Catégorie : International

Le rôle accru du C.A. dans la gouvernance des projets en TI


Voici un court article paru dans Agile IT Governance  (IT Governance for Board Members) qui réfère à une étude de McKinsey sur les stratégies d’affaires à adopter en matière de technologie de l’information (TI). Il est clair que les membres de conseils d’administration (C.A.) sont de plus en plus sollicités sur ces questions et qu’ils doivent être en mesure d’évaluer les risques liés à l’acquisition et la mise en oeuvre des projets en TI. Comme vous le verrez ci-dessous, dans l’extrait de l’article, il y a des situations qui exigent une très forte implication des Boards. Pour plus d’information, vous pouvez télécharger le rapport de McKinsey.

A McKinsey survey on information technology strategy and spending affirms the importance of IT for business success. Respondents are aware of the risks from information-and technology-based disruptions. They realize that information and technology capabilities are fundamental to improve their business performance and competitive advantage. More companies are gaining competitive advantage by leveraging information technology for their benefit. But with progress also come some risks. Board members increasingly recognize they need to actively oversee such risks.

There are some situations where the board expressly needs to consider getting involved in IT oversight. These situations are where:

  • Information technology is an integral part of the company’s services
  • The company has a strategic program to capitalize on emerging technologies
  • The company is executing a major technology implementation project with a long installation period and significant costs
  • The company stores highly confidential information about customers or stakeholders
  • The company has international operations with separate technology systems

Un nouveau modèle de gouvernance de sociétés


Voici un excellent billet de Richard Leblanc qui a fait un travail colossal de synthèse afin de dégager les bases d’un modèle de gouvernance, bâti à partir des nombreuses et riches discussions dans le groupe Boards & Advisers de LinkedIn. Richard a développé un modèle vraiment très pertinent que vous pouvez télécharger à partir de son blogue. Je vous encourage à lire ce document synthèse qui est le fruit de centaines d’échanges sur LinkedIn. Par la même occasion, je vous invite à vous inscrire à son blogue et à suivre son groupe Boards & Advisers sur LinkedIn.

Pershing Square
Pershing Square (Photo credit: Ava Weintraub Photography)

Shareholder Spring and A New Model of Corporate Governance

« Shareholder activism at CP Rail, Yahoo, Research in Motion, Chesapeake Energy and BMC Software continues, trying to prevent the destruction of billions of dollars of shareholder value. Shareholders rejected Citigroup’s, Aviva’s, Knight Capital’s, FirstMerit’s and Cairn Energy’s executive pay packages. Activists and hedge funds such as Bill Ackman at Pershing Square, Dan Loeb of Third Point Capital, Vic Alboini at Jaguar Financial Corp., Paul Singer at Elliot Management and Carl Icahn reveal defects in the current corporate governance system. What do they all have in common? And are boards listening?

Le processus de recrutement d’administratrices et le rôle des firmes de recrutement


Voici une étude très instructive publiée par l’International Centre for Women Leaders de Cranfield School of Management portant sur la diversité des genres sur les Boards, et notamment sur le processus de recrutement d’administratrices et le rôle des firmes de recrutement. Toute personne intéressée par la veille et la recherche en gouvernance devrait porter une attention spéciale sur les recommandations de cette étude.

Le processus de recrutement d’administratrices et le rôle des firmes de recrutement

Voici quelques résultats; pour la suite, veuillez lire l’article.

« The Board appointment process remains opaque and subjective, and typically driven by a corporate elite of predominantly male Chairmen who tend to favour those with similar characteristics to themselves.

This has changed somewhat over recent years as demonstrated by the 30% Club – a group of Chairmen who champion gender diversity on boards. Despite these efforts, non-executive director (NED) appointments are still informed by how much candidates ‘fit’ with the values, norms and behaviours of existing Board members.

The evidence reviewed suggests that as intermediaries in this elite labour market, ESFs assess candidates not only on their suitability for the role because of the skills they possess, but also on the subjective judgements of how they fit in with the current Board. Due to the male-dominated nature of corporate Boards, female candidates are likely to be disadvantaged by these practices.

