Excellent article de Richard Leblanc dans Canadian Business.
Il y a en beaucoup de leçons de gouvernance à tirer de la saga CP ; chaque conseil d’administration au Canada devrait prendre note des points soulevés par Richard Leblanc.
« Shareholder accountability, strategic engagement and director experience are either non-existent or short-changed in the Canadian corporate governance landscape ».
À lire … absolument !
Voici un excellent article de Robert Pozen, senior lecturer à Harvard Business School et senior fellow à la Brookings Institution portant sur les avantages et les désavantages de procéder à la rotation des mandats des auditeurs externes.
C’est un sujet sur lequel on se questionne depuis longtemps sans qu’il n’y ait vraiment de recherches concluantes. Il semble cependant que la fidélité envers les auditeurs externes soient financièrement avantageuse. Mais qu’en est-il des principes de gouvernance exemplaire ? Doit-on réglementer comme s’apprête à le faire les européens ? Cet article alimentera sûrement votre réflexion. Qu’en pensez-vous ?
La rotation des auditeurs externes est-elle bénéfique ?
Voici quelques extraits de cet article:
« In March, the Public Company Accounting Oversight Board held hearings about whether to require public companies to change — or “rotate” — their external auditor periodically. Meanwhile, the European Union is proposing to require mandatory rotation every six or 12 years, and the lower house of the Dutch Parliament recently voted to require auditor rotation every eight years. At the PCAOB hearings, various investor advocates and pension funds argued in favor of mandatory rotation. They found fault with the lengthy relationships between many auditors and the companies they audit — the auditors of almost 36% of all companies in the Russell 1000 have held that position for 21 years or more. According to the supporters of auditor rotation, this coziness creates a potential conflict of interest: an auditor’s desire to maintain a good relationship with its client could conflict with its duty to rigorously question the client’s financial statements.
Mandatory auditor rotation could reduce this conflict. Since auditors would know that their engagement would come to an end after a fixed period, they would have less incentive to curry favor with management. At the same time, mandatory rotation could encourage existing auditors to perform more thorough audits, because the firm would fear that a new auditor would expose any previous errors or omissions.
On the other hand, public companies vigorously protested that the benefits of mandatory rotation would be outweighed by its costs. Because multinational corporations are very complex, an auditor must develop extensive company-specific knowledge to understand the company’s finances. Studies have shown that audit quality is relatively poor in the initial years of an auditor’s engagement, largely because the auditor is unfamiliar with how the business works. A policy of mandatory rotation would increase the frequency of these “initial years.”
Très bon article publié dans CNBC sur le retour des comportements non-éthiques et cupides de plusieurs CEO (PDG) de grandes corporations américaines. On constate que les leçons de la crise de 2008 n’ont pas été comprises par tous les gestionnaires. À l’âge d’Internet, plus aucun CEO n’est à l’abri de la vérification d’informations fausses ou trompeuses, comme en témoigne le congédiement de Thomson, président de Yahoo, à la suite de la falsification de son CV.
« For some experts on corporate governance, the rise in scandal comes as executives mistakenly think the coast is clear after the increased corporate oversight following the credit implosion in 2008. They’ve been wrong, and are paying a huge price ».
CEOs Gone Wild: What’s Wrong With Corporate America?
« Four years after the financial crisis exploded and resulted in a regulatory clampdown, bad behavior is back in corporate boardrooms and C-suites, generating embarrassing headlines and posing the threat of even more rules…
The threshold for materiality that requires disclosure and discussions has simply changed and has become lower, Corsell says. « Corporate executives are surprised by it and undoubtedly uncomfortable with it on some level. » Those not conscious of the new playing field risk the fate of Thompson, McClendon and others caught in questionable practices.
Play ethically and professionally with both your friends and foes, advises Wendy Patrick, a lecturer specializing in business ethics for the management department at San Diego State University. « It is that high level of professionalism that not only sets the tone in your company but also solidifies the relationships we have with our friends and enemies alike. »
Chaque semaine La Presse nous propose l’extrait d’un cas en gestion. Cette semaine, Mircea Gabriel Chirita, Claude Chapdelaine et Louis Jacques Filion, de HEC Montréal nous présente un cas très intéressant sur la gouvernance dans le contexte d’une PME.
