Catégorie : Conseils d’administration

La formation en gouvernance s’internationalise : l’exemple de Singapour


Voici un article intéressant paru dans Channelnewsasia.com qui montre les besoins de formation en gouvernance des hauts dirigeants de Singapour et les efforts entrepris afin d’explorer les formations à l’internationnal, notamment en Europe.

La formation en gouvernance s’internationalise : l’exemple de Singapour

« Going back to school after climbing the corporate ladder – that’s what some top corporate executives are doing to keep up with rapid changes in the business world especially on corporate governance issues. Besides partnering SMU to conduct a certificate and diploma programme in company directorship, the Singapore Institute of Directors is also exploring the possibility of working with a leading a leading international institution to run an annual senior director and chairman programme for experienced senior directors.

With recent changes in Singapore’s corporate governance landscape, experts said there is a need for directors to upgrade their knowledge.

Irving Low, Partner and Risk Consulting Head at KPMG Singapore, said: « If you talk to the old boys from 10, 15 years ago, (you would realise that) how they manage risk and govern companies these days is very different. The old guards would say the world has changed completely. »

La place des femmes sur les C.A. d’entreprises canadiennes


Voici un article publié dans le Globe and Mail par Leah Eichler qui décrit les résultats d’une recherche effectuée par Catalyst Inc., une organisation qui défend la position des femmes sur les conseils d’administration au Canada.  L’étude fait le point sur la situation des femmes sur les C.A. de grandes corporations canadiennes et l’auteur suggère des cibles à atteindre à cet égard.

Kimberly Kerr started Edmonton-based Sit at the Table to help promote gender balance in Canadian boardrooms. - Kimberly Kerr started Edmonton-based Sit at the Table to help promote gender balance in Canadian boardrooms. | Ian Jackson For The Globe and Mail

It found that in 2011, the portion of women on the boards of Canada’s 500 largest companies (public, private and Crown corporations) was a mere 14.5 per cent – an increase of only half a percentage point since 2009. In both years, about 40 per cent of companies had all-male boards. Catalyst, which issued its report on International Women’s Day, wants corporate Canada to fill 25 per cent of the board seats with women by 2017.

Où sont les femmes dans la direction des organisations?


Voici les résultats d’une étude réalisée par la Chaire Claire-Bonenfant – Femmes, Savoirs et Sociétés de l’Université Laval, sous la direction de la professeure Hélène Lee-Gosselin : Où sont les femmes dans la direction des organisations?

Pour les femmes qui souhaitent accéder à des postes de haute direction, la compétence et la performance, voire la volonté et l’ambition, ne suffisent pas toujours pour être reconnues et promues. Certains éléments du contexte organisationnel, tels que la sensibilité de l’organisation à la réalité des femmes, l’existence d’un lien entre l’employée et un membre du réseau des personnes influentes dans l’organisation, l’encouragement et le soutien offerts tout au long du cheminement professionnel ou l’émergence d’opportunités liées à une restructuration, à des projets spéciaux ou à de nouvelles activités, s’avèrent souvent déterminants. L’ascension professionnelle est donc bien souvent le résultat d’une combinaison de facteurs individuels et organisationnels auxquels s’ajoute la présence de circonstances favorables.

L’internationalisation des conseils d’administration : Une tendance lourde en gouvernance !


Voici un résumé du Global Board Index report de la firme Egon Zehnder International qui montre que les entreprises qui opèrent à un niveau global ont avantage à mettre beaucoup d’énergie dans la constitution d’un Board international, un Board qui reflète le niveau d’activité international de la société.
 
 

There is a compelling argument to be made for greater international representation on boards. But, if that is the case, why aren’t boards doing more to close the gap between their global aspirations and the international directors who represent such an apparent advantage? The answer is that while these directors can provide great value to boards and their companies, identifying and attracting them is a difficult and daunting process. It can be done,

Based on anecdotal evidence from our client work and broader observations about global companies and their boards, we have long believed that global boards can be a valuable resource to companies pursuing a global strategy. We set out to quantify the current state of the “globalness” of boards of large companies, beyond what we experience day-to-day with our clients, and to determine if and how board composition links to business success. 