The search consultants interviewed indicated a heightened awareness of the importance of gender diversity on Boards within their firms and among their clients. The interview findings revealed a number of good practices currently emerging in the search sector. However, it must be noted that these practices did not appear to be embraced to the same extent in all search firms. In addition, findings also confirmed some of the evidence reviewed, pointing to a number of shortcomings in the practices employed by ESFs and other stakeholders in the appointment process.

Good practices among the ESFs interviewed were grouped around six key aspects:

– Proactively putting diversity on the agenda in the appointment process.

– Challenging Chairmen and Nomination Committees when defining the brief, so that more importance is given to underlying competencies as opposed to prior experience.

– Finding creative ways to expand the talent pool and reach out to female candidates.

– Ensuring female representation on the long list and the short list.

– Supporting female candidates throughout the appointment process by taking on developmental and advocacy roles.

– Supporting Chairmen in handling resistance to female candidates from other Board members »….

Le futur des émissions d’action à votes mulltiples : le cas de Facebook


Excellent papier sur les raisons qui militent en faveur de l’émission d’actions à votes multiples. Le contexte semble propice à ces initiatives. Qu’en sera-t-il dans le futur ?

« Dual-class share structures used to be rare and confined largely to family-run  enterprises or media companies, such as the New York Times, where they could be  justified as protecting the company’s public mission. The received wisdom was  that active investors are good for companies and for the market as a whole, and  that companies need to put shareholders first. But Google bucked convention  when, in 2004, it adopted the dual-class structure for its I.P.O., and the  arrangement has become popular among technology companies. All the big tech  I.P.O.s of the past year—LinkedIn, Groupon, Yelp, Zynga—featured it, and  Google’s recent stock split took things to a new level and sold shares with no  voting rights at all. Whereas the C.E.O.s of most public companies have to spend  time kowtowing to investors, Zuckerberg and his peers are insisting on the right  to say, “Thanks for your money. Now shut up.”

Comment récompenser les dirigeants pour les résultats obtenus dans le domaine de la RSE ?


Voici un article très pertinent, sur un sujet d’actualité, récemment publié dans theconversation.edu.au et partagé via Richard Leblanc. Les organisations font de plus en plus état des actions entreprises dans le domaine de la RSE et du développement durable et elles mettent en place des mécanismes de suivi qui tient compte de toutes les parties prenantes et qui se matérialisent à plus long terme. Il s’agit d’un domaine de recherche relativement récent, notamment l’étude portant sur les pratiques visant à compenser les résultats de la direction en cette matière.

Beyond the bottom line: how to reward executives for sustainable practice

Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de résultats de recherche dans ce domaine :

« Are sustainability-dependent executive bonuses the answer to saving the planet ?  Research recently conducted by the Centre for Corporate Governance at the University of Technology, Sydney, examined whether a sample of Australia’s leading corporations are rewarding their executives for achieving sustainability targets as well as financial targets.

The question of how sustainability might be linked to executive remuneration was part of a broader study of how companies are integrating sustainability objectives into their core business strategies.

Most large companies in Australia have developed sustainability strategies over recent years, but in a rather piecemeal fashion in response to specific external demands – reducing greenhouse gases, implementing family-friendly policies and so forth.  They are now looking to find ways of measuring, monitoring and integrating these programs into their overall business planning.

The research report, entitled Steering Sustainability, was commissioned by think tank Catalyst Australia as part of its Full Disclosure campaign.  The campaign’s objective was to explore the growing influence of corporations in society and assist communities in articulating what standards and behaviour they expect of companies.

Once strategies are decided upon, lines of responsibility and accountability must be clearly defined such that progress is monitored, measured and fed back into strategy development and reward schemes.  Rewarding executives for sustainability performance could be the answer to ensuring companies do what they promise. As the old saying goes, companies need to “put their money where their mouth is” – in more ways than one ».

La rotation des auditeurs externes est-elle bénéfique ?


Voici un excellent article de Robert Pozen, senior lecturer à Harvard Business School et senior fellow à la Brookings Institution portant sur les avantages et les désavantages de procéder à la rotation des mandats des auditeurs externes.

