Évidemment, c’est une règle générale… et mon billet d’hier présentait des données (américaines) vraiment fascinantes sur le modèle d’organisation à but non lucratif (OBNL) et sur les nuances qu’il est nécessaire d’y apporter.
Ce billet semble avoir suscité beaucoup d’intérêt auprès de mes lecteurs. Alors, pour ceux qui veulent en savoir plus sur la gestion et la gouvernance des OBNL, je vous propose la lecture de la section OBNL du Centre de la gouvernance d’entreprise | Deloitte. Voici une introduction au sujet et un aperçu de la nouvelle loi canadienne sur les organisations à but non lucratif laquelle est entrée en vigueur en octobre 2011.
« Fondamentalement, la gouvernance c’est la gouvernance. Il n’existe pas de différence majeure entre l’application d’une saine gouvernance par les sociétés ouvertes et celle par les OBNL. En fait, les pratiques de gouvernance de nombreuses OBNL sont à la hauteur des pratiques exemplaires appliquées par les sociétés ouvertes.
Contrairement aux administrateurs de sociétés ouvertes, les administrateurs d’OBNL ne sont pas rémunérés pour leurs services et peuvent aussi devoir assumer leurs propres dépenses et faire des dons. Les administrateurs bénévoles ne prennent toutefois pas moins à cœur la vision, la mission et les objectifs de leur organisation que les administrateurs rémunérés de sociétés ouvertes. Les administrateurs bénévoles travaillent sans relâche, croient en ce qu’ils font et contribuent dans une large mesure au succès de l’organisation.
English: Logo of the international non profit organization PassWorld based in France Français : Logo de l’association française de solidarité internationale PassWorld (Photo credit: Wikipedia)
Au moment de nommer des administrateurs au conseil, il est important de prendre en considération la relation qui existe entre les administrateurs éventuels et l’OBNL. Bon nombre de gens qui sont passionnés par la mission et les activités de l’organisation peuvent déjà être liés à l’organisation à titre d’agents de financement, de donateurs importants, de bénévoles, de clients, ou avoir d’autres liens avec l’organisation. Si de telles relations n’empêchent pas nécessairement les administrateurs de remplir leur mandat (selon les règlements en vigueur) ni de le remplir efficacement, elles créent toutefois un terrain propice aux jeux d’influences de la part de certains groupes de parties prenantes, ce qui peut nuire à la capacité du conseil d’exercer un jugement indépendant. Même si aucune influence indue n’est exercée dans les faits, une telle situation peut donner l’impression que l’organisation fait preuve de partialité et nuire à sa réputation aux yeux des parties prenantes.
Les OBNL doivent veiller à ce qu’un nombre suffisant d’administrateurs soient indépendants de l’organisation et qu’ils apportent un point de vue exempt de parti pris au conseil. Souvent appelés « conseillers », ces administrateurs accroissent le degré d’impartialité réel et perçu du conseil et peuvent lui apporter des compétences et un point de vue externes exceptionnels ».
La nouvelle Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif est entrée en vigueur en octobre 2011
La nouvelle Loi fait la distinction entre les OBNL « ayant recours à la sollicitation » et les OBNL « n’ayant pas recours à la sollicitation ». Les organisations qui ont recours à la sollicitation sont des OBNL qui réalisent un revenu d’au moins 10 000 $ sous forme de dons ou de cadeaux.En vertu de la nouvelle Loi, une organisation désignée est a) une organisation ayant recours à la sollicitation dont les revenus annuels bruts ne dépassent pas 50 000 $ ou b) une organisation n’ayant pas recours à la sollicitation dont les revenus annuels bruts ne dépassent pas 1 000 000 $.Poste d’administrateur
En vertu de la nouvelle Loi, le conseil d’administration se compose d’au moins un administrateur, sauf s’il s’agit d’une organisation ayant recours à la sollicitation, auquel cas le conseil doit être composé d’au moins trois administrateurs, dont au moins deux qui ne sont ni des dirigeants ni des employés de l’organisation ou de ses affiliés.
