Étiquette : intérêts

Le système de gouvernance à BP : un exemple à suivre !


Voici une référence au site de BP qui décrit en détail le système de gouvernance en vigueur. La présentation du rapport est impeccable et le cadre conceptuel pourrait servir d’exemple à beaucoup d’organisations. Pourtant les difficultés rencontrées par l’entreprise ont été, et sont encore, énormes… Sans cet appareillage de gouvernance, l’entreprise aurait-elle pu affronter la crise du Golfe du Mexique ? Pas sûr !

Le système de gouvernance à BP

Il faut cependant ajouter qu’un bon système de gouvernance ne sera efficace que si la culture organisationnelle et le système de rémunération encouragent des comportement appropriés. BP a un excellent système de gouvernance, sur papier, mais il faut également que la direction et le C.A. aient un sens aigu de l’éthique pour « bien gouverner » (Tone at the Top). La culture a-t-elle évoluée depuis cette crise… Pas sûr non plus !

Mon propos n’est certainement pas de faire le procès de BP car je ne sais pas quelles sont les leçons que l’entreprise a tirées de cette catastrophe et de la gestion de la crise. Je référe à BP parce que je crois y retrouver un très bon exemple de cadre conceptuel en gouvernance. Mais, bien sûr, cela ne garantit absolument pas que l’organisation possède la culture requise pour se comporter en bon citoyen corporatif.

Les conclusions du rapport sur la crise du Golfe du Mexique présentées au Président Obama mentionnent justement ces éléments : “ The disaster can be attributed to an organizational culture and incentives that encourage cost cutting and cutting corners that rewarded workers for doing it faster and cheaper but not better”.  Food for thought.

Gouvernance et éthique – Gilles Paquet


Voici le résumé de l’allocution d’ouverture prononcée par Gilles Paquet, professeur émérite à l’École de Gestion et Senior Research Fellow au Centre d’études en gouvernance de l’Université d’Ottawa, à l’occasion du Congrès annuel de l’Ordre des Administrateurs Agréés du Québec le 24 janvier 2012.

Gouvernance et éthique – Conférence de Gilles Paquet aux Adm.A. 

« Ma présentation s’est construite autour de quatre mots (contexte, gouvernance, stewardship et éthique) et d’une argumentation en deux temps, à l’effet que l’on ne peut pas comprendre l’éthique sans comprendre la gouvernance, et que l’on ne peut pas demander moins à un professionnel que le professionnalisme – c’est-à-dire un comportement éthique à la hauteur des attentes beaucoup plus grandes qu’on a d’un professionnel que d’un citoyen ordinaire.

De là l’importance de bien comprendre que l’Ordre doit développer le professionnalisme de ses membres, et ne pas s’enliser dans un corporatisme défenseur d’intérêts mesquins qui ne pourraient que détruire la légitimité et la valeur ajoutée de l’Ordre au plan social. »

Boardroom News | Directorship | Boardroom Intelligence


Excellent guide de l’actualité en gouvernance dans le monde

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) – Vol. 6, no. 1, Février 2012


Voici un aperçu de la dernière édition du Bulletin électronique du Collège des administrateurs de sociétés (CAS). Vous y trouverez un résumé de la 6e Grande conférence en gouvernance du CAS, au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal ainsi qu’un compte rendu de la remise des prix Reconnaissance CAS 2012.

La conférence, « L’évolution des exigences imposées aux administrateurs de sociétés », présentée par M. Pierre Lortie, conseiller principal, affaires, chez Fraser Milner et Casgrain S.E.N.C.R.L., a réuni plus de 150 administrateurs, hauts dirigeants et partenaires du CAS.

 Grande conférence du CAS 2012 par M. Pierre Lortie

M. Lortie a jeté un regard critique sur les mécanismes de régulation et de gouvernance des sociétés canadiennes et québécoises, dans une perspective nord-américaine. Son allocution fut basée sur une recherche approfondie et rigoureuse de quatre thèmes fondamentaux en gouvernance, soit : l’évolution des exigences réglementaires, les recommandations pour une réforme de la gouvernance, le défi de la réglementation des offres publiques d’achat et de rachat, puis la sous-capitalisation des entreprises québécoises et leur faible présence à la cote des bourses.

