Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes. Jacques Grisé est professeur titulaire retraité (associé) du département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Il est détenteur d’un Ph.D. de la Ivy Business School (University of Western Ontario), d’une Licence spécialisée en administration des entreprises (Université de Louvain en Belgique) et d’un B.Sc.Comm. (HEC, Montréal). En 1993, il a effectué des études post-doctorales à l’University of South Carolina, Columbia, S.C. dans le cadre du Faculty Development in International Business Program. Il a été directeur des programmes de formation en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de 2006 à 2012. Il est maintenant collaborateur spécial au CAS. Il a été président de l’ordre des administrateurs agréés du Québec de 2015 à 2017. Jacques Grisé a été activement impliqué dans diverses organisations et a été membre de plusieurs comités et conseils d'administration reliés à ses fonctions : Professeur de management de l'Université Laval (depuis 1968), Directeur du département de management (13 ans), Directeur d'ensemble des programmes de premier cycle en administration (6 ans), Maire de la Municipalité de Ste-Pétronille, I.O. (1993-2009), Préfet adjoint de la MRC l’Île d’Orléans (1996-2009). Il est présentement impliqué dans les organismes suivants : membre de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ), membre du Comité des Prix et Distinctions de l'Université Laval. Il préside les organisations suivantes : Société Musique de chambre à Ste-Pétronille Inc. (depuis 1989), Groupe Sommet Inc. (depuis 1986), Coopérative de solidarité de Services à domicile Orléans (depuis 2019) Jacques Grisé possède également une expérience de 3 ans en gestion internationale, ayant agi comme directeur de projet en Algérie et aux Philippines de 1977-1980 (dans le cadre d'un congé sans solde de l'Université Laval). Il est le Lauréat 2007 du Prix Mérite du Conseil interprofessionnel du Québec (CIQ) et Fellow Adm.A. En 2012, il reçoit la distinction Hommage aux Bâtisseurs du CAS. En 2019, il reçoit la médaille de l’assemblée nationale. Spécialités : Le professeur Grisé est l'auteur d’une soixantaine d’articles à caractère scientifique ou professionnel. Ses intérêts de recherche touchent principalement la gouvernance des sociétés, les comportements dans les organisations, la gestion des ressources humaines, les stratégies de changement organisationnel, le processus de consultation, le design organisationnel, la gestion de programmes de formation, notamment ceux destinés à des hauts dirigeants et à des membres de conseil d'administration.

La diversité sur les C.A. : Qu’en est-il ?


Voici quelques articles « du jour » indicatifs des changements en cours en ce qui regarde la composition des C.A.  Ces articles sont relativement courts; ils mettent principalement l’accent sur l’importance, de plus en plus grande, accordée à la diversité sur les C.A.

Playing board games to win

The board room is going through an extraordinary time of transition. More is being demanded of boards than ever before, and the activities of boards are under greater scrutiny.

Some disconcerting findings on the lack of diversity in the boardrooms of Canada’s largest corporations were…

European Quotas for Women CEOs Help Crack Boardroom Glass Ceilings

Women are cracking boardroom glass ceilings all over Europe, spurred on by new quota requirements in many countries to put women at…

La diversité dans le C.A. est-elle uniquement une question d’apparence ?

Walk down a main street in Canada and you’ll likely find yourself in a diverse crowd of different genders, ethnic backgrounds, sexual orientations and physical abilities. But step into a corporate board of directors meeting and you will probably find yourself in a homogeneous all-male, all-white group.

Réactions au livre vert sur les règles de gouvernance en Europe


Voici le résultat d’une vaste consultation menée par la Commission européenne sur le contenu du livre vert lequel énonce les futures règles de gouvernance des sociétés européennes. Les réactions sont assez mitigées  :

According to the Commissioner, two areas in Corporate Governance require progress: (1) the Commission will see how Corporate Governance can help to get a long term approach, (2) at boards’ level, there is a need for effective rules, right diversity, appropriate skills and independence.

Flexibility is required and the comply or explain principle has to be maintained but it is not enough to leave certain issues to this principle such as rules on disclosure, minority shareholders and related party transactions. In addition, it occurs that the respondents to the consultation:

–       Are divided as to the need of further regulation on the EU level,

–       Are against one size fits all approach

–       Favour a principle based and flexible approach

–       Call for EU measures in some specific fields (disclosure of remuneration, identification of shareholders)

Regarding boards, there is a consensus to call for more diversity, more time commitment, board evaluation, board’s approval of risk strategy and profile, disclosure of remuneration.