Dans l’exercice de leurs fonctions, les administrateurs peuvent présenter une défense selon une diligence raisonnable et de bonne foi.
Les administrateurs et les dirigeants peuvent être indemnisés par l’organisation qui, à son tour, peut souscrire et maintenir une assurance responsabilité à l’intention de ses administrateurs et dirigeants.
Les administrateurs et les dirigeants doivent divulguer leur intérêt dans tout contrat ou toute transaction d’importance avec l’organisation, que ce contrat ou cette transaction soit réalisé ou proposé.
Information financière
Les membres doivent nommer un expert-comptable, à moins que tous les membres ayant droit de vote conviennent d’en décider autrement.
L’expert-comptable doit réaliser une mission d’examen d’une organisation désignée, à moins que les membres exigent par résolution ordinaire qu’il effectue une mission d’audit.
L’expert-comptable d’une organisation qui n’est pas une organisation désignée doit réaliser une mission d’audit.
Je reçois régulièrement des demandes d’information sur la gouvernance des OBNL/OSNL. Voici deux sources d’information précieuses sur ce type d’organisation, diffusées par le Centre de la gouvernance de Deloitte :
(1) l’état de la situation (statistiques) des OBNL aux États-Unis publié par BoardSource (Index 2012) et
(2) Un guide sur la gouvernance des OBNL publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP.
Vous devrez vous enregistrer pour avoir accès à ces documents. Mais la procédure d’inscription est très simple et vous aurez ensuite accès à toutes les publications du Centre de la gouvernance de Deloitte. Malheureusement, la plupart des documents sont en anglais et ils sont souvent d’origine américaine.
Je vous invite à lire ces deux documents. Le premier des deux présente les résultats statistiques d’une vaste enquête sur les OBNL. Comme moi, vous serez probablement étonné de ce qui en ressort, notamment que le domaine des OBNL (Organismes de charité, Associations, Fondations), des plus petites aux plus grandes, est un monde où la parité des genres règne ! Et vous qu’est-ce qui vous étonne le plus ?
« Administered every two to three years, the BoardSource Nonprofit Governance Index provides the most up-to-date compendium of information on nonprofit board policies, practices, and performance from a diverse mix of organizations nationwide, and it is the only national study of nonprofit governance that includes responses from both chief executives and board chairs. This report presents data from the seventh edition of the survey, the BoardSource Nonprofit Governance Index 2012.
Key findings from the report include the following:
English: Logo of a non-profit student organization. (Photo credit: Wikipedia)
Hopeful signs of recovery across the nonprofit sector
We found a sizeable reduction in the percentage of nonprofits that made negative financial adjustments (downsizing, cutting staff, reducing salaries and benefits, etc.) in the past two years, as compared to Governance Index data collected in 2010. Responses also demonstrate a modest increase in the percentage of organizations expanding or launching new initiatives.
Increased accountability and self-assessment
Positive trends continue with regard to the percentage of nonprofits that operate with basic accountability procedures, including conflict-of-interest, whistleblower, and document retention policies. More boards also are taking a systematic look at their own performance, as the number of organizations conducting board self-assessments increased 5% from 2010-2012.
Persistent patterns of inequity among nonprofit leaders by gender, age, and race/ethnicity and low levels of adoption of inclusive practices
Boards continue to struggle with finding their paths towards inclusion.Figure 5 on page 12 illustrates the almost non-existent progress in recruiting racial and ethnic minorities on boards over an 18-year period.Furthermore, the adoption of inclusive practices, such as conducting diversity training for board members, remains low and stagnant from levels we found in 2010.
Percentage of personal giving by board members is high, but fundraising efforts leave much to be desired
As in 2010, chief executives rank fundraising as the weakest area of board performance. Forty percent of CEOs indicate that board members are reluctant to take on fundraising responsibilities, and only 41% of CEOs agree that board members are comfortable meeting potential donors face-to-face. However, among nonprofits that fundraise, nearly three-quarters of respondents report 90 to 100% personal giving by board members ».