The results of the study confirmed our belief that there is a gap between companies’ global activity and longer-term plans, on the one hand, and the board resources that help to shape and guide that strategy, on the other. The troubling news is that this gap is large. The good news is that once companies are aware of the extent of the gap between their global strategy and their director resources, they can work toward closing it. In light of the positive correlation we are seeing between companies that perform better on key business metrics and those with international representation on their boards, we suspect many companies will take steps to ameliorate this deficit on their boards.

Comment s’assurer que le processus de relève du CEO est efficace ?


Voici un article très pertinent, publié dans talentmgt.com, qui met l’accent sur trois actions clés à entreprendre pour assurer la relève de la haute direction. Le conseil d’administration a un rôle crucial à jouer dans ce processus.

A successful CEO transition requires a collaborative partnership between boards and CEOs and acknowledgement of the complex dynamics involved. The last 18 months have seen a series of high-profile CEO succession stories. Since every organization deals with it at some point, it’s interesting that many companies continue to bungle the process, especially when getting it wrong can be costly.

Succession missteps pose a serious threat to business performance, and ultimately to shareholder value. They can lead to a leadership vacuum, interruptions in decision making and business processes, and the loss of stakeholder confidence. Potential successors can become so focused on the race — who is winning or losing the succession battle — that they lose sight of managing performance. Candidates who are passed over for the top post may leave abruptly, depleting the talent pool and making it harder to manage the leadership change. And competitors that sense weakness may launch an offensive to win over customers, poach talent or even attempt a takeover.

Amélioration de l’information annuelle des OBNL


Vous trouverez, ci-joint, un extrait de la préface d’un important document publié par le Conseil canadien de l’information sur la performance de l’ICCA. C’est un guide d’une grande pertinence pour les dirigeants et membres de conseils d’administration d’OBNL.

Amélioration de l’information annuelle des organismes sans but lucratif

L’information publiée par les organismes sans but lucratif suscite de plus en plus d’intérêt. Le présent document, intitulé Amélioration de l’information annuelle des organismes sans but lucratif et publié par l’Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA), a été élaboré par un groupe de travail réunissant des représentants d’organismes sans but lucratif qui ont été invités à faire part de leurs points de vue au Conseil canadien de l’information sur la performance de l’ICCA.

Le présent guide vise à aider les hauts dirigeants et les administrateurs d’organismes sans but lucratif à préparer des rapports annuels de qualité qui renforcent la reddition de comptes et fournissent une information utile aux parties prenantes. Les petites organisations dont les ressources sont limitées pourront envisager d’échelonner la mise en oeuvre des présentes indications sur un certain nombre d’années. Par ailleurs, bien que ces indications visent les petits et moyens organismes sans but lucratif, elles peuvent également présenter un intérêt pour les entités de plus grande taille. Les organismes publics qui appliquent les PCGR pour les organismes sans but lucratif, y compris ceux du secteur «HUCE» (hôpitaux, universités, collèges et écoles), devraient se reporter aux dispositions des énoncés de pratiques recommandées du Conseil sur la comptabilité dans le secteur public.

Succès et/ou échecs dans la planification de la relève du CEO !


Excellent article, paru dans bworldonline.com, sur les difficultés inhérentes à l’activité de planification de la relève. Le C.A., notamment le président du conseil et le président du comité des ressources humaines, doivent suivre attentivement le processus car rien n’est moins évident pour un CEO que de réussir à passer le relais à une autre personne désignée, longtemps d’avance. Un article à lire avec l’esprit bien ouvert.

 Success and succession

« It seems that the more successful a company is in terms of growth and profitability, the less concerned it is in looking for a replacement for the CEO responsible for talent management and business strategy. This holds true even for aging leaders already prone to repeat the same stories in one meeting. Is succession a dirty word for the one being succeeded.

Identifying a specific individual to take one’s place, even if he is already the clear number two, invites risks for the incumbent as an impatient deputy may already be assembling his own management team, not necessarily other successors ».