C’est un sujet sur lequel on se questionne depuis longtemps sans qu’il n’y ait vraiment de recherches concluantes. Il semble cependant que la fidélité envers les auditeurs externes soient financièrement avantageuse. Mais qu’en est-il des principes de gouvernance exemplaire ? Doit-on réglementer comme s’apprête à le faire les européens ? Cet article alimentera sûrement votre réflexion. Qu’en pensez-vous ?

La rotation des auditeurs externes est-elle bénéfique ?

Voici quelques extraits de cet article:

« In March, the Public Company Accounting Oversight Board held hearings about whether to require public companies to change — or “rotate” — their external auditor periodically. Meanwhile, the European Union is proposing to require mandatory rotation every six or 12 years, and the lower house of the Dutch Parliament recently voted to require auditor rotation every eight years. At the PCAOB hearings, various investor advocates and pension funds argued in favor of mandatory rotation. They found fault with the lengthy relationships between many auditors and the companies they audit — the auditors of almost 36% of all companies in the Russell 1000 have held that position for 21 years or more. According to the supporters of auditor rotation, this coziness creates a potential conflict of interest: an auditor’s desire to maintain a good relationship with its client could conflict with its duty to rigorously question the client’s financial statements.

Mandatory auditor rotation could reduce this conflict. Since auditors would know that their engagement would come to an end after a fixed period, they would have less incentive to curry favor with management. At the same time, mandatory rotation could encourage existing auditors to perform more thorough audits, because the firm would fear that a new auditor would expose any previous errors or omissions.

On the other hand, public companies vigorously protested that the benefits of mandatory rotation would be outweighed by its costs. Because multinational corporations are very complex, an auditor must develop extensive company-specific knowledge to understand the company’s finances. Studies have shown that audit quality is relatively poor in the initial years of an auditor’s engagement, largely because the auditor is unfamiliar with how the business works. A policy of mandatory rotation would increase the frequency of these “initial years.”

Un regard sur la responsabilité sociétale … de quelle Gouvernance a-t-on besoin ?


Voici une référence à un site français qui traite de l’intégration de la RSE à la gouvernance des sociétés. Son auteur, Marc Unfried, propose un travail d’accompagnement des entreprises dans le processus d’implantation d’une Gouvernance Sociétale ou Gouvernance des Parties Prenantes. Le blogue est tout à fait remarquable et je vous encourage à le visiter.

 

Participez au sondage !

« La Gouvernance des organisations est déjà très largement encadrée et a fait l’objet de nombreuses études, mais qu’en est-il de la Gouvernance Sociétale ? Son intégration dans l’ISO26000 comme « une question centrale », au même titre que les droits de l’homme ou la contribution au  développement local, a souvent été jugée comme accessoire, sur la base que la Gouvernance était une affaire de Conseil d’administration en charge des intérêts des actionnaires.

Pourtant dès 2009,  l’IFAC (International Federation of Accountants) dans son guide des bonnes pratiques en matière de gouvernance et « sustainability framework » en reprécise les principes :
  1. Créer et optimiser la « sustainability stakeholder value ».
  2. Équilibrer les intérêts des parties prenantes.
  3. Appréhender la performance et la conformité.
  4. Intégrer la gouvernance dans l’ensemble de l’organisation.
  5. Gérer de façon effective et efficiente  les risques.

La Gouvernance Sociétale est donc bien plus qu’un simple exercice de conformité, mais reste une notion à préciser. C’est le rôle critique d’une Direction et un devoir de vigilance pour une intégration réussie de la Responsabilité Sociétale.

Responsabilité Sociétale, … de quelle Gouvernance a-t-on besoin ?

Consultations sur le code de gouvernance UK – Financial Reporting Council


Ci-joint, un document du Financial Reporting Council, partagé par Richard Leblanc, portant sur les recommandations de modifications au code de gouvernance de la Grande-Bretagne.

