Étiquette : Comportements

Le président du CAS, Richard Drouin, récipiendaire du titre de Fellow de l’Institute of Corporate Directors (ICD)


Lors de son 15e Gala annuel qui s’est tenu le 30 mai 2012 à Edmonton, l’Institute of Corporate Directors (ICD) a décerné le titre de Fellow (F.ICD) à M. Richard Drouin, C.C., O.Q., c.r., président du conseil de la Corporation Financière Stonebridge et du Collège des administrateurs de sociétés. Le titre de Fellow est attribué à des chefs de file du milieu des affaires canadiens et à des administrateurs qui ont fait preuve d’une conduite exemplaire en matière de gouvernance dans les salles de conseils de tout le pays.

Richard Drouin
Président du conseil du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)
Avocat-conseil, McCarthy Tétrault

Quatre administrateurs canadiens sont reconnus pour leur conduite exemplaire dans les salles de conseils

« Cette année, la qualité des mises en nomination pour le titre de Fellow a impressionné le comité de sélection, ce qui a rendu encore plus difficile sa tâche de choisir uniquement quatre récipiendaires. La liste d’administrateurs chevronnés qu’on lui a proposée reflète l’importance d’une gouvernance efficace, la volonté de la renforcer et l’appréciation collective envers ceux et celles qui axent leurs efforts sur l’obligation de rendre compte de leurs actions et sur la surveillance dans les salles de conseils », a souligné la présidente du Comité de sélection des candidats au titre de fellow de l’ICD, Mme Mary Mogford, IAS.A., F.ICD (2002).

« Les Fellows 2012 ont été mis en nomination par leurs pairs, puis choisis par les membres du comité de sélection indépendant, composé de Sir Graham Day, F.ICD, M. Robert Després, O.C., G.O.Q., F.ICD, Dr Gail Cook-Bennett, O.C., F.ICD, M. James Gray, O.C., A.O.E., LL.D, F.ICD,  et Mme Elizabeth Watson, LL.B., IAS.A. Le comité a jugé les candidats en fonction de certains critères tels le leadership, la reddition de compte aux parties prenantes, les contributions en matière de gouvernance, les relations avec la haute direction, le souci d’améliorer l’efficacité du conseil et la collégialité. Le comité a également tenu compte des réalisations hors de la salle de conseil, notamment les publications, les conférences et les activités d’intérêt communautaire ».

Trois autres administrateurs de sociétés ont également été nommés fellow de l’ICD. Il s’agit de Mme Janice G. Rennie, FCA, administratrice, Teck Resources Limited (Edmonton, Alb.); M. Robert Bertram, MBA, CFA, IAS.A., administrateur, Nexen Inc. (Aurora, Ont.); et Mme Beverley A. Briscoe, FCA, administratrice, Goldcorp Inc. (Vancouver, C.-B.).

Félicitations aux récipiendaires !

Gouvernance d’entreprise – Quels défis pour les PME?


Voici un document fort intéressant de la Fédération des Entreprises Romandes, partagé par Jean-Marc Félio, et qui porte sur les outils à privilégier dans la gouvernance des PME.

La Fédération des Entreprises Romandes (Suisse) publie une brochure pour aider les PME à appliquer des outils et des principes de bonne gouvernance.

Gouvernance d’entreprise – Quels défis pour les PME?

Voici un extrait du préambule:

« Les principes relatifs à la bonne gouvernance ont toujours visé une meilleure mise en oeuvre de la stratégie entrepreneuriale, laquelle doit permettre d’assurer la pérennité de l’entreprise par une gestion de qualité et un accroissement de la confiance placée en elle par toutes les parties prenantes (clients, fournisseurs, propriétaires et employés de la société, investisseurs, etc.).

Aujourd’hui, il est également important pour les PME, même si elles ne sont ni constituées en sociétés anonymes, ni cotées en bourse, de s’investir dans l’amélioration de leur gouvernance. D’une part, elles bénéficieront de la stabilité qui résulte d’une bonne gestion au quotidien et dans leurs développements et, d’autre part, cela démontrera leur professionnalisme et leur sens des responsabilités.

Cette brochure a pour but d’aider toute PME qui souhaite s’inspirer des meilleures pratiques de gouvernance à les traduire dans la réalité. Orientée vers la pratique, elle comprend une série de questions formulées selon une approche didactique simple et modulable en fonction de la taille de l’entreprise, de sa forme juridique, de son organisation, de son secteur d’activité et de sa culture. Chaque PME pourra y répondre à l’aune de ses spécificités et à sa mesure, sans craindre d’avoir à mettre en place un appareil disproportionné par rapport à sa taille ».

