certifiés qui sont extrêment utiles.
Okay – so you are interested in becoming a company director. A lot of people share your interest. It is a satisfying and financially attractive career option. But not a lot of people will tell you how to get paid board…
Il s’agit du premier programme de référence pour la formation-certification des administrateurs en France. Ensemble, l’Institut français des administrateurs (IFA) et Sciences Po ont conçu un parcours de formation-certification ambitieux et international grâce à l’appui du Collège des administrateurs de sociétés du Québec de l’Université Laval (Québec). Ce programme a reçu en France le soutien de la Caisse des Dépôts (CDC) et de l’Autorité des Marchés Financiers (AMF).
Le parcours est destiné aux futurs administrateurs ou à ceux ayant pris récemment leurs fonctions, ainsi qu’aux administrateurs plus expérimentés soucieux d’acquérir un label de haut niveau, de renouveler leur expertise et de s’ouvrir aux comparaisons internationales.
A l’issue du Parcours de Formation – Certification, ils seront en mesure …
d’appréhender l’environnement juridique réglementaire dans le fonctionnement d’un conseil,
de situer son rôle et ses responsabilités d’administrateur,
d’identifier les comportements les plus efficaces dans la conduite d’un mandat,
maitriser les points-clés qui nécessitent une vigilance constante dans l’analyse et la certification des comptes,
d’évaluer la création de valeur et les risques associés au projet stratégique,
de comprendre les mécanismes d’évaluation, de rémunération et de succession des dirigeants,
de savoir adapter les bonnes pratiques de gouvernance aux particularités de chaque type d’organisation
… et d’obtenir le Certificat des Administrateurs de Sociétés (ASC), qui bénéficie d’une reconnaissance de place.
Pour en savoir plus sur le partenaire du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), voir le Parcours de formation de l’IFA – Certification ASC
Dans son Bulletin de novembre, The Director’s Dilemma, Julie Garland McLellan nous propose une étude de cas que je considère vraiment très pertinente. En fait, il s’agit d’une situation avec laquelle vous êtes probablement tous déjà familiers, celle d’un nouveau membre de C.A. confronté à un Board « faible » et à un PDG « puissant ». Que doit faire Frank et pourquoi ?
Frank has been recently elected to a board position with a NFP, which is quite large with 500 employees and $70m in assets. The board has a strong CEO, who seems to do what she wants. In the past the board was relatively weak and the CEO needed to use her expertise without relying on theirs. The board could have been described as ‘light weight’ in regard to governance and corporate knowledge. One board member, for example, is a microbiologist with great critical thinking but no understanding of how to run a company. This led to a culture where the CEO would respond to board queries by asserting that the matter of interest was « an operational issue » and for board members to rationalise her response by accepting that the CEO « has it under control ».
The board recognised its weakness and sought out some new company directors with governance training and corporate understanding; hence Frank’s invitation to stand for election. Frank is encountering opposition in asking critical questions of the CEO and trying to probe for information, because the board says the business is under the CEO’s control.
He is concerned the board has a weak Chairman who does not support the board in taking effective control or oversight. He is seriously considering if he should stay and try to improve matters slowly or if he should leave as he truly feels the board is dangerously negligent. However, he likes a challenge, believes in the objectives of the NFP, and feels that his fellow directors are honest and well intentioned.
Vous pouvez consultez les avis de trois experts
Gouvernance | Jacques Grisé 