Consultations sur le code de gouvernance UK – Financial Reporting… frc.org.uk

« The Financial Reporting Council has today begun consultation on proposed revisions to the UK Corporate Governance Code and International Standards on Auditing (UK and Ireland) to give effect to its Effective Company Stewardship proposals. The FRC is also consulting on updates to the Stewardship Code.

The UK Corporate Governance Code, which celebrates its twentieth anniversary this year, sets out good practice for UK listed companies on issues such as board composition and effectiveness, risk management, audit committees and relations with shareholders. The Stewardship Code, first published in 2010, sets out good practice for institutional investors on monitoring and engaging with investee companies and reporting to clients and beneficiaries.

The proposed changes to the UK Corporate Governance Code include:

– Requesting FTSE 350 companies to put the external audit contract out to tender at least every ten years;

– Asking boards to explain why they believe their annual reports are fair and balanced;

– Encouraging more meaningful reporting by audit committees;

– Providing more guidance on explanations that should be provided to shareholders when a company chooses not to follow the Code ».

Rémunérations excessives des PDG : l’humeur des actionnaires institutionnels !


Court article paru dans Reuters et qui annonce les changements d’humeur des actionnaires envers les PDG trop gourmands.

The Telegraph has dubbed it Shareholder Spring: in the UK, these days, CEOs are falling left and right after shareholders complain about their pay. First came David Brennan, the CEO of pharmaceutical company AstraZeneca, who…

Un rapide aperçu de certains codes de gouvernance asiatiques


Vous trouverez, ci-joint, un article publié par le « Board Director Training Institute of Japan » (BDTI), une organisation japonaise dont la mission est d’accroître la confiance entre les corporations et le public. L’objectif poursuivi par le BDTI est de favoriser le développement éthique des entreprises et de l’économie japonaise par la diffusion d’études sur la gouvernance et la mise en place de programmes de formation en gouvernance. L’article brosse un tableau sommaire des tendances en matière de gouvernance dans certains pays asiatiques.

A Look at Hong Kong’s Corporate Governance Code, Regarding « Director Training »

Since Singapore has just set forth amendments to its Corporate Governance Code that are impressively well-refined and substantial, we thought we would look at some other « Corporate Governance Codes » (CG Codes) in Asia from the « board training » perspective.

Collaboration entre le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) et l’Institut marocain des administrateurs de sociétés (IMA) dans la formation en gouvernance


Vous trouverez, ci-dessous, un entretien avec Lamia Elbouanani, directrice de l’Institut marocain des administrateurs, dans Le Matin.ma

La directrice présente les grandes lignes du rôle de l’IMA et les perspectives de collaboration avec le Collège des administrateurs de sociétéés (CAS)

Voici quelques extraits de son entretien avec le journaliste du journal Le Matin, Maroc :

Quelles sont les réalisations et les grandes lignes du plan d’action ?

« L’IMA est un jeune institut qui est en train de prendre ses marques et qui souhaite s’ancrer sur le marché en répondant véritablement aux besoins de celui-ci. Nous avons mené des activités de sensibilisation et organisé des séminaires de formation en 2010-2011, auprès de 136 cadres dirigeants et administrateurs. Mais notre ambition aujourd’hui est de mettre en place notre propre programme de formation certifié sous le label IMA. La stratégie de l’IMA, approuvée par son conseil d’administration, est très claire : elle consiste à positionner l’Institut comme un centre de services et de formation d’excellence et comme une plateforme d’échanges, pour les administrateurs, animée par les administrateurs. «Le pour et le par» sont un véritable credo : il est important pour l’IMA de répondre aux attentes de son public cible et que ce public participe à son offre. Cela se traduit concrètement à travers deux axes stratégiques. Le premier, c’est l’offre de formation certifiante que nous sommes en train de mettre en place avec L’Université internationale de Rabat et le Collège des administrateurs de sociétés du Québec, et qui s’inscrira dans les recommandations de l’enquête de marché que nous avons menée récemment auprès de grandes entreprises publiques, privées et de PME. Le deuxième axe, c’est le développement des mandats d’administrateur indépendant : il est important que l’IMA puisse recruter des adhérents susceptibles d’être identifiés par les entreprises comme des administrateurs indépendants et constituer ainsi un véritable vivier et l’alimenter, notamment par l’adhésion de profils de professionnels retraités de haut niveau.