But the views are divided regarding prohibition of cumulated mandates, limiting number of mandates, binding quotas, mandatory external evaluation.

Regarding the comply or explain principle, respondents agreed that the quality of explanations given by companies should be improved but the respondents are divided on whether monitoring bodies should check the informative quality. Some respondents refer to the Swedish model where the alternative solution adopted has to be described. The Commission in its different speech refers to this model twice.

Réactions au livre vert sur les règles de gouvernance en Europe

Quelles activités réelles les C.A. accomplissent-ils ? Une recherche empirique


Voici les résultats d’une étude, présentée par The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, qui décrit ce que les C.A. font réellement, en se basant sur deux modèles d’analyse. Vous serez surpris de constater que nous avons peu de connaissances sur le sujet et que les recherches sont encore très embryonnaires à ce stade-ci… Et les procès-verbaux nous éclairent très peu sur les activités et la dynamique des C.A.
 

What Do Boards Really Do? Evidence from Minutes of Board Meetings

Quelle est la place des parties prenantes dans la gouvernance ? Le rapport King III sur la gouvernance en Afrique du Sud


 

Voici un résumé des énoncés concernant l’importance à accorder aux parties prenantes dans le nouveau code de gouvernance en Afrique du Sud. Ce sont des questions qui sont de plus en plus abordées dans les discussions sur le traitement à accorder aux parties prenantes, autres que les actionnaires:

The Principles underlying King III’s Chapter 8, Managing Stakeholder Relationships are stated to be the following:

8.1. The board should take account of the legitimate interests of stakeholders in its decisions.

8.2. The company should proactively manage the relationships with its stakeholders.

8.3. The company should identify mechanisms and processes that promote enhanced levels of constructive stakeholder engagement.

8.4. The board should strive to achieve the correct balance between its various stakeholder groupings, in order to advance the interests of the company.

8.5. Companies should ensure the equitable treatment of shareholders.

8.6. Transparent and effective communication is important for building and maintaining relationships.

8.7   The board should promote mutual respect between the company and its stakeholders.

Voir le rapport au complet:

REPORT ON GOVERNANCE FOR SOUTH AFRICA (Rapport King III)

Cas en gouvernance. Que doit faire Graham ?


Dans sa rubrique Julie Garland McLellan : Director’s Dilemma nous propose un cas présentant une situation très particulière. Que doit faire Graham et pourquoi ?

Julie Garland McLellan

www.mclellan.com.au

Graham consulted to the national operations of a company that has grown over 20 years acquiring ‘non-family’ shareholders who account for 40% of the capital. The founder’s son owns 10% of the shares, heads an overseas division and is a director. The founder retains the remaining 50% and is a ‘passive’ investor.
Graham helped grow market share, revenue and profits. He was offered, and accepted, a board seat. Graham performed little due diligence as he knew the domestic operations well and they account for most of the activity.
Once on the board he discovered the overseas division is unprofitable and has been losing money for years. The salaries paid to staff in the division are above market rates. Market demographics and local regulations suggest the division will make losses even if costs are cut. Graham raised this at a board meeting and was told by the son of the founder that the long established strategy of ‘loss leadership’ for developing this market cannot be questioned or changed. The Chairman closed down the discussion asking for more information to allow informed discussion at the next meeting.
After the meeting the founder sent Graham an email stating that his son was exempt from board oversight and that he, as the major shareholder, was happy for the overseas division to operate at a loss. Discussions with senior staff alert Graham to the fact that the son does little other than attending occasional board meetings. The Chairman calls Graham and informs him that the major shareholder wants Graham to resign from the board.
What should Graham do?

Quelles sont les principales préoccupations des C.A. en 2011 ?


Excellente synthèse d’un rapport de P&W par le Harvard Law School Forum sur les réponses des Boards aux préoccupations des actionnaires.

 
Boards Respond to Stakeholder Concerns – The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation – A law and economics blog from the Harvard Law School Program on Corporate Governance that gathers the…
 
Vous pouvez télécharger le document complet pour consulter l’ensemble du rapport.
Annual Corporate Director Survey 2011 findings

Pourquoi faire effectuer une évaluation externe de l’efficacité des C.A. ?


Excellent article de Richard Leblanc, publié dans Canadian Business aujourd’hui, qui décrit quatre raisons de faire des évaluations externes de C.A.