Ce petit guide publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP, donne les informations essentielles de nature juridique concernant la gouvernance des OBNL. Vous trouverez, ci-dessous, les pricipaux points abordés dans le guide. Bonne lecture !
Background for Not-For-Profit Organizations
– Role and Purpose of the Board of Directors in Not-For-Profit Corporations
– Enforcement of Duties and Liabilities
– Liability of Directors, Officers and Trustees to Third Parties
Duties of Not-For-Profit Directors and Officers
– The Duty of Care
– The Duty of Loyalty
– The Duty of Obedience
Liabilities Imposed by the IRS: Intermediate Sanctions
Indemnification AND INSURANCE for Not-For-Profit Directors and Officers
Voici le Bulletin de Mars 2013 du CAS. On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines : Une formation sur mesure pour les présidents des caisses Desjardins, deux nouvelles cohortes débutent le programme Administrateurs de la relève, la Banque des ASC, les événements en gouvernance auxquelles le CAS est associé, la capsule vidéo du mois, les programmes de formation, les ASC qui se sont distingués, les nombreuses nominations à des postes de C.A. et une série de liens utiles à consulter afin d’être à jour en gouvernance de sociétés.
Une formation sur mesure pour les présidents des caisses Desjardins
The headquarters of the Desjardins Group in Montreal. (Photo credit: Wikipedia)
Le Collège des administrateurs de sociétés a récemment conclu une entente de partenariat avec l’Institut coopératif Desjardins (ICD). Le Collège aura le privilège de travailler de concert avec ICD pour offrir une formation sur mesure, d’une durée de 10 heures, à l’ensemble des présidents et présidentes de conseils d’administration des caisses Desjardins. Au total, il s’agit de près de 400 personnes qui seront invitées au programme Leadership président Desjardins afin de mieux comprendre leurs rôles et responsabilités, ainsi que les habilités requises pour exercer leurs fonctions. Cette initiative est tout à l’honneur du Mouvement Desjardins qui a choisi d’investir dans le leadership de ses présidents et de placer la saine gouvernance au coeur de ses pratiques d’affaires.
M. Bruno Déry, président et chef de la direction du Collège, a profité du passage de Mme Monique F. Leroux, présidente du conseil et chef de la direction du Mouvement Desjardins, lors de la Grande conférence du CAS le 6 février 2013, pour annoncer la signature de cette entente.
Aimeriez-vous agir à titre d’auteur invité (“Invited guess”) sur mon Blogue en gouvernance des sociétés ? Avez-vous un article déjà écrit ou souhaitez-vous m’aider en contribuant à l’écriture d’un court billet en gouvernance de sociétés ? Chaque jour, je publie un billet qui porte sur un sujet d’actualité récente en gouvernance; si vous êtes intéressés à ajouter de la valeur à ce blogue, vous êtes invités à me soumettre un article original portant sur un des multiples objets de la gouvernance des sociétés privées, publiques, OBNL, coopératives, PME, sociétés d’État, etc.
BLOG IDEAS (Photo credit: owenwbrown)
Que retrouve-t-on dans ce blogue et quels en sont les objectifs ?
Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.
Quelques statistiques à propos du blogue Gouvernance | Jacques Grisé
Ce blogue a débuté le 15 juillet 2011. Depuis ce temps, sur une base quotidienne, j’ai oeuvré à la publication d’environ 550 billets. Le blogue a progressé de manière tout à fait remarquable et, au 12 février 2013 , il est fréquenté par plus de 3 800 visiteurs par mois. En février 2013, j’estime qu’environ 150 personnes par jour visiteront le blogue afin de s’informer sur diverses questions de gouvernance. À ce rythme, on peut penser que plus de 50 000 personnes visiteront le site du blogue en 2013.
Quels sont les avantages à publier un billet sur ce blogue ?