Amélioration de la qualité de l’audit : un point de vue canadien


Voici un document de Deloitte sur le thème de l’amélioration de la qualité de l’audit : un point de vue canadien.  Le document fait le point sur les travaux à réaliser afin d’assurer une certaine universalité des façons de faire en matière d’audit.

Amélioration de la qualité de l’audit : un point de vue canadien

« Sous le thème «Amélioration de la qualité de l’audit : un point de vue canadien», un processus de consultation est mené par le Conseil canadien sur la reddition de comptes (CCRC) et l’Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA) en vue de recueillir les points de vue des parties prenantes sur les principales questions qui se posent en matière d’amélioration de la qualité de l’audit à l’échelle mondiale, et sur l’incidence de ces questions au Canada.

Les principales initiatives comprennent notamment :

Le Canada ne pourra pas se soustraire aux changements en matière d’audit qui seront proposés dans d’autres pays. En outre, les éléments clés du système d’information financière canadien, par exemple la réglementation sur les valeurs mobilières, les normes de comptabilité, d’audit et de déontologie, la surveillance des audits et les meilleures pratiques en matière de gouvernance d’entreprise, sont liés à ceux des autres systèmes financiers dans le monde. Que nous le voulions ou non, les modifications apportées au processus d’audit par nos principaux partenaires commerciaux affecteront probablement les audits de toutes les entités canadiennes, cotées ou non, à but lucratif ou non, des secteurs public ou privé. Les investisseurs canadiens seront donc touchés, tout comme la santé et le bon fonctionnement des marchés financiers canadiens ».

Le processus de recrutement d’administratrices et le rôle des firmes de recrutement


Voici une étude très instructive publiée par l’International Centre for Women Leaders de Cranfield School of Management portant sur la diversité des genres sur les Boards, et notamment sur le processus de recrutement d’administratrices et le rôle des firmes de recrutement. Toute personne intéressée par la veille et la recherche en gouvernance devrait porter une attention spéciale sur les recommandations de cette étude.

Le processus de recrutement d’administratrices et le rôle des firmes de recrutement

Voici quelques résultats; pour la suite, veuillez lire l’article.

« The Board appointment process remains opaque and subjective, and typically driven by a corporate elite of predominantly male Chairmen who tend to favour those with similar characteristics to themselves.

This has changed somewhat over recent years as demonstrated by the 30% Club – a group of Chairmen who champion gender diversity on boards. Despite these efforts, non-executive director (NED) appointments are still informed by how much candidates ‘fit’ with the values, norms and behaviours of existing Board members.

The evidence reviewed suggests that as intermediaries in this elite labour market, ESFs assess candidates not only on their suitability for the role because of the skills they possess, but also on the subjective judgements of how they fit in with the current Board. Due to the male-dominated nature of corporate Boards, female candidates are likely to be disadvantaged by these practices.

The search consultants interviewed indicated a heightened awareness of the importance of gender diversity on Boards within their firms and among their clients. The interview findings revealed a number of good practices currently emerging in the search sector. However, it must be noted that these practices did not appear to be embraced to the same extent in all search firms. In addition, findings also confirmed some of the evidence reviewed, pointing to a number of shortcomings in the practices employed by ESFs and other stakeholders in the appointment process.

Good practices among the ESFs interviewed were grouped around six key aspects:

– Proactively putting diversity on the agenda in the appointment process.

– Challenging Chairmen and Nomination Committees when defining the brief, so that more importance is given to underlying competencies as opposed to prior experience.

– Finding creative ways to expand the talent pool and reach out to female candidates.

– Ensuring female representation on the long list and the short list.

– Supporting female candidates throughout the appointment process by taking on developmental and advocacy roles.

– Supporting Chairmen in handling resistance to female candidates from other Board members »….

Ce que tout administrateur devrait savoir sur les informations à fournir aux actionnaires !


Vous trouverez, ci-dessous, un nouveau document de l’ICCA portant sur les communications du conseil avec les actionnaires. Cet excellent cahier d’information sur les interactions avec les actionnaires s’avère essentiel à tout administrateur de sociétés soucieux de connaître la nature, la fréquence et la qualité de l’information à fournir aux actionnaires ainsi que le processus de transmission.

Un document de référence fondamental. À lire absolument !

