Catégorie : Comportement

Les iPad envahissent les Boards !


 Voici une étude qui montre clairement que les membres de C.A. optent pour de nouvelles façons de recevoir la documentation relative aux réunions du conseil, notamment par l’utilisation intensive des iPad. L’article présente les avantages (et les risques) associés à l’utilisation des nouvelles technologies dans le contexte de la gestion des réunions de conseils d’administration. C’est la fin du papier et des gros cartables pour les réunions. Êtes-vous rendu à ce stade ?

Online board portals are gaining popularity amongst directors, with 1.2 million iPads now used for business purposes.

« A recent KPMG study found that 50 percent of directors report using an online portal for board communications, up from nine percent only two years ago. Gone are the days of assembling colossal three-ring binders, with the requisite late night printing sessions and lastminute revisions. Now, we commonly see companies using online board portals to perform tasks like uploading pre-meeting materials, updating communications between meetings and managing committee activities from anywhere in the world…  Not surprisingly, the device that companies most often select to run these apps is the iPad: according to Apple, 86 percent of the Fortune 500 are either using or testing the iPad« .

Qu’est-ce qu’un code de gouvernance ?


Plusieurs personnes se demandent à quoi ressemble un code de gouvernance. Voici, à titre d’exemple, la table des matières du code de gouvernance des entreprises UK. Je vous encourage fortement à prendre connaissance de ce court document car, à mon avis, c’est l’énoncé le plus clair des principes de gouvernance qui existe.

Governance and the Code 1
Preface 2-3
Comply or Explain 4-5
The Main Principles of the Code 6-7
Section A: Leadership 9-11
Section B: Effectiveness 12-17
Section C: Accountability 18-21
Section D: Remuneration 22-24
Section E: Relations with Shareholders 25-26

Schedule A: The design of performance-related remuneration
for executive directors 27
Schedule B: Disclosure of corporate governance arrangements 28-35

Voir le document au complet :

The UK Corporate Governance Code

Voir également le règlement de l’AMF concernant les directives relatives à la gouvernance :

L’instruction générale 58-201 relative à la gouvernance

La gouvernance des investisseurs institutionnels


Voici un article qui jette les bases d’une recherche en profondeur portant sur l’influence des investisseurs institutionnels dans la conduite des entreprises ainsi que sur les principes de gouvernance en jeu. Cette recherche pose les questions suivantes:

– Do institutional investors carry out the goals of their individual beneficiaries?
– Do institutional investors contribute to “improper” short-termism?
– How can institutional investors play a stewardship role in support of longer-term corporate strategies which effectively counters improper short-termism and which meshes appropri­ately with the responsibilities of boards of directors and senior leaders of investee companies?

Business Ethics business-ethics.com

by Benjamin W. Heineman, Jr., Harvard Law School, and Stephen M. Davis, Yale University Although institutional investors play a major role in our public equity markets, far less is known about the governance of those investor…

Il s’agit de la présentation d’un projet de recherche d’envergure qui devrait apporter un éclairage essentiel dans ce domaine. Nous avons hâte de connaître les conclusions de cette étude.

Comité de gouvernance et de nomination en France : Recommandations de l’IFA


À l’occasion de la publication de son rapport « Comité de nomination : gouvernance & bonnes pratiques » le 27 septembre 2011, l’Institut Français des Administrateurs (IFA) formule plusieurs recommandations relatives à la composition du conseil d’administration ou de surveillance, notamment en matière de cumul des mandats, de statut des administrateurs indépendants et de prévention des conflits d’intérêts. Autant de sujets qui ont dominé les saisons 2010 et 2011 des assemblées générales et un débat, qui en pleine campagne présidentielle, n’est pas prêt de se tarir…

 
 

Conseils d’administration en péril : Deux exemples


 
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Le Blog de Richard Joly dans les Affaires.com est instructif, comme toujours. Cette fois-ci, il se demade où étaient les administrateurs de Kodak et Pages Jaunes lorsque l’environnement technologique a changé (il y a maintenant plusieurs anéées …). Richard est intervenant dans le programme de certification universitaire en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés www.cas.ulaval.ca

Des administrateurs et des investisseurs qui rient jaune

Les Questions et Réponses de Julie Garland McLellan à diverses problématiques vécues sur les Boards


Vous serez certainement très intéressés par le site de Julie Garland McLellan, Non Executive Director and Board Consultant de Sydney Area, Australia. Voyez le genre de questionnements ou de dilemmes présentés ci-dessous :
 
 

Liste des dix pires Boards de la dernière décénie aux É.U.