L’occasion de publier sur le blogue en gouvernance le plus fréquenté au Québec ainsi que sur l’un des plus réputés dans le monde francophone et au canada anglais;
La possibilité d’ajouter votre Bio en incluant deux liens URL ainsi que des liens pertinents dans le texte publié;
Le partage du billet sur plusieurs réseaux sociaux ainsi que dans plusieurs groupes de discussion professionnels sur LinkedIn;
La possibilité d’obtenir de la rétroaction et des commentaires de la part des lecteurs.
Directives simples
Un texte d’environ 500 mots sur un sujet d’actualité en gouvernance;
Les liens publicitaires ne sont pas autorisés;
L’article doit être original et basé sur une opinion ou une recherche documentée.
Comment procéder ?
La procédure est très simple et rapide. J’ai besoin de vos coordonnées, du sujet du billet ainsi que d’une brève description de votre texte de 500 mots. Je vous répondrai dans les heures qui suivent. Après entente sur la pertinence de la publication, je vous demanderai de me soumettre le texte complet dans les deux prochaines semaines . Si le texte soumis est susceptible d’apporter un éclairage inédit sur la gouvernance, je vous reviendrai avec un feedback et la planification de la publication. Vous pouvez aussi choisir une image qui illustre bien le propos du billet.
Voici un article très intéressant sur l’importance d’utiliser certains membres de conseils d’OBNL comme « ambassadeurs » auprès de la communauté. Cet article, publié par R. Armstrong et S. Trillo de VISION Management Services, est basé sur une entrevue avec Lyn Baptist, présidente de la Fondation J.W. McConnellFamily et experte dans la gestion des OBNL. L’article présente une typologie des rôles d’ambassadeurs sur des C.A. On y explique clairement ce que font les ambassadeurs et on y présente certains moyens à prendre pour rallumer la flamme de la passion.
Cet article sera assurément d’un grand intérêt pour les présidents de C.A. et les leaders dans le domaine de la gouvernance des OBNL.
2011 Board of Directors Retreat (Photo credit: sfbike)
« We interviewed Lyn about her ambassadorial approach to governance because of the impact she’s had. While the ambassadorial role is not new, it seems to have waned, despite the fact that many boards are populated by would-be ambassadors who are passionate, skilled and networked. Few organizations today seem to encourage or support board members to take on this valuable role.
In the start-up phase of an organization, many board members naturally assume an ambassadorial role. They reach out to friends, family, neighbours, and colleagues, driven by a passionate belief in a cause and a desire to act. Start-up phases are often characterized by few or no staff, and so board members do whatever it takes to build the organization. Not surprisingly, roles and responsibilities are rarely defined; and in the absence of an Executive Director (ED), board members connect to external stakeholders as a critical part of establishing and growing the organization.
Once the board succeeds in establishing the organization, they hire an ED to lead it. The ED takes on many of the roles formerly assumed by the board; and the ‘line’ between operations and governance is drawn. In the process, the board’s role is contained and its scope narrowed. While this has reduced the time commitment for busy board members, it has led to disengagement and dissatisfaction. Many board members comment that the governance work they’re asked to do does not leverage their skills and talents or engage their passion for the cause ».
Voici le Bulletin de Février 2013 du CAS. On y retrouve beaucoup d’information sur les activités du Collège au cours des dernières semaines : la 26e cohorte du CAS, la Banque des ASC, le partenariat avec l’Association des MBA, le programme « Administrateurs de la relève », les événements en gouvernance auxquelles le CAS est associé, la capsule vidéo du mois, les programmes de formation, les ASC qui se sont distingués, les nombreuses nominations à des postes de C.A. et une série de liens utiles à consulter afin d’être à jour en gouvernance de sociétés.
Dans le billet du Huffingtonpost.ca du 27 janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice de sociétés devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant àobtenir les informations pertinentes et les documents nécessaires. Il faut également obtenir des informations sur la culture organisationnelle et se faire une tête sur le climat qui règne au conseil d’administration. Notons que la plupart de ces questions sont aussi valables pour les conseils d’administration d’OBNL..