Relations avec les actionnaires

« Les communications avec les actionnaires représentent depuis longtemps une dimension fondamentale de la responsabilité fiduciaire du conseil. Les administrateurs sont tenus de fournir aux actionnaires l’information dont ils ont besoin pour prendre des décisions éclairées sur des questions portant sur la gouvernance d’entreprise et sur des questions d’importance capitale pour l’avenir de la société. Or, les conseils se sentent de plus en plus pressés d’accroître le nombre et la qualité de leurs interactions avec les actionnaires et d’étoffer l’information fournie aux actionnaires et aux autresparties prenantes sur la façon dont l’entreprise est gérée. Parallèlement, les voies classiques des communications avec les actionnaires sont de plus en plus anachroniques et inefficaces.

Ce cahier d’information met en relief la tendance sur les plans réglementaire, politique et social vers une intensification des interactions avec les actionnaires ainsi que les risques et les avantages qui en découlent. On y décrit des stratégies et des techniques visant à concilier ces risques et ces avantages et à accroître l’efficacité et l’efficience des interactions entre le conseil et les actionnaires. Enfin, on y expose comment des sociétés de premier plan font appel à de nouveaux mécanismes et à de nouvelles technologies pour communiquer avec leurs actionnaires de manière à rehausser la confiance de ceux-ci dans la surveillance exercée par le conseil à l’égard des affaires de la société ».

Leçons de gouvernance à tirer de la saga Canadian Pacific


Excellent article de Richard Leblanc dans Canadian Business.

Il y a en beaucoup de leçons de gouvernance à tirer de la saga CP ; chaque conseil d’administration au Canada devrait prendre note des points soulevés par Richard Leblanc.

CanadianBusiness.com

« Shareholder accountability, strategic engagement and director experience are either non-existent or short-changed in the Canadian corporate governance landscape ».

À lire … absolument !

La rotation des auditeurs externes est-elle bénéfique ?


Voici un excellent article de Robert Pozen, senior lecturer à Harvard Business School et senior fellow à la Brookings Institution portant sur les avantages et les désavantages de procéder à la rotation des mandats des auditeurs externes.

C’est un sujet sur lequel on se questionne depuis longtemps sans qu’il n’y ait vraiment de recherches concluantes. Il semble cependant que la fidélité envers les auditeurs externes soient financièrement avantageuse. Mais qu’en est-il des principes de gouvernance exemplaire ? Doit-on réglementer comme s’apprête à le faire les européens ? Cet article alimentera sûrement votre réflexion. Qu’en pensez-vous ?

La rotation des auditeurs externes est-elle bénéfique ?

Voici quelques extraits de cet article:

« In March, the Public Company Accounting Oversight Board held hearings about whether to require public companies to change — or “rotate” — their external auditor periodically. Meanwhile, the European Union is proposing to require mandatory rotation every six or 12 years, and the lower house of the Dutch Parliament recently voted to require auditor rotation every eight years. At the PCAOB hearings, various investor advocates and pension funds argued in favor of mandatory rotation. They found fault with the lengthy relationships between many auditors and the companies they audit — the auditors of almost 36% of all companies in the Russell 1000 have held that position for 21 years or more. According to the supporters of auditor rotation, this coziness creates a potential conflict of interest: an auditor’s desire to maintain a good relationship with its client could conflict with its duty to rigorously question the client’s financial statements.

Mandatory auditor rotation could reduce this conflict. Since auditors would know that their engagement would come to an end after a fixed period, they would have less incentive to curry favor with management. At the same time, mandatory rotation could encourage existing auditors to perform more thorough audits, because the firm would fear that a new auditor would expose any previous errors or omissions.

On the other hand, public companies vigorously protested that the benefits of mandatory rotation would be outweighed by its costs. Because multinational corporations are very complex, an auditor must develop extensive company-specific knowledge to understand the company’s finances. Studies have shown that audit quality is relatively poor in the initial years of an auditor’s engagement, largely because the auditor is unfamiliar with how the business works. A policy of mandatory rotation would increase the frequency of these “initial years.”

Le retour des comportements non-éthiques et cupides de certains CEO !


Très bon article publié dans CNBC sur le retour des comportements non-éthiques et cupides de plusieurs CEO (PDG) de grandes corporations américaines. On constate que les leçons de la crise de 2008 n’ont pas été comprises par tous les gestionnaires. À l’âge d’Internet, plus aucun CEO n’est à l’abri de la vérification d’informations fausses ou trompeuses, comme en témoigne le congédiement de Thomson, président de Yahoo, à la suite de la falsification de son CV.