Quelles sont les personnes et les structures susceptibles d’être intéressées par la formation de l’IMA ? Le programme de formation que nous proposons sur les fondamentaux de la gouvernance est un cursus général et transversal sur la gouvernance, dont les exigences fondamentales (la transparence, l’éthique, l’équité, l’obligation de rendre compte) s’imposent à tout type de société. La formation s’adresse aux administrateurs, aux présidents, aux directeurs généraux, aux actionnaires des entreprises familiales, aux membres de directoire et de conseil de surveillance, aux secrétaires de conseil et à tout membre participant aux travaux des comités spécialisés (audit, stratégie, nomination et rémunération, etc.).

Un mot sur les modules de formation ? Il faut savoir que la valeur ajoutée de notre formation certifiante reposera sur sa capacité à outiller les administrateurs pour l’adoption d’une nouvelle posture, pour assumer un rôle fondamentalement différent de celui du dirigeant. Cela semble évident à première vue, mais si les plus grandes écoles de commerce ont réussi à offrir des programmes très performants pour les dirigeants exécutifs, très peu d’entre elles disposent de programmes spécifiques à valeur ajoutée pour les administrateurs. La majorité des programmes de qualité à travers le monde a été conçue par des instituts d’administrateurs en collaboration avec des partenaires académiques (Luxembourg-Insead, Afrique du Sud-Université de Johannesburg, France-Sciences Po, Canada-Université Laval). Il est bien entendu important de se concentrer sur l’environnement réglementaire, de fournir les outils financiers et juridiques nécessaires à l’exercice efficace d’un mandat d’administrateur, mais il y a surtout une dimension de leadership, d’éthique et de posture qu’il faut s’efforcer de capturer dans la formation pour amener les administrateurs à se poser les bonnes questions sur leur rôle, dans la création et la préservation de la valeur de l’entreprise ».

Le rôle fiduciare d’un administrateur sur le C.A. d’une filiale


Mme Nicole Gélinas, ASC et administratrice sur le CA de Assurance-Vie Banque Nationale, m’a fait parvenir ce court article de Carol Hansell, paru dans un magazine juridique (LEXPERT), qui traite de la question du rôle des administrateurs de sociétés de filiales au sein d’un grand groupe. Je crois que cet article offre un éclairage intéressant sur le rôle de ce genre d’administrateurs.

Le rôle d’un administrateur de filiale

« Directors owe a fiduciary duty to no single shareholder. But what if that shareholder happens to be a parent company ?

Directors of subsidiaries are often uncertain about how to relate to the parent company. If the parent company sets the strategic direction and makes major decisions for its subsidiaries (including budget and executive hiring decisions), then what is the function of the subsidiary company board? More importantly, from a liability perspective, how do directors of subsidiary company boards satisfy their fiduciary duty?
Canadian law is clear that directors owe their fiduciary duty to the corporation and not to any stakeholder of the corporation — including its shareholders ».

Quelles sont les croyances fondamentales d’un grand dirigeant ?


Excellent billet – partagé par Pierre Clasquin – qui met l’accent sur l’importance, pour un leader, d’avoir de solides valeurs de base et des croyances managériales fondamentales. À lire par tout gestionnaire.

« The best managers have a fundamentally different understanding of workplace, company, and team dynamics. See what they get right ».

Quelles sont les croyances fondamentales d’un grand dirigeant ? inc.com

The Power of Millennial Zuckerberg : Good governance !


Food for Thought ! 

How being a Millennial has shaped how Mark Zuckerberg runs Facebook.

Voici 2 articles vraiment intéressants, le premier de Forbes et le deuxième de Fox Business.

Mark Zuckerberg Speaks at Harvard (Facebook)

Can The Millennial Zuckerberg Be A Great Leader?