« Here are the questions I would ask before joining a NFP board. Some or many of them can apply to other types of boards. It is important to scrutinize the organization for professionalism and fit, particularly for NFPs where resources can be stretched, as your reputation and even financial assets may be at risk. Many directors I interview, when I ask for their greatest regret, they say not firing the CEO earlier, and joining the wrong board.
These questions try to address the downside of joining the wrong board ».
Je vous invite à consulter ce court billet pour connaître la nature des questions qu’un nouvel administrateur d’OBNL devrait se poser.
Vous trouverez, ci-dessous, un excellent article publié par Thomas J. Saporito dans le Ivey Business Journal de Janvier-Février 2013 qui porte sur un sujet crucial pour le succès d’une organisation : la gestion du processus de préparation de la relève par leconseil d’administration. Bien sûr, c’est un processus ardu et laborieux car la coopération entière du PCD en place n’est pas toujours acquise ! Et, la volonté du C.A. de se lancer dans une telle opération n’est pas toujours au rendez-vous ! C’est ici que le rôle du président du conseil d’administration (PCA) dans l’animation de cette « pratique exemplaire » à long terme prend tout son sens.
L’article nous guide dans la mise en oeuvre d’un processus en dix phases qui couvrent l’ensemble des activités à accomplir. J’ai reproduit un court extrait de l’article ainsi que l’énumération des dix dimentions à considérer. Pour mieux comprendre et agir, il faut lire l’article au complet. Bonne lecture.
English: Board of Directors (Photo credit: Wikipedia)
« In a joint RHR International/Chief Executive magazine study of 236 corporate directors, 95 percent of respondents acknowledged that CEO succession is a critical business continuity issue. Nevertheless, more than half (53 percent) rated themselves as “ineffective” in executing their responsibilities in the CEO succession process.
In the course of our succession-planning practice, we have concluded that there are 10 key dimensions for effective CEO succession planning. These essential elements – what we consider the ingredients for success – will help any organization build and maintain a successful CEO succession program. Each of these dimensions must be maintained to ensure that the risks inherent in each leadership transition are minimized and the best outcomes are achieved. Having best practices in place to manage each of these 10 dimensions in a continuous process will ensure that a board of directors is operating at peak effectiveness and efficiency, and that its CEO succession-planning program is, without question, a best practice ».
FIRST STEPS
1. Establish Board Ownership, Involvement and Oversight
Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée. J’ai déjà abordé ce sujet au cours de mes billets antérieurs. Aujourd’hui, je veux porter à votre attention deux articles récents qui sont très concrets à ce propos.
Le premier article proposé a été publié le 9 janvier 2013 dans Business Insider; il traite de questions que toutes les personnes intéressées à siéger sur un C.A. se posent :
Quelles raisons m’inciteraient à siéger à un conseil d’administration ?
Quelles actions dois-je poser pour obtenir un poste ?
Dois-je viser un poste rémunéré ou un poste sur un conseil d’OBNL ?
L’article ci-dessous tente précisément de répondre à ces questions :
« So here’s a question for you: Do you have a line in your resume stating you’re on a board of directors? Wait, you say. I have no experience, no connections, no way I could possibly do that!The truth is, many professionals don’t think of offering their services to a board until late into their career. But they could’ve reaped the career benefits of being on a board long before that.
Board of Directors Lineup (Photo credit: OCAPA)
Don’t expect to be appointed to a public company board seat and receive $200,000 in annual compensation and stock options. When you start your search, you will find many more available positions if you’re willing to work for free. Penelope Trunk offers a series of questions to help you decide if working for free is a good option for you, including:
Who are you going to work with on the board?
What’s the scope of the projects you will be handling?
How will you be able to leverage your experience on the board?
Bottom line: serving on a not-for-profit board can give you a taste of whether you enjoy being a board member. Are you ready to raise your game? Sitting on a board isn’t out of reach for you. You can do this ! »
Le deuxième article proposé a été publié le 10 janvier 2013 sur le site de 2020 Women onBoards. Il aborde les étapes concrètes à accomplir afin de se dénicher un poste sur un C.A. Vous trouverez, ci-après, le lien vers l’article ainsi qu’une liste des gestes à poser. Veuiller lire l’article au complet pour mieux comprendre la portée de ces actions.