Cette liste des 10 pires C.A. des dix dernières années montre très bien les erreurs capitales qui ont été faites : Manque de surveillance (lack of oversight), irrégularités comptables, membres inexpérimentés dans le domaine d’affaires, manque de surveillance de la rémunération de la direction, domination du CEO, manque d’indépendance, manque de planification stratégique, pas de plan de relève, violations de nature éthique. C’est un article très intéressant car il donne de puissants exemples d’entreprises qui ont eu d’énormes problèmes de gouvernance.

10 Worst Corporate Boards of the Decade

Sévère critique de l’efficacité de plusieurs Boards


Lucy P. Marcus, dans le blog de HBR, brosse un portrait assez sombre de l’état de la situation des Boards aux É.U. Il faut lire l’article avec un oeil assez critique… ce n’est pas une étude empirique. Il serait également utile d’avoir un point de vue, plus équilibré, qui donne des exemples de l’efficacité de milliers de Boards !

Business bloggers at Harvard Business Review discuss a variety of business topics including managing people, innovation, leadership, and more.

Quelle est la « masse critique » du nombre de femmes sur les Boards ?


What ASC graduates of the Collège des administrateurs de sociétés (CAS) tell me is that they notice significant changes in Board meetings when, lets say 30 %, of the members are women. They report more riguor, more discipline, more civility, new perspectives concerning the strategy of the firm and a more collaborative climate on the Board, amongst other things. 

Quebec has voted a law to modernise the governance of the State-own Enterprises that « promulgue », amongst other things, that Boards should reach parity within the next two years (we are almost already there !). The change in the composition of the Boards is a very good research subject, one that could show the benefits of adding a signifiant number of capable women on the Board.

If anyone wants some more reading on this, here is a summary of a longer piece of research that supports the view that once you get to three women on a Board, things change for the better. Ce sommaire exécutif a été transmis via LinkedIn par Adam Quinton, Adjunct Associate Professor of International and Public Affairs à la Columbia University School of International and Public Affairs. Le document est issu d’une recherche qui date de 2006, mais je crois que les conclusions sont encore plus vrais aujourd’hui. À lire (3 pages).

Critical Mass on Corporate Boards : Why Three or More Women Enhance Governance

Par V. W. Kramer, V. Kramer & Associates; A. M. Konrad, Ivey Business School; S. Erkut, Wellesley Centers for Women

http://vkramerassociates.com/writings/CriticalMassExecSummary%20PDF.pdf

Étude de cas en gouvernance


Voici l’édition de septembre de Julie Garland Mclellan qui nous propose un cas, ma foi, assez typique. Quelques éléments de solutions sont suggérés par des experts. Qu’en pensez-vous ?

The Director’s Dilemma mclellan.com.au

Non Executive Director and Board Consultant – Sydney, Australia.

Welcome to the September 2011 edition of The Director’s Dilemma. The newsletter provides case studies that have been written to help you to develop your judgement as a company director. The case studies are based upon real…

Courage in the Boardroom


Très bon article de Stasia Kelly dans le Directorship Magazine qui montre que les membres des CA ont avantage à faire preuve de plus de courage s’Il veulent protéger les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.

Directorship Magazine – Boardroom…

… The most dangerous result of fear in the boardroom is that a director’s decision could breach his fiduciary duty to do what is in the best interests of the shareholders in order to protect himself from liability, criticism or reputational damage. It is critical that this danger not only be understood but discussed by directors and senior executives.

Implication accrue des Boards dans le processus de planification stratégique


L’implication des conseils d’administration dans l’exercice de la planification stratégique et dans le suivi de la mise en oeuvre ne cesse de croître. Joe Evans, President et CEO de Method Frameworks, présente un point de vue que je partage entièrement.

Up until the early-2000‘s, corporate boards might have rubber-stamped their approval of the CEOs strategic plan without the need for much involvement in its formulation. They were largely content with rewarding profitability or…

Influence grandissante des gestionnaires de RH sur les Boards


Voici une étude intéressante de Korn/Ferry sur l’influence croissante des gestionnaires de ressources humaines auprès des membres de conseils. Constatez-vous ce trend sur vos conseils ?

kornferryinstitute.com

Séparation ou combinaison des rôles – Président du Conseil et CEO ?