Voici les questions posées:
Voici une référence à un site français qui traite de l’intégration de la RSE à la gouvernance des sociétés. Son auteur, Marc Unfried, propose un travail d’accompagnement des entreprises dans le processus d’implantation d’une Gouvernance Sociétale ou Gouvernance des Parties Prenantes. Le blogue est tout à fait remarquable et je vous encourage à le visiter.
« La Gouvernance des organisations est déjà très largement encadrée et a fait l’objet de nombreuses études, mais qu’en est-il de la Gouvernance Sociétale ? Son intégration dans l’ISO26000 comme « une question centrale », au même titre que les droits de l’homme ou la contribution au développement local, a souvent été jugée comme accessoire, sur la base que la Gouvernance était une affaire de Conseil d’administration en charge des intérêts des actionnaires.
Pourtant dès 2009, l’IFAC (International Federation of Accountants) dans son guide des bonnes pratiques en matière de gouvernance et « sustainability framework » en reprécise les principes :La Gouvernance Sociétale est donc bien plus qu’un simple exercice de conformité, mais reste une notion à préciser. C’est le rôle critique d’une Direction et un devoir de vigilance pour une intégration réussie de la Responsabilité Sociétale.
Responsabilité Sociétale, … de quelle Gouvernance a-t-on besoin ?
Ci-joint, un document du Financial Reporting Council, partagé par Richard Leblanc, portant sur les recommandations de modifications au code de gouvernance de la Grande-Bretagne.
Consultations sur le code de gouvernance UK – Financial Reporting… frc.org.uk
« The Financial Reporting Council has today begun consultation on proposed revisions to the UK Corporate Governance Code and International Standards on Auditing (UK and Ireland) to give effect to its Effective Company Stewardship proposals. The FRC is also consulting on updates to the Stewardship Code.
The UK Corporate Governance Code, which celebrates its twentieth anniversary this year, sets out good practice for UK listed companies on issues such as board composition and effectiveness, risk management, audit committees and relations with shareholders. The Stewardship Code, first published in 2010, sets out good practice for institutional investors on monitoring and engaging with investee companies and reporting to clients and beneficiaries.
The proposed changes to the UK Corporate Governance Code include:
– Requesting FTSE 350 companies to put the external audit contract out to tender at least every ten years;
– Asking boards to explain why they believe their annual reports are fair and balanced;
– Encouraging more meaningful reporting by audit committees;
– Providing more guidance on explanations that should be provided to shareholders when a company chooses not to follow the Code ».
Vous trouverez, ci-joint, un article publié par le « Board Director Training Institute of Japan » (BDTI), une organisation japonaise dont la mission est d’accroître la confiance entre les corporations et le public. L’objectif poursuivi par le BDTI est de favoriser le développement éthique des entreprises et de l’économie japonaise par la diffusion d’études sur la gouvernance et la mise en place de programmes de formation en gouvernance. L’article brosse un tableau sommaire des tendances en matière de gouvernance dans certains pays asiatiques.
A Look at Hong Kong’s Corporate Governance Code, Regarding « Director Training »
Since Singapore has just set forth amendments to its Corporate Governance Code that are impressively well-refined and substantial, we thought we would look at some other « Corporate Governance Codes » (CG Codes) in Asia from the « board training » perspective.
Voici un court article partagé par Richard Leblanc et paru dans cfo.com. On y décrit le résultat des votes consultatifs sur la rémunération des hauts dirigeants des grandes entreprises US cotées en bourse. On constate également que les recommandations de l’Institutional Shareholder Services (ISS) ont un rôle déterminant sur le vote des actionnaires. Bonne lecture !
Voici un document du Conference Board publié dans LinkedIn par Richard Leblanc récemment. Super intéressant; à lire.
19 avril 2012 -Le Cercle des ASC a organisé, conjointement avec le Collège des administrateurs de sociétés, le Forum sociétés d’État 2012 de Québec, en collaboration avec l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS) section Québec.
Le Forum sociétés d’État de Québec accueille 137 administrateurs et administratrices
L’événement a eu lieu le 17 avril 2012, à l’Hôtel Château Laurier, à Québec, et était constitué d’un panel formé de quatre conférenciers et d’un animateur, puis d’une conférence de M. Raymond Bachand, ministre des Finances et ministre du Revenu du Québec.
137 administrateurs et administratrice ont participé à l’événement qui fut un réel succès.