« One of the things we learned from our National Conversation on Board Diversity on 12/12/12 is that people want more tactical information on how to get on a board of directors. So, just how do you crack the code? Here are a few tips to get you going. Make it part of your New Years’ resolution!
Make your intentions known
Think about industries you know about and identify companies in those industries
Dans son billet du 1er janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice d’OBNL devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant àobtenir les informations pertinentes et les documents nécessaires. Il faut également obtenir des informations sur la culture organisationnelle et se faire une tête sur le climat qui règne au conseil d’administration. Notons que la plupart de ces questions sont aussi valables pour d’autres types d’organisations.
English: Frequently asked questions, 2008, 150 cm x 100 cm (Photo credit: Wikipedia)
« Here are the questions I would ask before joining a NFP board. Some or many of them can apply to other types of boards. It is important to scrutinize the organization for professionalism and fit, particularly for NFPs where resources can be stretched, as your reputation and even financial assets may be at risk. Many directors I interview, when I ask for their greatest regret, they say not firing the CEO earlier, and joining the wrong board.
These questions try to address the downside of joining the wrong board ».
Je vous invite à consulter ce court billet pour connaître la nature des questions qu’un nouvel administrateur d’OBNL devrait se poser.
Selon une enquête menée par Imagine Canada auprès d’organismes à buts non lucratif et bénévoles et rapportée dans la revue MAG | HEC MONTREAL, le Québec compterait 46 000 OBNL. Ce secteur représente des revenus annuels de l’ordre de 25 milliards de dollars et regroupe 470 000 travailleurs salariés. Il s’agit d’un secteur économique d’une importance vitale pour la société québécoise et qui croît à une grande vitesse, étant donné la tendance des gouvernements à prendre de moins en moins de place dans la gestion des organisations.
Il n’est donc pas étonnant de constater l’intérêt grandissant accordé à la gouvernance des OBNL. L’article ci-dessous, publié par Lucy P. Marcus dans le fil de LinkedIn le 7 décembre 2012, donne beaucoup d’informations pertinentes sur la nécessité de mettre en place des conseils d’administration possèdant l’expérience, l’indépendance, la diversité et les habiletés requises pour bien gérer les actifs de l’entreprise.
« A good board can be hugely benefiecial to the stability, growth and effectiveness of a non-profit. Ons the other hand, a bad or self-indulgent board can be a time-consuming distraction or a drag on scarce resources. In the worst cases, it can allow the abuse of funds and trust on a large scale. Non-profits come in all shapes and sizes. Some are small niche organizations that come from the passion of one or two people and have limited resources. Others are large, complex organizations with significant donations and operating costs that rival many global corporations. No matter the size or scope, the principles behind the board’s responsibilities are the same. »
Selon une enquête menée par Imagine Canada auprès d’organismes à buts non lucratif et bénévoles et rapportée dans la revue MAG | HEC MONTREAL, le Québec compterait 46 000 OBNL. Ce secteur représente des revenus annuels de l’ordre de 25 milliards de dollars et regroupe 470 000 travailleurs salariés. Il s’agit d’un secteur économique d’une importance vitale pour la société québécoise et qui croît à une grande vitesse, étant donné la tendance des gouvernements à prendre de moins en moins de place dans la gestion des organisations.
Il n’est donc pas étonnant de constater l’intérêt grandissant accordé à la gouvernance des OBNL. L’article ci-dessous, publié par Lucy P. Marcus dans le fil de LinkedIn le 7 décembre 2012, donne beaucoup d’informations pertinentes sur la nécessité de mettre en place des conseils d’administration possèdant l’expérience, l’indépendance, la diversité et les habiletés requises pour bien gérer les actifs de l’entreprise.
