Mois : novembre 2012

Guide à l’intention des émetteurs opérant dans des pays en émergence | CVMO-OSC


Vous trouverez, ci-dessous, un guide, publié hier par la CVMO (Commission des Valeurs Mobilières de l’Ontario), à l’intention des émetteurs canadiens qui ont des opérations dans les marchés en émergence. Ce document est excellent et doit être lu par toute personne impliquée sur des C.A., dont l’entreprise fait des affaires à l’étranger. Comme vous le constaterez, le guide présente huit domaines dans lesquels les firmes doivent exercer une grande vigilance. La version française n’est pas disponible à ce stade-ci.

1. BUSINESS AND OPERATING ENVIRONMENT

2. LANGUAGE AND CULTURAL DIFFERENCES

3. CORPORATE STRUCTURE

4. RELATED PARTIES

5. RISK MANAGEMENT AND DISCLOSURE

6. INTERNAL CONTROLS

7. USE OF AND RELIANCE ON EXPERTS

8. OVERSIGHT OF THE EXTERNAL AUDITOR 

English: Map of Emerging Markets
English: Map of Emerging Markets (Photo credit: Wikipedia)

Pour chacun des points ci-dessus, le rapport fait état des éléments essentiels à considérer,  des exigences de divulgation requises, d’exemples et de conseils précieux sur la manière de faire la divulgation. Encore une fois, il s’agit ici d’un document essentiel, clair et facile à lire.

Guide for Issuers Operating in Emerging Markets | OSC

« We believe directors and management of all market issuers will benefit from specific guidance that help them meet the regulatory and investor expectations in Ontario’s capital markets. We are publishing this Guide to provide assistance to emerging market issuers and their directors and management on their governance and disclosure practices in light of the unique challenges they face. Specifically, this Guide:

1. highlights to emerging market issuers and their directors and management potential areas of risk or red flags that may warrant further scrutiny;

2. sets out questions that directors and management of emerging market issuers should consider when deciding how to address risks of doing business in emerging markets; and

3. outlines our expectations regarding compliance with existing disclosure requirements »

Scoring des C.A. américains | les plus forts et les plus faibles !


Marathon Oil Tower in the MistVoici un article très intéressant sur les C.A. américains les mieux cotés. Je crois que cet article n’a pas été suffisamment diffusé. Voici donc un extrait de celui-ci :

« Marathon Oil, Parker Hannifin and Black Rock take top spots as governance strength at other prominent companies goes down ».

  1. The presence of the best and brightest in American business continues to decline on the boards of the country’s most important companies, compounded by boards shrinking in size.
  2. Dramatically and measurably, weak boards lower share prices, specifically, and, more generally, but importantly, sink confidence in how well boards are doing their jobs – all at a time of continuing economy fragility.
  3. Shareholder activism, though widely reported and often applauded, has changed nothing – among investor advocates, in fact, cronyism is alive and well.

Qu’en pensez-vous ?

RANKINGS OF THE STRONGEST AND WEAKEST BOARDS | JAMESDRURYPARTNERS 2012

Constats sur les lacunes de la gouvernance au Japon


Excellent article paru dans The Economist qui montre un des aspects les plus déficients de la gouvernance des sociétés publiques au Japon : Un manque flagrant de diversité dans les conseils d’administration !

Plus d’un an après que la saga Olympus (voir l’article du 18 octobre 2011 en référence) ait démontré la nécessité d’une meilleure surveillance de la part des C.A. ainsi que d’une plus grande indépendance des administrateurs, on croyait que les autorités de règlementation japonaises avaient pris bonne note et que plusieurs changements étaient dans le collimateur! L’article semble démontrer que la situation n’a pas vraiment évoluée, loin de là … À lire.

 
 
 
« MICHAEL WOODFORD was sacked as president of Olympus last year after he revealed a $1.7 billion accounting cover-up. The board of the Japanese cameramaker lied about the mystery for weeks. When the truth at last came out, the board kept their jobs and the whistleblowing boss lost his. Mr Woodford called it a “black comedy”. In no other developed market, he lamented, could this happen. Mr Woodford’s frustration is understandable. At one point Olympus’s shares lost about 80% of their value, yet its institutional shareholders uttered not “one word” of criticism againstthe company’s board. Such passivity is one reason why firms listed on Japan’s stockmarket have an average price-to-book ratio of 0.7, roughly half the norm for rich nations, says Nicholas Benes, head of the Board Director Training Institute of Japan, which promotes better corporate governance.