Performance Evaluation
Performance Evaluation (Photo credit: Wikipedia)

I’ll never forget the day a dominant CEO kept interrupting me to say how effective he and “his” board were, despite the results of my assessment (the board was in trouble with regulators and the CEO later resigned). Then there…

The New role of the Chief Risk Officer


Le nouveau rôle du Chef de la gestion des risques

 

 The Evolving Role of the Chief Risk Officer « ERM Advantage ermadvantage.com 

In working with different sized institutions to develop an enterprise risk management program, some of the questions that tend to come up relate in particular to the Chief Risk Officer’s (CRO) role, including:

  1. To whom should the CRO report?
  2. Does the CRO only work on the risk framework or can (or should) he participate in risk assessments?
  3. Does the CRO own any of the risks?

L’état de la gouvernance aux É.U. – The Spencer Stuart US Board Index


Vous trouverez, sur le site de Spencer Stuart, une excellente synthèse des résultats de l’étude 2011, menée auprès des 500 entreprises du S&P. Ce rapport sur l’état de la gouvernance des sociétés américaines révèle certaines tendances significatives en ce qui concerne (1) le recrutement d’administrateurs, (2) le processus du conseil et (3)  la rémunération des membres du conseil.

Les résultats les plus marquants sont les suivants :
 

– Declining board turnover

– More independent board leadership

– Fewer active CEOs as directors

– Older boards

– Mixed results in diversity

– Rebound in compensation

Si vous souhaitez avoir une meilleure compréhension de la portée de l’étude de 2011,  plus de détails sur le sommaire, et même la possibilité de lire l’ensemble du rapport. 

Spencer Stuart US Board Index 2011

C.A. « puissant et expérimenté » vs PDG « super puissant » !


Voici un article, publié dans dealbook.nytimes.com et partagé par Cynthia Biasolo, qui montre que dans beaucoup de situations même un C.A. « puissant et expérimenté » n’a pas toujours la volonté de « challenger » les décisions d’un PDG « super puissant ».

The New York Times 

La chute de MF Global, à l’instar de très nombreuses autres institutions financières, tend à démontrer que le C.A. n’a pas exercé toute la vigilance requise en matière de gestion des risques.

Que faire dans ces cas ? L’auteur suggère de questionner le PDG davantage et de s’assurer d’établir une culture de gestion des risques dans l’entreprise (« tone at the top »).

Excellent article qui suscite la réflexion sur l’efficacité des C.A. dans leur rôle de surveillance des intérêts des stakeholders.

Les C.A. ont la responsabilité première du « ton donné au sommet »


On peut trouver sur le site du Centre de la gouvernance de Deloitte, une foule de recommandations et d’avis concernant le conseil d’administration. Ainsi, selon ces experts, « une bonne gouvernance d’entreprise commence par le ton donné au sommet, soit le comportement et le respect de la déontologie de l’équipe de direction d’une société ». Plusieurs lois et règlements (la Loi 198, les règlements des ACVM, la loi Sarbanes-Oxley) reconnaissent en effet cette nécessité en exigeant que toutes les sociétés ouvertes indiquent si elles ont élaboré un code de déontologie pour leurs principaux dirigeants et cadres financiers supérieurs.

Gouvernance des sociétés – Code de déontologie

L’Instruction générale 58-201 de l’AMF relative à la gouvernance d’entreprise recommande aux conseils d’administration d’adopter des codes de conduite et d’éthique écrits, applicables à tous les administrateurs, dirigeants et employés On recommande également de confier aux conseils d’administration la responsabilité de veiller au respect du code. Ces codes doivent aborder les sujets suivants :

  1. les conflits d’intérêts, y compris les opérations et les accords dans lesquels un administrateur ou un dirigeant possède un intérêt important;
  2. la protection et l’utilisation appropriée des actifs de la société et des occasions offertes;
  3. la protection des renseignements sur la société;
  4. les relations équitables avec les actionnaires, les clients, les fournisseurs, les concurrents et les salariés de l’émetteur;
  5. la conformité aux lois, aux règles et aux règlements;
  6. la divulgation de tout comportement illégal ou contraire à l’éthique.

Quels sont les avantages d’avoir un Board solidement constitué ?


Intéressant document, récemment publié par Deloitte, et qui montre les bénéfices, pour une entreprse privée, d’avoir un Board respecté, diversifié, hautement compétent et impliqué dans l’actionnariat de l’entreprise. (Voir le billet de Norman Marks)
 

Le cadre de la gouvernance d’entreprise dans l’UE


 

Vous trouverez, en date du 7 novembre, un bref résumé de l’avis du Comité économique et social européen (CESE) sur le livre vert : Le cadre de la gouvernance d’entreprise dans l’UE (version anglaise).
 

Corporate Governance (CG) Definition : The CESE claims for a better definition of CG.