« A good board can be hugely benefiecial to the stability, growth and effectiveness of a non-profit. Ons the other hand, a bad or self-indulgent board can be a time-consuming distraction or a drag on scarce resources. In the worst cases, it can allow the abuse of funds and trust on a large scale. Non-profits come in all shapes and sizes. Some are small niche organizations that come from the passion of one or two people and have limited resources. Others are large, complex organizations with significant donations and operating costs that rival many global corporations. No matter the size or scope, the principles behind the board’s responsibilities are the same. »
Dans ce billet, je fais référence à un très bon article de Richard Leblanc, paru récemment dans CanadianBusiness.com, qui met l’accent sur la sensibilisation du Conseil à l’importance accrue du contrôle interne dans les OBNL.
L’auteur donne quelques bons exemples d’organisations où le contrôle interne a été défaillant et il montre que les OBNL sont particulièrement vulnérables à des malversations, surtout lorsque l’on sait que le contrôle interne est à peu près inexistant !
C’est la responsabilité du conseil d’administration de s’assurer que les bons contrôles sont en place. L’intérêt public l’exige !
Non-profit and charitable organizations have stretched resources, which makes them particularly vulnerable to fraudsters.
The Salvation Army is currently going through such a situation after a whistleblower informed the organization that $2 million in donated toys had disappeared from—or wasn’t delivered to—their main warehouse in north Toronto over roughly two years.
Fortunately, the police have recovered the majority of stolen items, but not before the Salvation Army fired David Rennie, the executive director of the warehouse, last week. Rennie turned himself into detectives on Monday and was charged with multiple offences, including theft and breach of trust.
It’s highly unlikely that 100,000 toys were carried out under one’s arm. Instead, it’s possible that internal controls over the segregation of duties and the safeguarding of assets were inadequate. Theft happens when there is opportunity, incentives and a lack of internal controls. A board happens to control and approve all these factors, especially the latter one. The trouble is that many boards aren’t exercising their power over internal controls.
After the XL Foods crisis, I spoke to a room full of directors on beef association boards in Calgary. “Do you approve the internal controls over food safety?” I asked. Not many hands went up. “Do you take tours of the plant, see the production line and talk to workers? Do you have an internal audit function that tests the design and effectiveness of internal controls? If so, does it report directly to you?” Again, not many hands went up.
A proper board will want to see confirmation and accountability of the internal controls over all material risks, which aren’t just financial. This includes operational controls, such as the line in a meat plant, or the warehouse with toys in it.
Internal controls basically constrain management. No one likes being controlled and there’s an obvious aversion to management controlling itself. But in a non-profit environment with tight resources and volunteers, vulnerabilities can be exploited by fraudsters. Controls need to be person-proofed and require a diligent board with authority and competency.
Sadly, the Salvation Army was exploited to the tune of $2 million. The organization has a national advisory board, but it’s unclear whether it has a proper, functioning board of directors that oversees risk and controls. Advisory committees advise, but cannot direct.
By exercising greater authority over internal controls, the Salvation Army’s board may have been able to prevent this situation from happening in the first place.
Y a-t-il avantage à nommer un Administrateur principal (Lead Director) lorsque les postes de PCD (président et chef de la direction) et de PCA (président du conseil) d’une OBNL sont occupés par la même personne ? L’article de Dr Fram avance que les pratiques des OBNL devraient être les mêmes que celles des sociétés publiques : c’est-à-dire que la fonction d’administrateur principal s’avère très utile lorsque la situation de dualité de rôles est susceptible d’engendrer des conflits. L’article présente les avantages d’avoir une personne (un bénévole) bien entraînée à exercer le rôle de président du conseil. Mais l’article présente l’administrateur principal plutôt comme un coach que comme une personne qui joue ce rôle en permanence ! Qu’en pensez-vous ?
L’article présente également le commentaire de Mark Soundie, un expert de la gouvernance des OBNL.
English: The calligraphic logo of the nonprofit organization Alwan Foundation for the Arts. (Photo credit: Wikipedia)
« Few nonprofit boards do a great job of overseeing their organizations. Both nonprofit board members and CEO’s share that concern: Asked to rank their performance with academic-style grades by the nonprofit group BoardSource, chief executives gave their boards a C+, while board members gave themselves a B.