 

Pratique de gouvernance canadiennes – réponses aux questions de l’EU


Voici le résumé d’un chapitre de volume publié dans International Journal of Disclosure and Governance (2012) par plusieurs auteurs canadiens dont Richard Leblanc. J’ai pensé que l’introduction au chapitre saurait vous inciter à lire le document au complet. Bonne lecture.

« The European Commission has put forward an interesting set of questions about how to improve corporate governance, within its ‘Green Paper: The EU Corporate Governance Framework’ (Green Paper, 2011). The following provides analysis and the responses by a working group of authors in Canada to these questions based on the experience and research of the group (academics and practitioners) and the relevant literature ».

Pratiques de gouvernance canadiennes – réponses aux questions de l’EU

INTRODUCTION

« The European Commission, in response to the governance failures that came to light in the credit crisis, is considering fundamental changes to European governance systems. As a step towards that goal, the EU has put forward a series of questions that examine essential aspects of governance, that is, what it involves, who it applies to and how it can be enforced. Whether these are the only or best questions that can be asked in this context is not the issue in this article, but rather, we see addressing them as an opportunity to bring to the reader the latest in governance research, as well as lessons from experience with the governance regimes in other regions, notably Canada, the United Kingdom and the United States.

This article is authored by a working group of academics and practitioners, with expertise in governance and various sub-governance domains. Members of the group have advised and worked with boards, regulators and companies that have become recognized for their leading governance practices. It is these experiences and the literature upon which we also draw.

Twenty-three of the 25 questions have been addressed below. Each question appears, followed by our group’s response. Two of the questions (questions 13 and 16) were not addressed owing to the time constraints of the submission (which was due on 22 July 2011) and the group felt that it did not possess all of the requisite expertise.

At the outset, the European Commission should be congratulated for establishing a high-level governance forum for discussions and debates and for the exchange of experiences. The need for a clear road map through the shifting and confusing terrain of corporate governance is very compelling. In a global marketplace, the solutions and recommendations championed in Europe will have a profound effect on governance standards in Canada and elsewhere.

In this article, the authors address in detail the need for improved governance in the areas articulated by the EU. First we consider the need for similar or different standards for Small and Medium-sized Enterprises (SMEs) and unlisted companies. Then we focus on board recruitment, diversity and ways to improve the effectiveness of individual directors and boards. The critical area of governance over remuneration is then subject to our analysis, and we then assess ways to improve the board’s role in the governance of risk, of asset managers and of proxy advisors. Ensuring adequate shareholder engagement is next addressed, as well as minority shareholder interests. Lastly, we make recommendations for improvements in the implementation and monitoring of governance codes ».

Background: Canadian corporate governance practices

« We believe that Canada is a leader in corporate governance practices and, given that our group members are primarily Canadian, we draw on many of the initiatives here to frame our response to the EU deliberations. We also draw on global developments, including those in the United Kingdom and United States.

Canada has adopted the Anglo-American, unitary model of corporate governance. Our companies, however, operate within different ownership structures, legal and linguistic dualities, geographic diversity, and a decentralized regulatory regime of 13 provinces and territories. We have companies that are state-owned, family, significant shareholder, small and medium-sized listed, as well as widely held, not dissimilar to the diverse plurality and tapestry within the European Union.

Canada has had formal corporate governance guidelines in place since 1994 (Dey et al, ‘Where were the Directors?’) within a flexible ‘comply or explain’ approach. There has been time to digest and assess a continuously evolving corporate governance landscape, as companies and boards adopt guidelines and practices to suit the foregoing diverse circumstances, in a flexible manner.

The Canadian corporate governance guidelines, most recently revised in 2005 (Canadian Securities Administrators, 2005), have been adopted and adapted by companies within the listed sector, and through osmosis and other best practices, within private, governmental and not-for-profit sectors as well. It is upon this experience that we also draw for our responses ».