« Afin d’approfondir et d’actualiser sa réflexion sur le sujet, l’Institut Français des Administrateurs (IFA), fort de son expérience en matière de gouvernance a décidé de créer un club des présidents de comités de rémunération qui ambitionne d’être un lieu d’échanges, d’identification des bonnes pratiques et une force de proposition en matière de rémunération des dirigeants ».
Le groupe de travail, qui s’est réuni pour la première fois le 10 février dernier, a d’ores et déjà retenu quelques principes d’action :
Il est parfaitement légitime que l’assemblée générale débatte de la rémunération des dirigeants et qu’elle fasse remonter ses appréciations et réactions – positives comme négatives – mais la décision finale en la matière incombe au conseil d’administration. Il serait tout à fait contreproductif de déresponsabiliser le conseil ;
L’intervention des présidents de comités de rémunérations dans les AG peut être utile afin d’expliquer aux actionnaires la logique des décisions prises ; Tous les outils de rémunérations (bonus court et moyen terme, stock-options, actions de performance…) doivent rester disponibles. Il appartient aux comités de rémunérations de proposer au conseil d’administration de retenir les plus adaptés en fonction des spécificités de l’entreprise ;
L’Etat a la responsabilité de déterminer la fiscalité des différents types de rémunérations mais il doit être attentif à ne pas décourager les rémunérations différées et l’intéressement à long terme ;
L’introduction du « say on pay » dans la pratique des sociétés françaises ne nécessite pas le vote d’une loi mais peut être intégré dans le code de gouvernance.
Voici un excellent résumé de 10 recommandations du Groupe des 30 qui visent à améliorer la gouvernance des sociétés à l’échelle mondiale. L’article a été publié dans le Financial News du 15 avril 2012 et partagé par Richard Leblanc dans son groupe Boards & Advisors. À lire absolument.
A report by the Group of 30 economic think tank has again turned the spotlight on corporate governance at financial institutions since the financial crisis. Financial News looks at 10 ways in which the industry needs to improve oversight at board level.
Emphasising the link between strong corporate governance and the economic stability both of individual firms and the wider global economy, the Group of 30, a non-profit body which researches international economic issues, laid out key measures that financial institutions should consider when crafting corporate governance policies.
The G30’s members include a mix of international economic leaders, including former President of the European Central Bank Jean-Claude Trichet and economist Paul Volker, former chairman of the US federal reserve. The report, published on Thursday, was put together by a working group that included Jacob Frenkel, chairman of JP Morgan Chase International, Zhou Xiaochuan, governor of the People’s Bank of China, and William McDonough, former vice-chairman of Bank of America Merrill Lynch.
Financial News has distilled the 96-page report into 10 factors most important to strong governance at financial institutions.
Cet article de David F. Larcker, Sarah M. Larcker, et Brian Tayan a été préparé par le Corporate Governance Research Program pour être utilisé comme base de discussion dans le cadre de la formation à la Stanford Graduate School of Business. On y décrit les raisons qui incitent les membres de C.A. à recourrir aux médias sociaux pour connaître le positionnement de la société, en conformité avec leurs responsabilités de supervision (oversight) de l’entreprise. Certains invoquent cependant des motifs qui devraient inciter les membres de C.A. à ne pas accéder à ces informations car les responsabilités du C.A. doivent être séparées de celles du management.
Pour vous former une idée de la position que devrait adopter un membre de C.A. sur le sujet, je vous encourage à lire cet article.
IS IT TIME FOR THE BOARD TO EMBRACE SOCIAL MEDIA?
Voici quelques questions soulevées par l’article :
Social media introduces a new level of detail and complexity to information gathering regarding a company and its stakeholders. Why haven’t more boards of directors made certain that management has a process in place for collecting, analyzing, and responding to this information? Do boards actually know what questions to ask? Can boards distinguish between a good system for monitoring social media and a bad one?
The examples above suggest that social media can provide early warning of risks facing an organization. Should the board formally review this information, or does this represent an encroachment on managerial prerogative? Which social media metrics should be presented to the board and which excluded? Where do the responsibilities of the board end and those of management begin?
One important task of the board is to monitor organizational reputation. How is this currently done? Should overall sentiment derived from social media sources be a primary input in this analysis?
Voir également l’excellent vidéo de Lucy P. Marcus sur son Blogue Reuters.com
Article très intéressant qui a fait pas mal de vagues dans les médias sociaux.
