More companies are holding their annual shareholder meetings solely in cyberspace, but such virtual sessions have drawn criticism for reducing face-to-face interaction between investors and boards.
Assistez à la présentation des résultats de la nouvelle étude « L’ENTREPRISE TRANSNATIONALE : Développez l’ADN de la réussite à l’étranger ». Vous y ferez une incursion au cœur de 27 entreprises gagnantes à l’international, un gène à la fois ! En faisant un parallèle avec l’ADN, cette étude propose des réponses concrètes à cinq questions fondamentales :
– Quelles sont les dix qualités d’un leader dont la réussite est d’envergure internationale?
– Comment améliorer la compétitivité d’une entreprise transnationale?
– Quels gènes sont à l’origine des investissements directs à l’étranger, et comment ces gènes doivent-ils être couplés pour bonifier la performance d’une entreprise?
– Quelles sont les activités et les fonctions principales du siège social?
– Comment la direction d’une entreprise doit-elle composer avec les pressions divergentes de centralisation et de décentralisation de ses activités?
Les conseillers en rémunération sont-ils responsables des hausses excessives des rémunérations globales des hauts dirigeants et des membres des conseils d’administration ? En grande partie, selon The Guardian !
The Guardian Critics point their fingers at the pay consultants appointed by remuneration committees at top companies, describing their relationship as being akin to a cartel. Voir l’article.
Executive pay consultants behind escalating boardroom salariesy
Voici le neuvième Panorama 2011 de la gouvernance des sociétés cotées françaises, publié par Ernst & Young. La recherche utilise une approche méthodologique rigoureuse qui permet les comparaisons sur plusieurs années. La première partie du rapport présente un sommaire des tendances en gouvernance en France.
Au fil des ans, ce rapport est devenu, pour les sociétés cotées françaises, « un outil essentiel de mesure de la performance, objectif et pragmatique, en phase avec les exigences croissantes de l’actualité et du cadre législatif et réglementaire ».
Panorama des pratiques de gouvernance des sociétés cotées françaises
Voici quelques articles « du jour » indicatifs des changements en cours en ce qui regarde la composition des C.A. Ces articles sont relativement courts; ils mettent principalement l’accent sur l’importance, de plus en plus grande, accordée à la diversité sur les C.A.
The board room is going through an extraordinary time of transition. More is being demanded of boards than ever before, and the activities of boards are under greater scrutiny.
Some disconcerting findings on the lack of diversity in the boardrooms of Canada’s largest corporations were…
European Quotas for Women CEOs Help Crack Boardroom Glass Ceilings
Women are cracking boardroom glass ceilings all over Europe, spurred on by new quota requirements in many countries to put women at…
La diversité dans le C.A. est-elle uniquement une question d’apparence ?
Walk down a main street in Canada and you’ll likely find yourself in a diverse crowd of different genders, ethnic backgrounds, sexual orientations and physical abilities. But step into a corporate board of directors meeting and you will probably find yourself in a homogeneous all-male, all-white group.
Voici le résultat d’une vaste consultation menée par la Commission européenne sur le contenu du livre vert lequel énonce les futures règles de gouvernance des sociétés européennes. Les réactions sont assez mitigées :
According to the Commissioner, two areas in Corporate Governance require progress: (1) the Commission will see how Corporate Governance can help to get a long term approach, (2) at boards’ level, there is a need for effective rules, right diversity, appropriate skills and independence.
Flexibility is required and the comply or explain principle has to be maintained but it is not enough to leave certain issues to this principle such as rules on disclosure, minority shareholders and related party transactions. In addition, it occurs that the respondents to the consultation:
– Are divided as to the need of further regulation on the EU level,
– Are against one size fits all approach
– Favour a principle based and flexible approach
– Call for EU measures in some specific fields (disclosure of remuneration, identification of shareholders)
Regarding boards, there is a consensus to call for more diversity, more time commitment, board evaluation, board’s approval of risk strategy and profile, disclosure of remuneration.
But the views are divided regarding prohibition of cumulated mandates, limiting number of mandates, binding quotas, mandatory external evaluation.
Regarding the comply or explain principle, respondents agreed that the quality of explanations given by companies should be improved but the respondents are divided on whether monitoring bodies should check the informative quality. Some respondents refer to the Swedish model where the alternative solution adopted has to be described. The Commission in its different speech refers to this model twice.