Forum sociétés d’État 2012 – Québec, 17 avril


Forum sociétés d'État 2012 - À Québec

Invitation

Le Cercle des ASC est fier d’organiser, conjointement avec le Collège des administrateurs de sociétés, le Forum sociétés d’État 2012 de Québec, en collaboration avec l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS) section Québec.

Le Forum sociétés d’État aura lieu le mardi 17 avril 2012, de 7 h 30 à 10 h 45, à l’Hôtel Château Laurier, à Québec. Le forum sera constitué d’un panel et d’une conférence : « Mise en oeuvre de la nouvelle gouvernance » et « Évaluation et orientations gouvernementales ». Voir le lien ci-dessous.

Forum sur les sociétés d’État – Québec 17 avril

Rappel : Qu’est-ce qu’un code de gouvernance ? Un exemple


Depuis quelque jours, je constate que plusieurs personnes se questionnent sur les propriétés d’un code de gouvernance. Voici, à titre d’exemple, la table des matières du code de gouvernance des entreprises UK. Je vous encourage fortement à prendre connaissance de ce court document car, à mon avis, c’est l’énoncé le plus clair des principes de gouvernance qui existe.

Governance and the Code 1
Preface 2-3
Comply or Explain 4-5
The Main Principles of the Code 6-7
Section A: Leadership 9-11
Section B: Effectiveness 12-17
Section C: Accountability 18-21
Section D: Remuneration 22-24
Section E: Relations with Shareholders 25-26

Schedule A: The design of performance-related remuneration
for executive directors 27
Schedule B: Disclosure of corporate governance arrangements 28-35

Voir le document au complet :

The UK Corporate Governance Code

Voir également le règlement de l’AMF concernant les directives relatives à la gouvernance :

L’instruction générale 58-201 relative à la gouvernance

Boardroom News | Directorship | Boardroom Intelligence


Excellent guide de l’actualité en gouvernance dans le monde

Le mode de gouvernance de Facebook est-il à risque ?


Je suis d’accord avec les propos de mon collègue Richard Leblanc. Son article, dans Canadian Business, soulève plusieurs questionnements fondamentaux pour les experts en gouvernance. Comme il y plusieurs points de vue différents sur le sujet et que tout le monde s’entend pour affirmer que l’opération est légale, il y a matière à concevoir un beau cas en gouvernance, créatrice de valeur, et en stratégie de conservation du contrôle de l’entreprise. Qu’en pensez-vous ?

Facebook’s board is a recipe for disaster

« Facebook’s governance has been described by Businessweek as resembling a “dictatorship” and by a Wall Street Journal blog as “Governance = Zuckerberg.” Under the public offering, 27-year-old Mark Zuckerberg owns almost 60% of supervoting shares, is chair and CEO, can name a successor CEO and has complete control over the nomination process for directors ».

Étapes concrètes pour remédier aux manques de connaissances des Boards en matière de réseaux sociaux


Un autre excellent article de knowledge.wharton.upenn.edu qui montre les importantes lacunes des C.A. en matière de réseaux sociaux et qui indique clairement les étapes à suivre en vue de s’assurer que les membres de C.A. deviennent familiers avec ceux-ci. Voici quelques extraits de l’article :

« Let’s start with today’s reality. The world has changed but corporate boards haven’t kept pace. How do you know? Ask most boards what they monitor and measure at their organizations. There’s a big chance that most of them will say they are monitoring and measuring financial results, compliance and legal risks ».

« What’s surprising about such responses is that boards know that solid decision-making is essential to mitigating risks and ensuring the viability of their enterprises. How is it, then, that most of them don’t have a grip on the operational value these technologies offer, or the critical « big data » — about customer sentiment, employee engagement and investor insights — that they produce? The answer: They’re still using corporate governance tools and strategies that were developed in an age that was neither social nor mobile, or ever considered that the « cloud » would exist ».

« In short, today’s corporate directors have the « necessary » skills in terms of compliance and financial performance, but not the « sufficient » skills in terms of strategic or technological know how. Why? Because for years, astute corporate directors believed the tools that companies like Facebook and Twitter offered weren’t essential. In their view, these new means of communications were for kids, had little, if any, business value, and created minimal strategic, operational or financial risks. Wow, were they wrong ».