The one definition of a good board
Rather predictably, after the death of Steve Jobs, Apple Inc.’s board of directors has come under fire for being pliant toadies: yes-men and women.
The board is rather unconventional by current standards. Just seven members, many hand-picked by Jobs, and by most accounts, subservient to him and his personal quirks and needs (particularly regarding his health in recent years). The other notable feature has been the optical and functional irrelevance of the chairperson. This was Steve Jobs’s board — full stop.
Le Cercle des ASC est fier d’organiser, conjointement avec le Collège des administrateurs de sociétés, le Forum sociétés d’État 2012 de Québec, en collaboration avec l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS) section Québec.
Le Forum sociétés d’État aura lieu le mardi 17 avril 2012, de 7 h 30 à 10 h 45, à l’Hôtel Château Laurier, à Québec. Le forum sera constitué d’un panel et d’une conférence : « Mise en oeuvre de la nouvelle gouvernance » et « Évaluation et orientations gouvernementales ».
Voici une excellente analyse de la primauté du droit des actionnaires aux États-Unis : les actionnaires d’abord, ou toutes les parties prenantes ? Richard Leblanc commente cet article à propos de l’idéologie de la primauté des actionnaires.
« This is an interesting piece. It argues that the duty to stockholders [only] is inaccurate. I would agree. In Canada and the UK, the duty is to the corporation. The corporation includes shareholders and shareholders are residual claimants, but there are also non-shareholder stakeholders boards must consider. In the US, most corporate statutes are similar, except CA and Delaware also include explicit reference to shareholders, but do not negate to mention the corporation, as I understand. There appears to be a greater recognition overall of shareholders within these two states, and the .. moins
The idea that a corporation’s sole duty is to stockholders is a dangerous fad with no basis in U.S. law or…
Vous trouverez, ci-joint, un court résumé de la conférence organisée par European Confederation of Directors’ Associations (ECODA) sur l’application du « Comply or explain » dans les pays de l’EU. Ce document a été rédigé par Béatrice RICHEZ-BAUM beatrice.richez-baum@ecoda.org, secrétaire générale de ECODA. Voilà donc le sommaire du point de vue d’un groupe d’expert sur la question.
…. « Bringing together about 90 high profile participants from diverse background and nationality, including EU and national decision-makers, representatives from the business sector, as well as regulators and supervisors, the event provided an informed platform to explore ways to improve the existing model for meaningful and verifiable explanations.
The EU-study by RiskMetrics (supported by ecoDa, BusinessEurope and Landwell) and the European Green Paper on Corporate Governance Framework stressed the need for improving the quality of the explanations and for a better monitoring of these explanations.
All the speakers acknowledged that the “comply or explain” principle has played a useful role in offering an incentive for continuous improvement in Corporate Governance practices and that flexibility is the condition for companies to have the tailored governance they need. However they stressed the need to have a credible system working well in terms of enforcement and being acceptable by society at large.
The speakers clearly call companies to take more responsibility on their governance to prevent regulation that would kill the whole discussion about the quality of explanations and that would reduce the governance debate to a compliance debate with regulators and a box ticking exercise.
If the quality of explanations and the quantity of supervision is improving, all markets’ actors have still a role to play to increase transparency and to enhance not only the content but also the process of good quality explanations »…. Pour plus d ‘information www.ecoda.org
Un autre billet intéressant de Richard Joly dans LesAffaires.com. À lire.
Gouvernance 101: la séparation des rôles de PDG et de Président du conseil
« Une règle fondamentale de gouvernance d’entreprise est la séparation des rôles entre celui de président du conseil et celui de chef de la direction. En 1993, le Rapport Dey avait démontré la corrélation positive entre la performance d’une entreprise et le nombre élevé d’administrateurs indépendants. Puis, en 2001, le Rapport Saucier avait renforcé cette notion, insistant sur la ligne de démarcation entre les responsabilités du conseil et celles de la direction.
Aujourd’hui, plus de 84 % des 300 plus grandes sociétés canadiennes cotées en bourse adhèrent à cette structure. L’objectif est d’équilibrer le pouvoir entre le conseil d’administration et la direction. Suite à de nombreux scandales, les Américains, qui ont toujours refusé d’adopter une telle structure de gouvernance, reconnaissent maintenant le bien-fondé de cette pratique. On compte aujourd’hui près de 50 % des grandes sociétés cotées en bourse au NYSE qui ont adopté cette structure ».