Not a « one fit all system » : “The specific characteristics of legislation, traditions, manner of doing business and behavioural patterns of shareholders vary across Member States and make it very challenging to provide a sound legislative framework at EU level”

Importance of ownership structure : the CESE encourages the European Commission to “perform and make available a detailed study on recent developments and trends in shareholders’ types, structure and relative importance in terms of shares held”.

Training : “All directors should receive induction on joining the Board and should regularly update and refresh their skills and knowledge”.

Unlisted companies : “The Commission should emphasise and promote the development and application of voluntary codes at national level for unlisted companies especially those with significant importance to society in particular companies with state or municipal ownership and companies with significant market power”. The document refers to the OECD guidelines for SOEs.

CEO/Chair split : the CESE is not in favour of European regulation imposing this type of separation.

Gender diversity : the CESE favours the comply or explain principle, transparency and disclosure.

Number of mandates for non executive directors : “The number of mandates a non-executive director can hold simultaneously should, in principle, be limited, but it would not be easy to set the precise number arbitrarily”.

Boards’ evaluations : “the CESE encourages formulation of stock exchange indexes and independent ratings of good governance practices”.

Minority Shareholders : “Any introduction of further complementary rights should carefully balance the interests of minority and controlling shareholders so that procedures for making important decisions are not blocked. The presence of a controlling shareholder could guarantee additional control over the membership and activities of the Board of Directors.”

Qui sont les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) ?


Plus qu’une Banque, une référence

 

La Banque des administrateurs de sociétés certifiés (ASC) est un outil de recherche en ligne maintenant au www.BanqueAdministrateurs.com mis au point par le Collège des administrateurs de sociétés afin de faciliter le recrutement d’administrateurs pour votre conseil d’administration. 

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Banque des administrateurs de sociétés du CAS

Dix conseils de Deloitte pour assurer l’efficacité des comités RH du C.A.


Vous trouverez ci-dessous, au Centre de la gouvernance de Deloitte, un document qui présente dix conseils pour assurer l’efficacité des comités de RH dans leur rôle de détermination de la rémunération de la direction. Pour avoir accès au document dans cette section, vous devez entrer votre adresse de courriel.

Cette brochure qui propose 10 conseils pour soutenir les comités de  rémunération dans la mise en œuvre d’une stratégie et d’une approche qui pourraient aider ses membres à prendre des décisions éclairées, appuyées par des processus et justifiables.
 

Reciprocal Designation between the Collège des administrateurs de sociétés (CAS) and the Directors College (DC)


The Directors College (DC) and the Collège des administrateurs de sociétés (CAS) of Université Laval have a reciprocal agreement, whereby their respective designations – Chartered Director (C.Dir.) and Administrateur de sociétés certifié (ASC) – are recogniz ed as equivalent.
 
 
   

Reciprocal Designation between the Collège des administrateurs de sociétés (CAS) and the Directors College (DC)

This agreement is the product of a rigorous process of due diligence by both Colleges to ensure the fundamental structure, content and exam processes of the two respective programs are equivalent.

Each organization confers its own designation upon its graduates, and under the terms of the reciprocal agreement, graduates of one program can obtain the designation of the other program, upon application and without further study or examination.

Founded by The Conference Board of Canada and the DeGroote School of Business, McMaster University, The Directors College – Chartered Director program – was the first university-accredited director education program in the country.

The Caisse de dépôt et placement du Québec, Quebec’s financial sector regulator l’Autorité des marchés financiers, and the Government of Quebec’s ministère du Conseil exécutif, joined forces with Université Laval to create the Collège des administrateurs de sociétés which offers the premier and only university certified, private and public sector corporate governance program in Québec.

Here is a look at this very solid Program in Governance : The chartered Director Program (C.Dir.)

Les Boards du futur : Précisions de Richard Leblanc


J’avais déjà partagé le point de vue de Richard Leblanc sur les Boards du futur. Dans cet article, paru dans CorpGov.net, le journaliste James McRichie pose une série de questions à Richard Leblanc afin de l’amener à préciser davantage sa vision des Boards du futur. C’est un article qui pousse la réflexion encore plus loin et qui mérite certainement notre attention.

Professor Richard W. Leblanc recently posted an article to his blog titled The Boardroom of the Future: Changes that will reshape corporate governance that merits wide exposure. Leblanc is a tenured, award-winning teacher and…

So you want to be a company director ? Lisez ce texte.


Voici un article de Julie Garland McLellan qui décrit très bien la démarche à suivre pour faire une carrière d’administrateur de société. Plusieurs personnes se posent des questions à cet égard; Mme McLelland, profiant de son expérience, nous présente les étapes cruciales à franchir pour réaliser ses objectifs. J’abonde tout à fait dans son sens.