Voir aussi :

At Facebook, Zuckerberg Poised for Corporate Governance Crash Course

Création d’un comité de l’Institut français des administrateurs (IFA) sur la rémunération des dirigeants


Communiqué de l’IFA

« Afin d’approfondir et d’actualiser sa réflexion sur le sujet, l’Institut Français des Administrateurs (IFA), fort de son expérience en matière de gouvernance a décidé de créer un club des présidents de comités de rémunération qui ambitionne d’être un lieu d’échanges, d’identification des bonnes pratiques et une force de proposition en matière de rémunération des dirigeants ».

IFA Institut Français des Administrateurs

Le groupe de travail, qui s’est réuni pour la première fois le 10 février dernier, a d’ores et déjà  retenu quelques principes d’action :

Il est parfaitement légitime que l’assemblée générale débatte de la rémunération des dirigeants et qu’elle fasse remonter ses appréciations et réactions  – positives comme négatives – mais la décision finale en la matière incombe au conseil d’administration. Il serait tout à fait contreproductif de déresponsabiliser le conseil ;

L’intervention des présidents de comités de rémunérations dans les AG  peut être utile afin d’expliquer aux actionnaires la logique des décisions prises ;  Tous les outils de rémunérations (bonus court et moyen terme, stock-options,  actions de performance…) doivent rester disponibles. Il appartient aux comités de rémunérations de  proposer  au conseil d’administration de retenir les plus adaptés en fonction des spécificités de l’entreprise ;

L’Etat a la responsabilité de déterminer la fiscalité des différents types de rémunérations  mais il doit être attentif à ne pas décourager les rémunérations différées et l’intéressement à long terme ;

L’introduction du « say on pay » dans la pratique des sociétés françaises ne nécessite pas  le vote d’une loi mais peut être intégré dans le code de gouvernance.

Sept raisons pour manquer d’éthique


Voici un article publié par Kathy Noël dans Affaires sans frontières qui s’appuie sur les réflexions de l’éthicien René Villemure.

« Les entreprises peuvent-elles réussir et se déployer partout sur la planète en étant parfaitement éthique? On se le demande parfois, car plus rien dans ce monde n’est vraiment neutre. Il y aura toujours des opposants à un projet, quel qu’il soit, où qu’il soit. Cependant, pour l’éthicien René Villemure, président de l’Institut québécois d’éthique appliquée, les entreprises n’ont d’autres choix que de s’en préoccuper. Il en va de leur durabilité ».

«Les entreprises ne doivent plus seulement se demander si ce qu’elles font est légal, elles doivent se demander si c’est juste».

Sept raisons pour manquer d’éthique

Dix propositions cruciales pour renforcer la gouvernance


Voici un excellent résumé de 10 recommandations du Groupe des 30 qui visent à améliorer la gouvernance des sociétés à l’échelle mondiale. L’article a été publié dans le Financial News du 15 avril 2012 et partagé par Richard Leblanc dans son groupe Boards & Advisors. À lire absolument.

A report by the Group of 30 economic think tank has again turned the spotlight on corporate governance at financial institutions since the financial crisis. Financial News looks at 10 ways in which the industry needs to improve oversight at board level.

Emphasising the link between strong corporate governance and the economic stability both of individual firms and the wider global economy, the Group of 30, a non-profit body which researches international economic issues, laid out key measures that financial institutions should consider when crafting corporate governance policies.

The G30’s members include a mix of international economic leaders, including former President of the European Central Bank Jean-Claude Trichet and economist Paul Volker, former chairman of the US federal reserve. The report, published on Thursday, was put together by a working group that included Jacob Frenkel, chairman of JP Morgan Chase International, Zhou Xiaochuan, governor of the People’s Bank of China, and William McDonough, former vice-chairman of Bank of America Merrill Lynch. 

Financial News has distilled the 96-page report into 10 factors most important to strong governance at financial institutions.

Accenture publie son rapport « Corporate Citizenship » 2010-2011


Accenture announced the publication of its 2010-2011 Corporate Citizenship Report, “Our Journey Forward,” which explores the company’s goals, progress and challenges in this space.