The Asian Corporate Governance Association, a watchdog, recently downgraded Japan to fourth in Asia for corporate governance, tying with Malaysia. It noted that “Japan is also lagging most markets in not requiring any training of directors.” It added that this was “shocking”.

À lire aussi le billet paru le 18 octobre 2011 :

Leadership et gouvernance à la japonnaise !

À la suite du congédiement du PDG d’Olympus, The Economist adopte une position très arrêtée quant à l’efficacité des styles de leadership au Japon ainsi que sur la bonne gouvernance des organisations japonaises en général.  À lire pour mieux comprendre la gestion dans un contexte culturel différent.

Pour un conseil d’administration plus efficace


Ana Dutra, vice-présidente exécutive chez Korn Ferry International, pose une question cruciale à laquelle tous les présidents de conseils souhaiteraient obtenir une réponse : Quelle sont les caractéristiques d’un C.A. efficace ? Dans le blogue de la HBR, elle présente les grandes lignes d’une étude qui montre qu’il existe un continuum de « maturité » des C.A. allant de « Basic-Compliant » à « Strategic-Value added », qui expliquerait, en grande partie, l’évolution vers une plus grande efficacité.

En particulier, l’auteure fait ressortir plusieurs facteurs qui nuisent à la performamce des C.A.: (1) manque de clarté et ambiguité de rôles, (2) processus managérial déficient, (3) manque de cohérence stratégique, (4) faible dynamique d’équipe et (5) mauvaise composition du conseil. Sa façon d’aborder la question n’est pas « révolutionnaire » mais son approche est rafraîchisante; Mme Duta met l’accent sur les avantages d’une plus grande diversité dans la composition des conseils.

A More Effective Board of Directors

« To add such strategic value, high-performing boards must be « talent-centric. » At its most basic level, this manifests itself in a board’s composition and diversity level. An enterprise must attract directors who can provide valuable, strategic input, while building a board that can draw on the diversity of its members’ expertise and backgrounds — across geographies, gender, race, and experience — to create a whole that’s literally greater than the sum of its parts.

Strategic directors also commit to performing at their full potential and have the courage and self-confidence to raise and address any personal developmental needs. They also must be able to give constructive feedback to other directors to enhance the personal effectiveness of their board colleagues. A number of talent-development tools are available to help, including individual director and board assessments that gauge learning agility (the ability to learn from past experience and manage amid uncertainty) and other valuable traits and skills.

Effective corporate governance is more complex and challenging than ever. Companies need boards to help them meet regulatory compliance basics. But the most effective boards are those that easily check that box, while also delivering solid strategic counsel and direction. Recruiting and developing directors who go well beyond basic needs is the secret to building a high-performing, fully actualized board ».

Comment résoudre les conflits potentiels dans les entreprises familiales ?


Voici un article très intéressant publié par Barney Jordaan dans les publications de Corporate Governance Forum sur l’importance de bien comprendre les enjeux de gouvernance propres aux entreprises familiales.

L’article illustre particulièrement bien le contexte managérial dans lequel les entreprises familiales évoluent. Il y a de nombreux avantages pour une PME à ne pas se soucier de procédures, de règles, de structures, … au début ! Mais un jour ou l’autre, l’entreprise devra faire face à un plus grand besoin de structure et d’organisation et à l’utilisation de mécanismes de règlements de conflits. L’auteur explique quatre réponses susceptibles d’être envisagées lors de l’émergence de conflits; il propose un processus de médiation adapté aux entreprises familiales dans le règlement des différents.

Également, l’article présente plusieurs mesures préventives concrètes à mettre en place avant que les conflits se manifestent. Enfin, l’auteur présente un cadre conceptuel très utile pour mieux saisir les relations entre (1) la confiance et (2) la formalisation. Les personnes qui oeuvrent dans des entreprises familiales comprendront aisément l’analyse de M. Jordaan  !

Vous trouverez, ci-dessous, un extrait des grandes lignes de l’argumentation de l’auteur.

Resolving Differences in Family-Owned Businesses

« Some of the same aspects of family-owned businesses that can give them a competitive advantage are also the factors that contribute to the high levels of destructive conflict that often occur in them. For example, close family ties can contribute to strong bonds of trust and cooperation, but they also can add emotional fuel to the fire when conflicts arise. Barney Jordaan argues that the best cure for these conflicts is prevention—through establishing basic family governance structures and, failing that, dispute resolution processes that are sensitive to the distinctive dynamic and singular needs of a family-owned business.