Elle nous parle de l’importance de la formation en gouvernance en citant l’exemple de l’Association of Corporate Directors (aux É.U.), The Institute of Directors (au UK), et de the l’Australian Institute of Company Directors (en Australie) « as providers of good quality specialist board and director education products ».

Notons qu’il existe également d’excellents programmes de formation en gouvernance au Canada dont le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de l’Université Laval, le Directors College (DC) de l’Université McMaster (partenaire du CAS) et l’institute of Corporate Directors (ICD) de l’Université de Toronto. Enfin, mentionnons qu’il existe, en France, un programme de certification universitaire développé par l’Institut français des administrateurs (IFA) en collaboration avec Sc. Po. et le CAS.

Notons qu’il existe également, au Canada, des Banques d’administrateurs de sociétés certifiés qui sont extrêment utiles.

Okay – so you are interested in becoming a company director. A lot of people share your interest. It is a satisfying and financially attractive career option. But not a lot of people will tell you how to get paid board…

Qu’est-ce que le programme de certification universitaire ASC de l’Institut français de administrateurs (IFA) ?


Il s’agit du premier programme de référence pour la formation-certification des administrateurs en France. Ensemble, l’Institut français des administrateurs (IFA) et Sciences Po ont conçu un parcours de formation-certification ambitieux et international grâce à l’appui du Collège des administrateurs de sociétés du Québec de l’Université Laval (Québec). Ce programme a reçu en France le soutien de la Caisse des Dépôts (CDC) et de l’Autorité des Marchés Financiers (AMF).

IFA Institut Français des Administrateurs

Le parcours est destiné aux futurs administrateurs ou à ceux ayant pris récemment leurs fonctions, ainsi qu’aux administrateurs plus expérimentés soucieux d’acquérir un label de haut niveau, de renouveler leur expertise et de s’ouvrir aux comparaisons internationales.

A l’issue du Parcours de Formation – Certification, ils seront en mesure …

d’appréhender l’environnement juridique réglementaire dans le fonctionnement d’un conseil,

de situer son rôle et ses responsabilités d’administrateur,

d’identifier les comportements les plus efficaces dans la conduite d’un mandat,

maitriser les points-clés qui nécessitent une vigilance constante dans l’analyse et la certification des comptes,

d’évaluer la création de valeur et les risques associés au projet stratégique,

de comprendre les mécanismes d’évaluation, de rémunération et de succession des dirigeants,

de savoir adapter les bonnes pratiques de gouvernance aux particularités de chaque type d’organisation

… et d’obtenir le Certificat des Administrateurs de Sociétés (ASC), qui bénéficie d’une reconnaissance de place.

Pour en savoir plus sur le partenaire du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), voir le Parcours de formation de l’IFA – Certification ASC

Cas en gouvernance : Que doit faire Frank ?


Dans son Bulletin de novembre, The Director’s Dilemma, Julie Garland McLellan nous propose une étude de cas que je considère vraiment très pertinente. En fait, il s’agit d’une situation avec laquelle vous êtes probablement tous déjà familiers, celle d’un nouveau membre de C.A. confronté à un Board « faible » et à un PDG « puissant ». Que doit faire Frank et pourquoi ?

Julie Garland McLellan www.mclellan.com.au

Frank has been recently elected to a board position with a NFP, which is quite large with 500 employees and $70m in assets. The board has a strong CEO, who seems to do what she wants. In the past the board was relatively weak and the CEO needed to use her expertise without relying on theirs. The board could have been described as ‘light weight’ in regard to governance and corporate knowledge. One board member, for example, is a microbiologist with great critical thinking but no understanding of how to run a company. This led to a culture where the CEO would respond to board queries by asserting that the matter of interest was « an operational issue » and for board members to rationalise her response by accepting that the CEO « has it under control ».

The board recognised its weakness and sought out some new company directors with governance training and corporate understanding; hence Frank’s invitation to stand for election. Frank is encountering opposition in asking critical questions of the CEO and trying to probe for information, because the board says the business is under the CEO’s control.

He is concerned the board has a weak Chairman who does not support the board in taking effective control or oversight. He is seriously considering if he should stay and try to improve matters slowly or if he should leave as he truly feels the board is dangerously negligent. However, he likes a challenge, believes in the objectives of the NFP, and feels that his fellow directors are honest and well intentioned.

Vous pouvez consultez les avis de trois experts

Director’s Dilemma : Avis des experts