Consultez l’allocution complète [+]

Dans le cadre de sa Grande conférence, tenue le 25 janvier dernier, le Collège a salué la contribution exceptionnelle de quatre formateurs en leur remettant le prix Reconnaissance CAS 2012. Ce prix est remis annuellement aux intervenants ayant gracieusement offert plus de 25 heures de formation en classe et ayant obtenu un taux de satisfaction très élevé de la part des participants. 

Prix Reconnaissance CAS 2012

De gauche à droite
Bridgit Courey, sociétaire et consultante principale en rémunération des cadres et du personnel, chez PCI-Perrault Conseil, Stéphan Drolet, associé, services-conseils, et responsable de la pratique de juricomptabilité de KPMG au Québec, Dominic Deneault, associé principal, stratégie et gouvernance durable, chez TREBORA Conseil, Guy Langlois, associé directeur canadien, services-conseils gestion des risques, chez KPMG

Bulletin du CAS Volume 6, numéro 1, Février 2012

Changement dans les pratiques de gouvernance de RIM


Article intéressant, paru dans Financialpost.com, qui montre l’ampleur des pressions exercée par les parties prenantes au Canada afin d’amener des modifications aux pratiques de gouvernance de RIM, notamment la séparation des pouvoirs entre le président du conseil et le PDG.

Changement dans les pratiques de gouvernance de RIM

« According to the report, RIM was forced to choose between the wishes of Canadian shareholders and organizations which “strongly prefer, if not demand” that RIM appoint an independent chairman, separate from the chief executive role, to lead the company’s board of directors, and the business practices of American companies.

While the majority of the TSX 60 and TSX Composite companies divide the roles of chair of the board and CEO, in the U.S., the majority of the largest publicly traded U.S. companies and those firms that make up the S&P 500 do not split the roles of chair and CEO, forgoing independent chairs.

Faced with this schism, the Committee came to the point of view that the strong opposition to non-independent chairs in Canada should outweigh the other considerations, including current practice in the United States and in RIM’s ecosystem, the report states ».

 

Pourquoi certains C.A. manquent-ils de courage ?


Très intéressant article de Richard Leblanc dans Canadian Business le 6 janvier 2012. Les C.A. résistent souvent à faire les changements requis pour créer de la valeur pour les actionnaires. Pourquoi ? Deux raisons fondamentales selon Richard Leblanc : manque d’indépendance (self interest) et manque de courage.
 

Pourquoi certains C.A. manquent-ils de courage ?

“Then, and only then—when a board is independent, composed of industry leaders and effectively led—will it rise up and have the will to act. The fact that this has not happened yet in many troubled companies means change must occur by shareholders rather than from within. Regulators would be well-served if corporate governance changes were more often spurred by investors”.

Procès Nortel : Le Board est-il responsable ?


À lire, l’excellent article de Sophie Cousineau publé dans la Presse le 17 janvier 2012.

Le C.A. de Nortel est-il responsable de la débâcle et des fraudes ? Vous, en tant qu’administrateurs de sociétés, quel est votre point de vue sur la situation ?

Procès Nortel : Le Board est-il responsable ?

« Employées avec intelligence et modération, les mesures incitatives au rendement peuvent avoir une certaine utilité. Mais le conseil d’administration de Nortel a complètement travesti ces outils pour récompenser des dirigeants accros aux options qui cherchaient le profit rapide sans penser aux lendemains.

C’est le procès de ces administrateurs nonchalants qu’on devrait faire. Malheureusement ou heureusement, récompenser l’échec et la cupidité n’est pas une infraction au Code criminel ».

Conséquences négatives des « golden parachutes » pour les actionnaires


Excellent article de Alain Sherter dans CBS Money Watch qui montre les conséquences des « golden parachutes » sur l’avoir des actionnaires. L’article explique comment le concept a été perverti au fil des ans pour devenir quelque chose de standard … au détriment des actionnaires.
 

Conséquences négatives des « golden parachutes » pour les actionnaires cbsnews.com

A new report concludes that corporate chiefs who leave their companies with vast walk-away packages only hurt investors.