« For some experts on corporate governance, the rise in scandal comes as executives mistakenly think the coast is clear after the increased corporate oversight following the credit implosion in 2008. They’ve been wrong, and are paying a huge price ».

CEOs Gone Wild: What’s Wrong With Corporate America?

« Four years after the financial crisis exploded and resulted in a regulatory clampdown, bad behavior is back in corporate boardrooms and C-suites, generating embarrassing headlines and posing the threat of even more rules…

The threshold for materiality that requires disclosure and discussions has simply changed and has become lower, Corsell says. « Corporate executives are surprised by it and undoubtedly uncomfortable with it on some level. » Those not conscious of the new playing field risk the fate of Thompson, McClendon and others caught in questionable practices.

Play ethically and professionally with both your friends and foes, advises Wendy Patrick, a lecturer specializing in business ethics for the management department at San Diego State University. « It is that high level of professionalism that not only sets the tone in your company but also solidifies the relationships we have with our friends and enemies alike. »

Rémunérations excessives des PDG : l’humeur des actionnaires institutionnels !


Court article paru dans Reuters et qui annonce les changements d’humeur des actionnaires envers les PDG trop gourmands.

The Telegraph has dubbed it Shareholder Spring: in the UK, these days, CEOs are falling left and right after shareholders complain about their pay. First came David Brennan, the CEO of pharmaceutical company AstraZeneca, who…

Des procès-verbaux très questionnables : Un cas de conscience !


Voici un cas présenté par Julie Garland McLellan dans le cadre de sa chronique Director’s Dilemma publié sur son site. Ce cas porte sur une situation de procès-verbaux problématiques ! Qu’en pensez-vous ?

« Lenny recently joined the board of a government business enterprise. The government has been improving its board member selection processes and, this year, had a specific requirement that each board should have at least one director with a formal governance qualification. Having gained such a qualification Lenny was delighted that he was appointed to a large and politically sensitive board where all the other directors are far older and more experienced than he. He is concerned about the quality of the board minutes. They read like a transcript with verbatim remarks attributed to individuals. Some of the statements concern Ministerial or Departmental staff; they are quite possibly defamatory and of questionable relevance to the business. Lenny has raised the issue with the Chairman but been told that this is how minutes are done ‘in practice’ and that theoretical ideas won’t be trialled in his boardroom. The other board members don’t seem concerned but get restless when, at each meeting, Lenny goes through the minutes and requests numerous changes. The latest set of minutes is even more worrisome; it states that the board noted and reviewed several new policy statements that were not on the agenda and that Lenny has no copy of or recollection of discussing. He called the board secretary who informed him that this will save him and his board colleagues a lot of unnecessary reading and boring discussion of things they can’t do anything about. The secretary believes management have compliance well in hand so there is no need to worry.

What should Lenny do? »

Director’s Dilemma

If you would like to publish your advice on this topic in a global company directors’ newsletter please respond to the dilemma above with approximately 250 words of advice for Lenny. Back issues of the newsletter are available at http://www.mclellan.com.au/newsletter.html (see link below) where you can check out the format and quality.

Les Boards sont-ils prêts à accueillir la génération du « millénaire » ?


Voilà un article très pertinent écrit par Catherine Dunn, dans Law.com, qui aborde l’accueil de la génération du millénaire par les organisations, du point de vue des conseils d’administration.

The Millennials Are Coming, and Boards Need to Get Ready

The Millennials are coming to the corporate workforce, in droves. Is your board of directors prepared?

The members of the generation born roughly between the late 1970s and the early 2000s comprise the fastest-growing segment of the labor market. As such, their increasing presence at the office raises all kinds of policy issues for companies—beyond laments over how to tolerate the quirks of the “ME generation”—that range from topics like talent management and compensation to social media.

La communication du PDG avec ses employés : Un exercice qui requiert beaucoup d’attention !


Voici un excellent article de Peggy Klaus publié dans Harvard Business Review sur un sujet crucial : La communication du CEO avec les employés et les parties prenantes de l’organisation. À lire.

Voici un extrait de cet article :

« Are you a CEO preparing to give a town hall state-of-the-union talk to your employees? Whether you’re a new CEO or one who’s been sitting in the chair for some time, keep reading.

An awful lot of planning, time and resources go into these town halls. They’re frequently big productions beamed via satellite to offices around the world. Employees take time away from their jobs to attend. Yet, incredibly, there is so much wasted opportunity. Take a look at your speech.