Corporate governance is often, and wrongly, regarded as the exclusive domain of large corporations with shares that are traded in global stock exchanges. Perhaps this is because the data of those corporations are public and available for scrutiny by investors, journalists, and academics. However, the need for better governance is even more important for smaller, nonlisted family businesses. Listed companies are as visible as the tip of an iceberg, but below the waterline we find a much larger number of companies, mostly family-controlled. In Brazil, for example, about 400 companies are listed on BM&F Bovespa Stock Exchange, whereas 55,000 medium and large (more than 100 employees) companies are not listed. In the United States, unofficial statistics show that 5.6 million family businesses produce 57 percent of the gross domestic product and employ 63 percent of the workforce. Financially, they outperform listed companies and are a perpetual source of much-needed innovation and entrepreneurship. Listed companies must comply with an extensive set of laws and regulations and are under permanent supervision. Nonlisted family businesses, by contrast, are less subject to external controls and are notoriously light in their use of bureaucracy, as noted in Barney Jordaan’s paper. Yet they have the same governance needs of listed companies, and a few more needs of their own.

One of the biggest strategic advantages a family business can have is its bloodline. Family corporations, when run by a few tightly knit family members, can almost always move far faster than corporate bureaucracies can. In case of conflicts, relationships between family members must be preserved, and judicial solutions must be regarded as a last, not first alternative.

On the other hand, the nature of family relationships adds several degrees of complexity to such issues as related-party transactions, employment of family members, private use of company assets, and dividend decisions, just to mention a few. These problems are aggravated by ownership and managerial succession issues as well as by the participation of different generations.

Corporate governance conflicts in family businesses often involve corporate and family law. Corporate legal advice will often destroy family relationships, and it is practically impossible for judicial decisions to be constructive in both areas, all of which builds a positive case for nonjudicial approaches. Jordaan describes the financial and nonfinancial consequences of conflicts and typical responses. He makes a strong case for mediation as a cost-saving and relationships-repairing mechanism between family members, either by involving a trained professional mediator in the dispute or by having ongoing involvement of the mediator to facilitate family council meetings ».

Activités du CAS | Octobre 2012


 
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Partenariat avec l’Institut marocain des administrateurs
 

L’Institut marocain des administrateurs (IMA) et le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) ont signé, en mai 2012, un partenariat pour la mise en place d’un programme de certification en gouvernance destiné aux administrateurs marocains. Cette entente faisait suite à la diplomation en 2010 par le CAS de M. M’hammed Grine, ASC, président délégué de l’Institut CDG à la Caisse de Dépôt et de Gestion du Maroc.

Le transfert d’expertise est assuré grâce à une collaboration entre les coordonnateurs pédagogiques des différents modules du programme du CAS et ceux de l’IMA, ces derniers assistant cet automne à tour de rôle à nos formations au Québec. Le lancement du programme de l’IMA est prévu pour janvier 2013.

Certification en gouvernance | L’Institut Marocain des Administrateurs

 
Réseau jeunes administrateurs : plus de 150 finissants formés en collaboration avec le Collège
 

Plus de 150 administrateurs et d’administratrices ont participé, le 22 octobre, à une conférence portant sur l’évaluation au sein des conseils d’administration. M. Richard Leblanc, formateur et professeur associé en droit, gouvernance et éthique de l’Université York, a présenté les enjeux clés de l’évaluation au sein des C. A. afin que les participants puissent entreprendre cette démarche dans leur organisation. « Depuis plus de trois ans, la CRÉ de Montréal réalise plusieurs projets visant à promouvoir la diversité au sein des C. A. La Série 180 vise à outiller les membres de C. A. qui souhaitent implanter les meilleures pratiques au sein de leur organisation », a affirmé M. Richard Deschamps, premier vice-président de la CRÉ de Montréal.

Le Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval s’est fièrement associé à cette édition spéciale de la Série 180. « Depuis plus de dix ans, les conseils d’administration ont vu leurs responsabilités et rôles précisés, voire renforcés. Encore faut-il évaluer comment ceux-ci sont assumés concrètement; une tâche qui doit être accomplie de façon exemplaire par les C. A. s’ils veulent en réclamer autant à leurs gestionnaires », estime M. Daniel St-Onge, directeur des projets au Collège des administrateurs de sociétés.