Réactions au livre vert sur les règles de gouvernance en Europe
Voici un résumé des énoncés concernant l’importance à accorder aux parties prenantes dans le nouveau code de gouvernance en Afrique du Sud. Ce sont des questions qui sont de plus en plus abordées dans les discussions sur le traitement à accorder aux parties prenantes, autres que les actionnaires:
The Principles underlying King III’s Chapter 8, Managing Stakeholder Relationships are stated to be the following:
8.1. The board should take account of the legitimate interests of stakeholders in its decisions.
8.2. The company should proactively manage the relationships with its stakeholders.
8.3. The company should identify mechanisms and processes that promote enhanced levels of constructive stakeholder engagement.
8.4. The board should strive to achieve the correct balance between its various stakeholder groupings, in order to advance the interests of the company.
8.5. Companies should ensure the equitable treatment of shareholders.
8.6. Transparent and effective communication is important for building and maintaining relationships.
8.7 The board should promote mutual respect between the company and its stakeholders.
Voir le rapport au complet:
Dans sa rubrique Julie Garland McLellan : Director’s Dilemma nous propose un cas présentant une situation très particulière. Que doit faire Graham et pourquoi ?
Graham consulted to the national operations of a company that has grown over 20 years acquiring ‘non-family’ shareholders who account for 40% of the capital. The founder’s son owns 10% of the shares, heads an overseas division and is a director. The founder retains the remaining 50% and is a ‘passive’ investor.
Graham helped grow market share, revenue and profits. He was offered, and accepted, a board seat. Graham performed little due diligence as he knew the domestic operations well and they account for most of the activity.
Once on the board he discovered the overseas division is unprofitable and has been losing money for years. The salaries paid to staff in the division are above market rates. Market demographics and local regulations suggest the division will make losses even if costs are cut. Graham raised this at a board meeting and was told by the son of the founder that the long established strategy of ‘loss leadership’ for developing this market cannot be questioned or changed. The Chairman closed down the discussion asking for more information to allow informed discussion at the next meeting.
After the meeting the founder sent Graham an email stating that his son was exempt from board oversight and that he, as the major shareholder, was happy for the overseas division to operate at a loss. Discussions with senior staff alert Graham to the fact that the son does little other than attending occasional board meetings. The Chairman calls Graham and informs him that the major shareholder wants Graham to resign from the board.
What should Graham do?
Excellent article de Richard Leblanc, publié dans Canadian Business aujourd’hui, qui décrit quatre raisons de faire des évaluations externes de C.A.
I’ll never forget the day a dominant CEO kept interrupting me to say how effective he and “his” board were, despite the results of my assessment (the board was in trouble with regulators and the CEO later resigned). Then there…
Le nouveau rôle du Chef de la gestion des risques
The Evolving Role of the Chief Risk Officer « ERM Advantage ermadvantage.com
In working with different sized institutions to develop an enterprise risk management program, some of the questions that tend to come up relate in particular to the Chief Risk Officer’s (CRO) role, including:
Vous trouverez, sur le site de Spencer Stuart, une excellente synthèse des résultats de l’étude 2011, menée auprès des 500 entreprises du S&P. Ce rapport sur l’état de la gouvernance des sociétés américaines révèle certaines tendances significatives en ce qui concerne (1) le recrutement d’administrateurs, (2) le processus du conseil et (3) la rémunération des membres du conseil.
– Declining board turnover
– More independent board leadership
– Fewer active CEOs as directors
– Older boards
– Mixed results in diversity
– Rebound in compensation
Si vous souhaitez avoir une meilleure compréhension de la portée de l’étude de 2011, plus de détails sur le sommaire, et même la possibilité de lire l’ensemble du rapport.
Voici un article, publié dans dealbook.nytimes.com et partagé par Cynthia Biasolo, qui montre que dans beaucoup de situations même un C.A. « puissant et expérimenté » n’a pas toujours la volonté de « challenger » les décisions d’un PDG « super puissant ».
La chute de MF Global, à l’instar de très nombreuses autres institutions financières, tend à démontrer que le C.A. n’a pas exercé toute la vigilance requise en matière de gestion des risques.
Que faire dans ces cas ? L’auteur suggère de questionner le PDG davantage et de s’assurer d’établir une culture de gestion des risques dans l’entreprise (« tone at the top »).