Gouvernance municipale


Une formation conçue pour les maires, élus et administrateurs municipaux

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) offrira à nouveau la formation Gouvernance municipale, sur une formule de deux jours, les 22 et 23 mars prochains, à Montréal.

Les maires, élus, cadres supérieurs et administrateurs d’organismes municipaux sont invités à participer à cette formation laquelle leur permettra d’apprendre et d’échanger sur les particularités de la gouvernance dans le monde municipal : les enjeux et les défis, le leadership éthique et la performance organisationnelle. Ce cours insiste aussi sur les écueils à éviter dans un environnement de plus en plus complexe et exigeant.

Thèmes abordés et description des sessions

Sous la coordination de M. Florent Gagné, plusieurs experts témoigneront de leur expérience; cette formation est un moment privilégié pour revoir les grandes orientations et pour optimiser la gouvernance municipale, dans une ambiance conviviale. L’équipe de formateurs et conférenciers est composée de MM. Gilles Paquet, René Villemure, Jean-Paul L’Allier, Denis Boutin, Robert Desnoyers, Maurice Gosselin et Alain Marcoux.

Pour connaître les détails de cette formation, visitez le www.cas.ulaval.ca

Application suédoise du principe « comply or explain »


Voici un bref document explicatif de Per Lekvall, membre du Swedish Corporate Governance Board, sur le modèle d’application du « comply or explain » à l’échelle suédoise. L’expérience suédoise en la matière est intéressante à plusieurs égards, notamment parce que l’on peut en évaluer les effets sur plusieurs années. Ce document a été transmis par ecoDa – The European Confederation of Directors’ Associations http://www.ecoda.org/ , association à laquelle le Collège des administrateurs de sociétés adhère.

Après une brève introduction, M. Lekvall explique comment le code suédois est appliqué et quels sont les résultats sur une périodes de 6 ans.

The Swedish Corporate Governance Code, based on the comply-or-explain principle, was introduced 1 July 2005 for the about 100 largest companies listed on the Stockholm Stock Exchange. Three years later, 1 July 2008, the requirement to apply the Code was widened to include all companies listed on a regulated market in Sweden, currently around 260 companies. Having initially been considerably questioned, after only a few years the Code became well accepted by the companies and is now generally seen as an integral part of the corporate governance regulatory system in Sweden. It is administered entirely within the Swedish business sector self-regulation framework, which has a long tradition as a complementary regulation to law and other statutory regulation in Sweden.

The system for managing, implementing and monitoring the Code is in short as follows:

The Swedish Corporate Governance Board is responsible for defining the Code and for keeping it up-to-date with regard to new developments in the field in Sweden and internationally. To this end, the Board annually follows up how the companies’ use the Code, but only as a means to analyze its functioning, not to supervise how individual companies apply the Code.

This duty instead rests with the two regulated markets in Sweden, Nasdaq OMX Stockholm and NGM Equity. This is based on the fact that all companies listed on these exchanges are contractually obliged to apply the Code. The exchanges monitor the adequate application of the Code by their member companies on an individual basis according to a certain procedure, with the possibility to report unsatisfactory application, should a company refuse to respond properly to questions about this, to their respective Disciplinary Committees. Theses, in turn, have an arsenal of increasingly severe sanctions at their disposal, none of which, however, knowingly have been used so far.

Still the stock exchanges only monitor that companies apply the Code properly, not whether the corporate governance behavior they report is satisfactory or not from an investment point of view. This is entirely left to the capital market, i.e. the shareholders and their advisors and intermediaries, to decide on and act upon accordingly.

Hence the Swedish system can be described as strict on the requirement to apply the Code but relatively soft on obligations to comply with individual Code rules. The aim of the Swedish Corporate Governance Board is that all listed companies should apply the Code properly, but      not that all companies must comply with all its rules all the time. On the contrary, the Board encourages companies to use the Code with the flexibility intended with the comply-or-explain mechanism and would, in fact, be concerned if all companies would comply with all rules in the Code. Such a situation would indicate that the Code is not ambitious enough.