Have you spent time thinking about what’s in it for them? Do you know why you’re really giving it — aside from your Communications Director or head of HR telling you to that you’re supposed to update the troops and it’s another box you have to check off?

Have you asked yourself: What do you want your people to feel, think and do when you are done? (If you’ve left that part to the speechwriter, don’t.)

Have you addressed the elephant in the room? Bad press, layoffs, elimination of benefits, product recall, weak earnings, downgraded rating, takeovers, even widespread perceptions of you that might be less than flattering?

Employees are sick of pep talks that say nothing and do nothing but leave them guessing both about the state of the company and their Chief Executive. When it comes to their leaders, employees want and need a feeling of intimacy — the ability to see into them and to connect with them. They want to know who their leaders are — their background and experience and why they took this job. They want to understand their leaders’ style, their values, hot buttons, vulnerabilities, what keeps them up at night, what they plan on doing and what they expect from people. Yes, they want to be motivated and inspired but they can’t be either if you’re just a talking head ».

Articles reliés :

Three Traits Every CEO Needs (asafsolell.wordpress.com)

Should Your CEO Be On Twitter? (edelman.com)

Stop ‘Doing’ and Start Managing (inc.com)

The 1 Big Mistake Visionary CEOs Often Make (vistage.com)

L’importance pour le Board de bien comprendre les implications des médias sociaux


Excellent article écrit par Holly J. Gregory, partner Weil, Gotshal & Mages, dans Practicallaw.com

SOCIAL MEDIA : What Boards Need to Know

Voici un extrait des pricipaux points saillants. Vous devez lire cet article pour avoir plusieurs bonnes suggestions concernant cette problématiques.

Importance for boards to understand the implications of social media

« Boards need to be proactive in learning about social media from a strategic and risk management perspective, so that they can provide effective guidance and risk oversight. They should understand the company’s social media policies and internal controls, as well as the processes that management uses to monitor and manage social media risks. Boards should also understand the value of social media as a source of information, and should determine with management how best to mine and aggregate that information.

The following sets outs steps the board should take, including important questions the board should ask, to understand and effectively oversee the company’s use of, and policies on, social media:

Discuss corporate strategy

The board should periodically discuss with management its strategic approach to social media. Questions the board should ask include:zzHow does social media relate to corporate strategy?

Ensure adequate risk management

The board (or an appropriate committee) should also periodically discuss with management the risks associated with social media and ensure that the company is adequately managing those risks. Issues the board should focus on include:zzHow does the company monitor and mine social media from a risk perspective?

Identify relevant personnel

The board should know who in the company is responsible for social media efforts. The board should ask:zzHow is responsibility for social media organized in the company?

Review social media policies and internal controls.

The board (or an appropriate committee) should review company policies and internal controls related to social media from time to time. The board should make sure that the company has strict, straightforward and well-understood policies about who communicates for the company and in what circumstances. These policies should specifically address social media. Any company information that is posted online should first be approved by people who are knowledgeable about disclosure requirements under federal securities laws (such as Regulation FD, proxy solicitation rules, antifraud laws and prospectus requirements), advertising laws and other applicable laws. Key questions the board should consider include:What are the company’s social media policies?

Evaluate shareholder relations programs.

The board should review shareholder relations and communications programs to evaluate whether the company is well-positioned to elicit information from key shareholders. The company should be able to determine what key shareholders care about so that the board and management can respond to legitimate concerns. In addition to trolling social media websites for information, the company should engage in regular outreach with significant shareholders. This can be done through the use of online surveys, shareholder hotlines, dedicated communication websites and targeted meetings with specific shareholders or groups of shareholders.

Assess investor communications policy.

The board should verify that the company’s investor communications policy is up-to-date and well-understood by directors, senior management and investor relations personnel. Boards should ask:zzAre messages coordinated?

Emphasize employee compliance.

The board’s attention to a culture of compliance at the company, beginning with the « tone at the top, » emphasizes the need for employees to act with integrity. The board should make sure that there are protected channels for employees to voice concerns. This will help discourage employees from making negative comments about the company through social media. Also, the board should recognize that rogue employees who act out online are often symptomatic of a broader morale problem within the company.

Confirm auditor review.

The board’s audit committee should ask the company’s internal audit department whether auditors are reviewing compliance with social media and communications policies.

Stay up-to-date.