Excellente intervention de Diane Bérard sur le blogue Les Affaires.com. Dans ce billet, Mme Bérard pose plusieurs questions fort pertinentes à Richard Leblanc, expert en gouvernance à l’Université York. Et comme c’est son habitude, Richard Leblanc formule des réponses claires et précises. D’abord, Mme Bérard brosse un résumé de la situation :
« Pierre Duhaime, pdg de SNC-Lavalin, a démissionné. Ce geste marque la conclusion du premier chapitre d’une saga qui dure depuis plusieurs semaines. Celle-ci a débuté avec des allégations de pots-de-vin en Libye pour un montant d’une trentaine de millions de dollars. Après enquête, on apprend que cette somme s’élèverait plutôt à 56 M$ et elle ne serait pas nécessairement reliée à la Libye. Il s’agirait de fonds utilisés pour payer des “agents” à l’étranger. Cette somme aurait été soumise au chef de la direction financière ainsi qu’au président du conseil qui ne l’aurait pas autorisée. En dépit de cela, Pierre Duhaime aurait permis cette dépense. Je résume: une somme de 56M$, sans aucun lien apparent avec les projets de SNC, aurait été dépensée sans autorisation. Et l’usage pour lequel celle-ci aurait été dépensée contreviendrait au code d’éthique de SNC ».
Lisez cet article pour connaître le point de vue de Richard Leblanc sur les questions suivantes :
SNC-Lavalin: cinq leçons pour les conseils
Q: Il doit y avoir beaucoup de gens nerveux aujourd’hui?
Q: Pourquoi s’en faire, SNC est canadienne et le Canada n’a pas de loi sur la corruption?
Q: “L’ incident SNC” aura-t-il des répercussions chez d’autres conseils de sociétés canadiennes?
Q: Quelles leçons les conseils devraient-ils tirer de ce dérapage?
Cet article scientifique, publié dans Social Science Research Network, pose une question cruciale sur les fondements de la gouvernance. On explique pourquoi les Boards n’ont pas « l’autorité » requise pour exercer une influence significative sur les orientations stratégiques des organisations. L’article expose aussi les processus dont les Boards doivent se doter afin de mieux jouer leur rôle de supervision et de contrôle de la direction.
Les auteurs n’y vont pas « avec le dos de la cuillère », comme vous le constaterez. Je vous réfère au groupe de discussion LinkedIn – Boards & Advisors pour analyser la teneur des contributions des membres sur ce sujet ! Vous trouverez, ci-dessous, un « abstract » de l’article.
Questioning Authority: Why Boards Do Not Control Managers and How a Better Board Process Can Help
Fewer than half of Chief Executive Officers (CEOs) believe their boards of directors understand the strategic factors that determine their corporation’s success; in fact, some long term directors “confess that they don’t really understand how their companies make money.” Yet corporate law expects that boards of directors will stop managers from behaving badly. It assumes that the ultimate governing authority within corporations rests with their boards, and not with the managers who run them. Broadly accepted theories of corporate governance are based on the faulty assumption that boards have actual authority over managers. This Article directly challenges that assumption and argues that managers, not boards, control corporate decision-making processes. The problem is that scholars and policymakers have ignored the connection between decision-making processes and authority. This Article is the first to examine this largely unexplored relationship, which is essential to helping boards live up to their normative mandates.
Without an effective decision-making process, regulators will continue to expect boards to perform tasks that exceed their capabilities. Even more concerning, conventional structural reforms, such as increased director independence, actually have dangerous consequences. These reforms lessen boards’ actual authority by reducing their ability to utilize effective decision-making processes. Boards must take active steps to improve the quality of their decision making. Unless they do so, they will continue to fail because they lack to the power to perform as law and theory expect. This Article argues that effective decision-making processes, which can be found in organizational behavior theory, are the key means by which the board can exercise actual authority. Analyzing the components of such a process, and identifying which components are truly controlled by boards as opposed to managers, provides a roadmap for what boards need in order to have both de facto and de jure authority in their corporations. This Article provides that original analysis and applies insights into group decision making from organizational behavior theory to identify the attributes of an effective decision-making process that are essential to securing a board’s de facto authority.
Gouvernance | Jacques Grisé 