Nevertheless, Swedish listed companies are quite compliant to the Code, as shown by the latest follow-up numbers (referring to the reporting year 2010):  50% of the companies reported no case of non-compliance and another 39% reported non-compliance to a single Code rule adding up to almost 90% of the companies reporting no or at most one case of non-compliance. These numbers have been more or less the same over the last three years.

The Board considers these results slightly on the high side in terms of compliance. On the other hand they show that the companies find the Code relevant and can apply it without much trouble.

Another crucial issue of code application is the quality of the explanations given in terms of their information value to the capital market. This has been followed up annually since the introduction of the Code through a fixed methodology each year, thus ensuring a reasonable degree of consistency over time. (The methodology was also to some extent “validated” in the RiskMetrics study of code monitoring and enforcement practices in the EU some years ago, which reported results for Sweden very close to those produced by our method.)

According to this methodology all explanations reported each year are classified according to their information value to the market (not whether they are considered satisfactory or not from an investment point of view) into one of the categories Good, Acceptable and Unsatisfactory/Non-existent. The key issue here is the share of Unsatisfactory/Non-existent explanations, which has developed as follows since the introduction of the Code:

          2005          2006            2007          2008            2009            2010

          28%           23%             15%           27%             29%             15%

The interesting thing with this series is that it demonstrates, first, a learning curve of successive improvement 2005– 2007, during which time only the Large-Cap companies were obliged to apply the Code, then a bounce back up when the Code application was broadened to include all listed companies, and finally a second phase of  downwards learning curve leading back to the 15% level.

The significant drop in 2010 no doubt also has to do with an important change of the Code imposed this year, whereby companies were obliged not only to motivate any case of non-compliance but also to describe the solution they had chosen in lieu of what the Code prescribes. This simple measure has significantly improved the information value of the explanations.

Even though this later development is encouraging, the Board is not satisfied with a situation where about 15% of the explanations are non-existent or not deemed informative enough to the capital market. In principle a “zero tolerance vision” should be applied (although it may in practice be difficult to reach this level entirely). Therefore the Board is currently considering further measures to decrease the number of unsatisfactory explanations.

 

Board Focus 2012 : Issues and Developments


Excellent article du The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation qui présente une revue de l’année 2011 en gouvernance et discute des perspectives pour 2012. À lire.

chapeau

Board Focus 2012 : Issues and Developments

Governance developments in 2011 brought some good news. Shareholder governance proposals were at their lowest level since 2002. Support declined for controversial proposals, such as shareholders’ right to call special meetings or act by written consent, and ISS conceded that its recommendations about written consent proposals should reflect the company’s governance as a whole. Even say-on-pay voting had some worthwhile effects. It gave shareholders the means to express more targeted dissatisfaction, driving a decline in opposition to director incumbents, and it prompted more and better dialogue between many companies and their major shareholders and better disclosure about the business rationale for pay decisions.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) – Vol. 6, no. 1, Février 2012


Voici un aperçu de la dernière édition du Bulletin électronique du Collège des administrateurs de sociétés (CAS). Vous y trouverez un résumé de la 6e Grande conférence en gouvernance du CAS, au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal ainsi qu’un compte rendu de la remise des prix Reconnaissance CAS 2012.

La conférence, « L’évolution des exigences imposées aux administrateurs de sociétés », présentée par M. Pierre Lortie, conseiller principal, affaires, chez Fraser Milner et Casgrain S.E.N.C.R.L., a réuni plus de 150 administrateurs, hauts dirigeants et partenaires du CAS.

 Grande conférence du CAS 2012 par M. Pierre Lortie

M. Lortie a jeté un regard critique sur les mécanismes de régulation et de gouvernance des sociétés canadiennes et québécoises, dans une perspective nord-américaine. Son allocution fut basée sur une recherche approfondie et rigoureuse de quatre thèmes fondamentaux en gouvernance, soit : l’évolution des exigences réglementaires, les recommandations pour une réforme de la gouvernance, le défi de la réglementation des offres publiques d’achat et de rachat, puis la sous-capitalisation des entreprises québécoises et leur faible présence à la cote des bourses.