Cet article du Conference Board, paru dans The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, fait le point sur les arguments en faveur de l’une ou l’autre des formes de gouvernance. Les études empiriques montrent que  les Présidents de CA « indépendants » doivent posséder trois qualités essentielles afin de bien jouer leurs rôles :

1. Une solide connaissance du domaine d’affaires de la société

2. De grandes habiletés de leader

3. Une grande attention apportée aux processus de conduite des réunions de CA

Prôner la séparation des rôles est perçu comme une bonne pratique de gouvernance (notamment au Canada) mais les études montrent que ça dépend ? Notez que les auteurs auraient dû faire ressortir les conflits d’intérêts susceptibles d’exister lorsque le Chairman est aussi le CEO…  À lire absolument afin de se faire une tête sur ce sujet controversé !

Separation of Chair and CEO Roles — The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation blogs.law.harvard.edu

Separation of Chair and CEO Roles – The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation – A law and economics blog from the Harvard Law School Program on Corporate Governance that gathers the latest…

Que deviennent les administrateurs de compagnies défaillantes ?


Doit-on être étonné par ces résultats ? The Directors are invested with formidable power but don’t they also have obligations towards the stakeholders ? Il ne s’agit pas de blâmer ces derniers mais il faut tout de même se demander quels coûts ceux-ci encourrent dans le cas de compagnies défaillantes telles que Enron, Hollinger, Lehman Brothers, etc. Cette étude met en lumière la banalisation des responsabilités des membres de C.A.

A look at the career paths of onetime Enron directors indicates that the former directors of Bear Stearns and Lehman Brothers may not have much to worry about.

Suggestions pour améliorer l’établissement de la rémunération du CEO


Richard Leblanc makes nine very valuable suggestions for HR committees in today’s Canadian Business. Establishing a compensation package for the CEO is an essential domain of intervention of the Board and every HR committee should take notes of the best practices in this matter.

CEOs need power checks and balances, and to know when it’s time to leave the room.

Utilité des quotas pour la composition des Boards ?


Voici un article qui, à l’instar de The Economist, condamne l’utilisation de quotas dans tous les domaines, notamment les quotas qui s’appliquent aux Boards. L’auteur fait une distinction nette entre les nouvelles pratiques européennes et les pratiques des autres pays, notamment des États-Unis. L’article s’appuie sur une étude de l’Université du Michigan sur la situation en Norvège et qui montre que le grand nombre de femmes nommées aux C.A. a eu des effets négatifs sur la performance de ces entreprises. On ouvre ici un grand débat entre deux écoles de pensée. Inutile de mentionner que je suis en désaccord avec les prémisses de cet article… Quel est votre point de vue ?

After Norway adopted gender quotas for corporate boards — requiring companies to have boards of directors comprised of at least 40 percent women –…

Le développement durable et le Board


Cet article du Director of Finance Online décrit très bien l’urgence de se doter d’un Board sensible aux questions de développement durable.

Global finance sector recognises that sustainability increasingly drives profit and cash flows.

Féminisation de la gouvernance en France: recommandations de l’IFA


Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A.

Excellente entrevue avec Daniel Lebègue, président de l’Institut Français des Administrateurs (IFA) et partenaire privilégié du Collège des administrateurs de sociétés (CAS),sur la nécessaire évolution des C.A. afin de diversifier les profils des administrateurs et de féminiser la gouvernance.

Féminisation de la gouvernance en France

Le président Lebègue présente plusieurs initiatives de l’IFA visant à favoriser la place des femmes sur des conseils d’administration en France et en Europe, notamment l’offre d’un programme universitaire de formation en gouvernance de société, équivalent au programme universitaire du CAS, et qui conduit à une désignation commune d’administrateur de sociétés certifié (ASC-France).

 
 

Conseils pour une bonne gouvernance dans le cas d’une entreprise contôlée par un groupe majoritaire


Excellent article de Dr Richard Leblanc dans Canadian Business sur les leçons à tirer dans le cas de la saga News Corp. Discussion de six points fondamentaux pour assurer une bonne gouvernance.

When the significant shareholder also runs the company and the board, the power differential is very pronounced.