Édition spéciale de la Série 180 de la JCCM

Le cas du remerciement du CEO de Citigroup montre l’importance de la planification de la relève !


Cet article paru aujourd’hui dans NACD Directorship apporte de l’eau au moulin du rapport de la firme Heidrick & Struggles dont nous avons fait état dans notre billet du 31 octobre.  Le cas du remerciement du CEO de Citigroup montre clairement l’importance pour le C.A. de mettre en place un processus de planification de la relève très tôt après la nomination du PCD.  

« The significance of having a solid CEO succession plan in place was underscored by the sudden departure of Citigroup CEO Vikram Pandit in the last week. Investors and analysts were reported to be surprised by how quickly the departure happened rather than the departure itself. There had been rumblings of tension between Pandit and Chairman Michael O’Neill for months, and following Pandit’s exit, Michael Corbat took the reigns as CEO. Adding fuel to the fire, COO John Havens also resigned. Jason D. Schloetzer, assistant professor at the McDonough School of Business at Georgetown University, says that the dismissal of these executives demonstrates the power of the board. “When I saw that the president had also been dismissed, who is typically heir apparent, that suggests the board has quite a bit of power and that they had been preparing to dismiss one or both of these individuals for some time and had gone about this process without involving them.”

Voir aussi :

Le rôle du C.A. et du PCD (CEO) dans la planification de la succession du premier dirigeant

Veille en gouvernance | 2 novembre 2012


Dans mes activités de veillle en gouvernance, je suis constamment à la recherche de sources de documentation susceptibles d’être utiles aux administrateurs de sociétés et aux hauts dirigeants des entreprises. Aujourd’hui, je vous propose deux sources d’information vraiment très pertinentes. La première est le rapport du Group of Thirty qui se penche sur les pratiques exemplaires de gouvernance dans les institutions financières. Ce rapport, publié par trente acteurs émérites en gouvernance de sociétés, est l’un des documents les plus crédibles dans le domaine de la gouvernance des entreprises mondiales. Je vous encourage à lire le sommaire exécutif en page 10 ainsi que les recommandations énoncées pour améliorer l’efficacité des institutions financières, en page 19.

Toward Effective Governance of Financial Institutions

La deuxième source d’information est le site Internet de Risk for Good fondé par l’experte en gouvernance Fay Feeney. L’article suivant du Blogue est particulièrement pertinent pour les administrateurs soucieux de connaître les raisons qui devraient les inciter à se préoccuper des réseaux sociaux.

Engaging the Boardroom: Social Media for Corporate Directors

« Fay Feeney founded Risk for Good for Board Chairs, CEOs and their Teams in the C-Suite and the Boardroom to fast track their learnings in a digital world.  Today’s businesses and boardrooms are being informed of the future in real time.  The connected enterprise uses technology insights to lead themselves while enabling their CEO to grow a “social business.”

UN CADRE DE SURVEILLANCE DES RISQUES À L’INTENTION DES C. A.


L’Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA) a récemment publié un ouvrage présentant un cadre conceptuel en gestion des risques à l’intention des conseils d’administration. Cette publication est unique en ce sens qu’elle met l’accent sur le rôle du conseil d’administration en matière de risques. Ce cadre de surveillance des risques est le plus récent, le plus complet, le mieux ciblé, le plus englobant et le plus opérationnel sur le marché. À l’instar des autres publications de l’ICCA, celle-ci deviendra une référence dans le domaine. Voici un extrait de la préface de l’ouvrage. Bonne lecture.

UN CADRE DE SURVEILLANCE DES RISQUES À L’INTENTION  DES C. A.

« Le Conseil sur la surveillance des risques et la gouvernance (CSRG) de l’Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA) a élaboré le cadre de surveillance exposé dans le présent document afin d’aider les conseils d’administration à s’acquitter de leurs responsabilités en matière de surveillance des risques. La présente analyse des questions relatives à la surveillance des risques prend la forme d’un processus en neuf étapes qui vise à aider les conseils :

  1. à mieux identifier et traiter les risques cruciaux;
  2. à comprendre les liens entre les différents risques;
  3. à comprendre l’effet multiplicateur possible des risques lorsque plusieurs événements défavorables se produisent simultanément.

Bien qu’il n’appartienne pas aux conseils de participer à la gestion des risques au quotidien, les événements récents montrent la nécessité d’une participation plus proactive et plus directe de la part des conseils qui va au-delà du modèle traditionnel de surveillance des risques ».