Accenture Releases 2010-2011 Corporate Citizenship Report marketwatch.com

PDF report summary here: http://www.accenture.com/Microsites/corporate-citizenship-report-2012/Documents/Accenture-CCR-2010-2011.pdf

Key elements of the report include:

— Corporate Governance: In fiscal 2011, Accenture people completed more than 370,000 hours of ethics and compliance training, and the company has a zero-tolerance policy for corruption or serious violations of its Code of Business Ethics.

— Environment: Accenture reduced its per employee carbon emissions in fiscal 2011 by approximately 30 percent from its fiscal 2007 baseline. It also expanded its Telepresence conferencing technology to more than 85 Accenture locations around the world.

— Our People: In fiscal 2011, Accenture invested more than US$800 million in employee training and development and supported its more than 80,000 women through a variety of programs and initiatives, including customized training.

— Supply Chain: Nearly all — 98 percent — of the company’s procurement proposal requests included environmental questionnaires in fiscal 2011. In the United States, the percentage of Accenture’s total procurement spend with diverse suppliers rose to 23 percent in fiscal 2011 from 21 percent in fiscal 2010.

“A company’s business purpose is more powerful when it aligns with the company’s potential for broader societal impact,” said Adrian Lajtha, Accenture’s chief leadership officer. “This report reflects our commitment and actions — guided by our strong culture and core values — to bring positive change for today and for the future.”

L’importance de la qualité des explications dans le cadre de l’application des codes de gouvernance européens basés sur le concept du « Comply or explain »


Vous trouverez, ci-joint, un court résumé de la conférence organisée par European Confederation of Directors’ Associations (ECODA) sur l’application du « Comply or explain » dans les pays de l’EU. Ce document  a été rédigé par Béatrice RICHEZ-BAUM beatrice.richez-baum@ecoda.org, secrétaire générale de ECODA. Voilà donc le sommaire du  point de vue d’un groupe d’expert sur la question.

…. « Bringing together about 90 high profile participants from diverse background and nationality, including EU and national decision-makers, representatives from the business sector, as well as regulators and supervisors, the event provided an informed platform to explore ways to improve the existing model for meaningful and verifiable explanations.

The EU-study by RiskMetrics (supported by ecoDa, BusinessEurope and Landwell) and the European Green Paper on Corporate Governance Framework stressed the need for improving the quality of the explanations and for a better monitoring of these explanations.

All the speakers acknowledged that the “comply or explain” principle has played a useful role in offering an incentive for continuous improvement in Corporate Governance practices and that flexibility is the condition for companies to have the tailored governance they need. However they stressed the need to have a credible system working well in terms of enforcement and being acceptable by society at large.

The speakers clearly call companies to take more responsibility on their governance to prevent regulation that would kill the whole discussion about the quality of explanations and that would reduce the governance debate to a compliance debate with regulators and a box ticking exercise.

If the quality of explanations and the quantity of supervision is improving, all markets’ actors have still a role to play to increase transparency and to enhance not only the content but also the process of good quality explanations »…. Pour plus d ‘information www.ecoda.org

Sheila Fraser, ex-auditeure générale du Canada se joint au Board de Bombardier


Excellent article de Sean Silcoff dans le Globe and Mail du 30 mars 2012. L’ex-auditeure générale du Canada, Sheila Fraser, est pressentie pour joindre le Board de Bombardier. Mme Fraser, qui possède une réputation irréprochable, viendra certainement ajouter une note d’intégrité à une entreprise qui en avait bien besoin.

Bombardier Inc. used to have one of the worst governance reputations in Corporate Canada. Now, it’s about to hold a very different distinction, as the only Canadian company with not one, but two former federal auditors-general on its board of directors.

 

In six weeks, Sheila Fraser, who retired as Auditor-General of Canada after 10 years last May, is expected to join the board of the transportation giant at its annual meeting, taking a seat near her friend and predecessor as Canada’s top federal watchdog, Denis Desautels. It will be her second corporate board, after she became a director last November of Manulife Financial Corp.

Dans une entrevue, Mme Fraser dit qu’elle entend jouer son rôle d’administratrice indépendante sans complaisance : “I’d like to think I can ask questions and be direct. If I have something I want to know, I’ll ask about it, and will work hard to understand the issues.”