Directors should follow relevant blogs and other social media related to the company, but with a strict understanding that they should « listen » only (just as they are advised not to engage with shareholders directly unless asked to do so on an agreed topic and message). This is not only important to ensure that communications and engagement are coordinated around a clear message, but also to avoid legal problems, such as the selective disclosure of material non-public information. Directors should ask management (including the corporate secretary and the corporate communications professionals) what they read and follow to stay up-to-date on influential views about the company and key governance issues ».

Quelles sont les croyances fondamentales d’un grand dirigeant ?


Excellent billet – partagé par Pierre Clasquin – qui met l’accent sur l’importance, pour un leader, d’avoir de solides valeurs de base et des croyances managériales fondamentales. À lire par tout gestionnaire.

« The best managers have a fundamentally different understanding of workplace, company, and team dynamics. See what they get right ».

Quelles sont les croyances fondamentales d’un grand dirigeant ? inc.com

The Power of Millennial Zuckerberg : Good governance !


Food for Thought ! 

How being a Millennial has shaped how Mark Zuckerberg runs Facebook.

Voici 2 articles vraiment intéressants, le premier de Forbes et le deuxième de Fox Business.

Mark Zuckerberg Speaks at Harvard (Facebook)

Can The Millennial Zuckerberg Be A Great Leader?

Voir aussi :

At Facebook, Zuckerberg Poised for Corporate Governance Crash Course

Sept raisons pour manquer d’éthique


Voici un article publié par Kathy Noël dans Affaires sans frontières qui s’appuie sur les réflexions de l’éthicien René Villemure.

« Les entreprises peuvent-elles réussir et se déployer partout sur la planète en étant parfaitement éthique? On se le demande parfois, car plus rien dans ce monde n’est vraiment neutre. Il y aura toujours des opposants à un projet, quel qu’il soit, où qu’il soit. Cependant, pour l’éthicien René Villemure, président de l’Institut québécois d’éthique appliquée, les entreprises n’ont d’autres choix que de s’en préoccuper. Il en va de leur durabilité ».

«Les entreprises ne doivent plus seulement se demander si ce qu’elles font est légal, elles doivent se demander si c’est juste».

Sept raisons pour manquer d’éthique

Dix propositions cruciales pour renforcer la gouvernance


Voici un excellent résumé de 10 recommandations du Groupe des 30 qui visent à améliorer la gouvernance des sociétés à l’échelle mondiale. L’article a été publié dans le Financial News du 15 avril 2012 et partagé par Richard Leblanc dans son groupe Boards & Advisors. À lire absolument.

A report by the Group of 30 economic think tank has again turned the spotlight on corporate governance at financial institutions since the financial crisis. Financial News looks at 10 ways in which the industry needs to improve oversight at board level.

Emphasising the link between strong corporate governance and the economic stability both of individual firms and the wider global economy, the Group of 30, a non-profit body which researches international economic issues, laid out key measures that financial institutions should consider when crafting corporate governance policies.

The G30’s members include a mix of international economic leaders, including former President of the European Central Bank Jean-Claude Trichet and economist Paul Volker, former chairman of the US federal reserve. The report, published on Thursday, was put together by a working group that included Jacob Frenkel, chairman of JP Morgan Chase International, Zhou Xiaochuan, governor of the People’s Bank of China, and William McDonough, former vice-chairman of Bank of America Merrill Lynch. 

Financial News has distilled the 96-page report into 10 factors most important to strong governance at financial institutions.

Être nommé à un conseil d’administration : compétences ou contacts ?


Être nommé à un conseil d’administration : une question de compétences ou de contacts ?

Deux ASC témoignent
 
   

Être nommé à un conseil d’administration : compétences ou contacts ?

La définition d’un « bon » conseil d’administration !


Article très intéressant qui a fait pas mal de vagues dans les médias sociaux.

Reuters

The one definition of a good board

Rather predictably, after the death of Steve Jobs, Apple Inc.’s board of directors has come under fire for being pliant toadies: yes-men and women.

The board is rather unconventional by current standards. Just seven members, many hand-picked by Jobs, and by most accounts, subservient to him and his personal quirks and needs (particularly regarding his health in recent years). The other notable feature has been the optical and functional irrelevance of the chairperson. This was Steve Jobs’s board — full stop.

Étude sur les relations entre les V-P Finances et les comités d’audit


Très intéressante recherche publiée le 4 avril 2012 par le CFERF (Canadian Financial Executives Research Foundation) sur les relations entre les V-P finances et les comités d’audit. À lire.