Consultez l’allocution complète [+]

Dans le cadre de sa Grande conférence, tenue le 25 janvier dernier, le Collège a salué la contribution exceptionnelle de quatre formateurs en leur remettant le prix Reconnaissance CAS 2012. Ce prix est remis annuellement aux intervenants ayant gracieusement offert plus de 25 heures de formation en classe et ayant obtenu un taux de satisfaction très élevé de la part des participants. 

Prix Reconnaissance CAS 2012

De gauche à droite
Bridgit Courey, sociétaire et consultante principale en rémunération des cadres et du personnel, chez PCI-Perrault Conseil, Stéphan Drolet, associé, services-conseils, et responsable de la pratique de juricomptabilité de KPMG au Québec, Dominic Deneault, associé principal, stratégie et gouvernance durable, chez TREBORA Conseil, Guy Langlois, associé directeur canadien, services-conseils gestion des risques, chez KPMG

Bulletin du CAS Volume 6, numéro 1, Février 2012

Étude sur la rémunération des Présidents de C.A. aux É.U.


Voici le sommaire d’une recherche parue dans boardmember.com portant sur la rémunération des présidents de conseil d’administration américains.
 
 
Pour plus d’information, veuillez lire cet article bien ficellé.
 Au cours des trois dernières années on constate :
 
■ Movement toward a separate chairman of the Board (COB) role, though some companies trended in the opposite direction;
■ Substantially more Independent Chairs and fewer Executive Chairs; and
■ Increases in COB pay along with moderation at the high end.
 
Corporate governance pressures seem likely to foster a continuation of these trends.

Newsletter de l’Institut français des administrateurs (IFA) de janvier 2012


 

Découvrez la lettre de liaison mensuelle adressée aux adhérents de l’IFA, le partenaire français du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).

Newsletter de l’IFA : édition de janvier 2012 (11/01/2012)

Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.

Elle complète les informations que vous pouviez recevoir au quotidien par email ou trouver dans le magazine administrateur – La lettre de l’IFA.

 

Membres des Ordres professionnels – Placez la barre plus haut !


Voici un article intéressant, publiés dans les Affaires. com, s’adressant aux membres des ordres professionnels. On y discute du rôle fondamental de l’inspection professionnelle dans le cadre des activités visant à assurer la protection du public. Les professionnels doivent être à la fine pointe des connaissances dans leur domaine : formation continue, bien sûr… mais aussi suivi par le biais d’une procédure d’inspection professionnelle rigoureuse. Voici quelques extraits de l’article :

« L’inspection professionnelle fait peur. Les membres des différents ordres ont beau s’y attendre, quand ils reçoivent l’avis d’inspection, ils ne peuvent réprimer une certaine inquiétude. À tort, car cet exercice vise d’abord à rehausser leur niveau de compétence…. L’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ) considère l’inspection comme une approche préventive. L’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) en parle comme d’une démonstration de la maîtrise des règles de l’art du professionnel dans son champ de pratique spécialisé. «Nous sommes bien davantage en mode conseil qu’en mode police», rappelle Florent Francoeur, pdg de l’Ordre.

«Nous sommes à la recherche de l’excellence, alors peu importe où l’avocat a placé la barre, nous voulons la monter encore», souligne Mme Lefebvre.

Dans chaque ordre, un comité de l’inspection professionnelle détermine le programme annuel d’inspection et définit des priorités et des catégories cibles de professionnels. Par exemple, l’OAAQ focalise cette année son inspection sur les professionnels autonomes qui exercent en planification financière et en immobilier. Si le choix des candidats à l’inspection s’effectue au hasard, le choix de l’inspecteur, lui, se fait selon des critères rigoureux. Il s’agit toujours d’un pair ayant une longue expérience et une réputation sans tache ».