Le besoin de professionnalisation des conseillers en rémunération


Selon cet article publié dans Canadian Business, les conseillers en rémunération se placent souvent en situation de conflits d’intérêt en fournissant des services professionnels, simultanément, pour le Board et le management. L’auteur insiste sur un plus grand professionnalisme de la part de ces consultants. 
 
 

À quoi les C.A. doivent-ils s’attendre des actionnaires en 2012 ?


Très bon article du Harvard Law School Forum sur les attentes des actionnaires en 2012.
 

Top Ten Issues For Boards in 2012 – The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation – A law and economics blog from the Harvard Law School Program on Corporate Governance that gathers the latest…

Un rapport qui fera couler beaucoup d’encre ! Les recommandations du High Pay Commission (UK)


Voici l’introduction au rapport du High Pay Commission (UK).  Je vous encourage fortement à prendre connaissance de l’executive summary : un « must » pour ceux qui cherchent une réponse aux grandes inégalités en matière de rémunération.

« As Britain enters times of unparalleled austerity, one tiny section of society has been insulated from the downturn. That is the top 0.1% of earners, with company directors in particular continuing to enjoy a huge annual uplift in rewards.

The High Pay Commission has spent the past year exploring this growing division between those at the very top and everyone else. Our investigation has led us to conclude that excessive top pay is deeply damaging to the UK as a whole, and action is urgently required to address it ».

Cas en gouvernance. Que doit faire Graham ?


Dans sa rubrique Julie Garland McLellan : Director’s Dilemma nous propose un cas présentant une situation très particulière. Que doit faire Graham et pourquoi ?

Julie Garland McLellan

www.mclellan.com.au

Graham consulted to the national operations of a company that has grown over 20 years acquiring ‘non-family’ shareholders who account for 40% of the capital. The founder’s son owns 10% of the shares, heads an overseas division and is a director. The founder retains the remaining 50% and is a ‘passive’ investor.
Graham helped grow market share, revenue and profits. He was offered, and accepted, a board seat. Graham performed little due diligence as he knew the domestic operations well and they account for most of the activity.
Once on the board he discovered the overseas division is unprofitable and has been losing money for years. The salaries paid to staff in the division are above market rates. Market demographics and local regulations suggest the division will make losses even if costs are cut. Graham raised this at a board meeting and was told by the son of the founder that the long established strategy of ‘loss leadership’ for developing this market cannot be questioned or changed. The Chairman closed down the discussion asking for more information to allow informed discussion at the next meeting.
After the meeting the founder sent Graham an email stating that his son was exempt from board oversight and that he, as the major shareholder, was happy for the overseas division to operate at a loss. Discussions with senior staff alert Graham to the fact that the son does little other than attending occasional board meetings. The Chairman calls Graham and informs him that the major shareholder wants Graham to resign from the board.
What should Graham do?

Les mécanismes de votation aux assemblées annuelles des actionnaires : Une situation très problématique !


Le processus du vote des actionnaires aux assemblées annuelles pose de très sérieux problèmes. Comme le rapporte Louise Champoux-Paillé, ASC,  David Masse, président de la Société canadienne des secrétaires corporatifs, dans un colloque tenu les 24 et 25 octobre à Toronto, affirme qu’il y a « des irrégularités importantes dans plus de la moitié des assemblées d’actionnaires ». Voir, à ce sujet, mon commentaire dans le groupe Board Advisor de LinkedIn (en anglais) :

The Canadian Society of Corporate Secretaries (CSCS) – Summit Resources (Conference on Shareholders Democracy) has been a most welcomed event. All the topics that pose problems in the voting process have been adressed. For answers to almost all our interrogations, we could read the paper produced by Davies Ward Phillips & Wineberg : « The Quality of the Shareholder Vote in Canada ».

This discussion paper presented at the meeting gives a better understanding of the voting mechanism, provides a solid identification of the major problems and proposes sound recommandations. A must read, even if it is a complex issue.

The Quality of the Shareholder Vote in Canada

Pourquoi séparer les rôles d’actionnaire principal et de PDG


Bon article du Globe and Mail sur les différences entre actionnaire et PDG.

There are good reasons to distinguish between the two. Here are four of…

Conflicts of interest – CEO/Chairman


Chairing deliberations over your own performance is a conflict of interest, whether you’re a mayor or a CEO.