Excellent article qui suscite la réflexion sur l’efficacité des C.A. dans leur rôle de surveillance des intérêts des stakeholders.
On peut trouver sur le site du Centre de la gouvernance de Deloitte, une foule de recommandations et d’avis concernant le conseil d’administration. Ainsi, selon ces experts, « une bonne gouvernance d’entreprise commence par le ton donné au sommet, soit le comportement et le respect de la déontologie de l’équipe de direction d’une société ». Plusieurs lois et règlements (la Loi 198, les règlements des ACVM, la loi Sarbanes-Oxley) reconnaissent en effet cette nécessité en exigeant que toutes les sociétés ouvertes indiquent si elles ont élaboré un code de déontologie pour leurs principaux dirigeants et cadres financiers supérieurs.
Gouvernance des sociétés – Code de déontologie
L’Instruction générale 58-201 de l’AMF relative à la gouvernance d’entreprise recommande aux conseils d’administration d’adopter des codes de conduite et d’éthique écrits, applicables à tous les administrateurs, dirigeants et employés On recommande également de confier aux conseils d’administration la responsabilité de veiller au respect du code. Ces codes doivent aborder les sujets suivants :
|
Vous trouverez, en date du 7 novembre, un bref résumé de l’avis du Comité économique et social européen (CESE) sur le livre vert : Le cadre de la gouvernance d’entreprise dans l’UE (version anglaise). |
Corporate Governance (CG) Definition : The CESE claims for a better definition of CG.
Not a « one fit all system » : “The specific characteristics of legislation, traditions, manner of doing business and behavioural patterns of shareholders vary across Member States and make it very challenging to provide a sound legislative framework at EU level”
Importance of ownership structure : the CESE encourages the European Commission to “perform and make available a detailed study on recent developments and trends in shareholders’ types, structure and relative importance in terms of shares held”.
Training : “All directors should receive induction on joining the Board and should regularly update and refresh their skills and knowledge”.
Unlisted companies : “The Commission should emphasise and promote the development and application of voluntary codes at national level for unlisted companies especially those with significant importance to society in particular companies with state or municipal ownership and companies with significant market power”. The document refers to the OECD guidelines for SOEs.
CEO/Chair split : the CESE is not in favour of European regulation imposing this type of separation.
Gender diversity : the CESE favours the comply or explain principle, transparency and disclosure.
Number of mandates for non executive directors : “The number of mandates a non-executive director can hold simultaneously should, in principle, be limited, but it would not be easy to set the precise number arbitrarily”.
Boards’ evaluations : “the CESE encourages formulation of stock exchange indexes and independent ratings of good governance practices”.
Minority Shareholders : “Any introduction of further complementary rights should carefully balance the interests of minority and controlling shareholders so that procedures for making important decisions are not blocked. The presence of a controlling shareholder could guarantee additional control over the membership and activities of the Board of Directors.”
La Banque des administrateurs de sociétés certifiés (ASC) est un outil de recherche en ligne maintenant au www.BanqueAdministrateurs.com mis au point par le Collège des administrateurs de sociétés afin de faciliter le recrutement d’administrateurs pour votre conseil d’administration. 
|
|
Vous trouverez ci-dessous, au Centre de la gouvernance de Deloitte, un document qui présente dix conseils pour assurer l’efficacité des comités de RH dans leur rôle de détermination de la rémunération de la direction. Pour avoir accès au document dans cette section, vous devez entrer votre adresse de courriel.
This agreement is the product of a rigorous process of due diligence by both Colleges to ensure the fundamental structure, content and exam processes of the two respective programs are equivalent.
Each organization confers its own designation upon its graduates, and under the terms of the reciprocal agreement, graduates of one program can obtain the designation of the other program, upon application and without further study or examination.
Founded by The Conference Board of Canada and the DeGroote School of Business, McMaster University, The Directors College – Chartered Director program – was the first university-accredited director education program in the country.
The Caisse de dépôt et placement du Québec, Quebec’s financial sector regulator l’Autorité des marchés financiers, and the Government of Quebec’s ministère du Conseil exécutif, joined forces with Université Laval to create the Collège des administrateurs de sociétés which offers the premier and only university certified, private and public sector corporate governance program in Québec.
Here is a look at this very solid Program in Governance : The chartered Director Program (C.Dir.)
Gouvernance | Jacques Grisé 