The use of such directors became popular as a way to deal with the public concern about the business world that prompted passage of the Sarbanes-Oxley law in 2002. That legislation spurred the New York Stock Exchange to enshrine the idea of lead directors as a way to show that a company was well governed. Given how time consuming it is to serve as a nonprofit board chair, especially of a complicated organization like a university or hospital, it seems logical to empower another volunteer to formally fulfill some of the responsibilities expected of a board chair.
A lead director can assist the chair in the day-to-day needs of leading a board (while not micromanaging) and to assist in rehabilitating a dysfunctional board. This is especially important when the chair has little management or board experience. (Example: a concert pianist chairs a social-services board.) At first glance, adding a lead director to the structure of a nonprofit board seems like formalizing a position in a way that could impede the relationship among the chair, the CEO, and other board members.
The lead director should be viewed as just the opposite, as the business world has demonstrated. H/she can help the CEO work more effectively and efficiently with board committees, especially in driving the work of the strategic-planning groups. What’s more, the lead director can be an additional consultant or mentor to the CEO, especially when the board chair is unavailable. Because the lead director would help the board run better, this move could also do much to build morale at nonprofit groups ».
En reprise – Très bon billet de James Citrin, Senior Director | Spencer Stuart, sur un sujet qui intéressera sûrement plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration. Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors(ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :
2011 Board of Directors Retreat (Photo credit: sfbike)
« You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability. Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective. You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board ».
L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.
Board Bio
Target List
Your Interests
Director Events
Search Firms
Not for Profits
« Board service is often a rewarding experience both professionally and personally. There is a growing demand for dedicated directors who can guide and govern our corporations. So if you want to be a board director and bring your expertise to bear, we offer these six steps to get you on your way. Good luck ».
Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Ce fait montre clairement que la gouvernance et la gestion des organisations à buts non lucratifs (OBNL) souffre d’un manque d’informations pertinentes. Le billet a été publié le 30 octobre 2011; je l’ai mis à jour récemment afin que les nombreuses personnes intéressées par la gouvernance des OBNL puissent être mieux informées. L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque toutes les questions de gouvernance. Il est également important de noter que l’ICCA accorde une attention toute particulière aux pratiques de gouvernance des organismes sans but lucratif (OSBL = OBNL).
Ainsi, l’ICCA met à la disposition de ces organisations la collection 20 Questions pour les OSBL qui comprend des questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif (OSBL=OBNL) devraient se poser concernant des enjeux importants pour la gouvernance de ce type d’organismes. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance des OBNL, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Si vous souhaitez avoir une idée du type de document à votre disposition, vous pouvez télécharger le PDF suivant:
Twenty questions I ask myself every day (Photo credit: opensourceway)
Le présent cahier d’information aidera les administrateurs d’OSBL à assumer leurs principales responsabilités à cet égard, soit : le recrutement, l’évaluation et la planification de la relève du directeur général ou du principal responsable au sein du personnel, l’établissement de la rémunération du directeur général et l’approbation de la philosophie de rémunération de l’organisme, ainsi que la surveillance des politiques et pratiques en matière de ressources humaines de l’organisme pris dans son ensemble.
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques a été rédigé pour aider les membres des conseils d’administration des OSBL à comprendre leur responsabilité à l’égard de la surveillance des risques.
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire vise à aider les membres des conseils d’administration d’OSBL à comprendre leurs obligations fiduciaires et à s’en acquitter en leur fournissant un résumé des principes juridiques et des pratiques de pointe en matière de gouvernance pour ces organismes.
Ce cahier d’information décrit brièvement les principaux éléments de gouvernance des organismes sans but lucratif et des responsabilités des administrateurs. Il sera utile non seulement aux administrateurs éventuels, nouveaux et expérimentés, mais aussi aux comités des candidatures et aux organisateurs des séances d’orientation et de formation des administrateurs. Il est le premier d’une série de cahiers d’information destinés aux administrateurs d’organismes sans but lucratif et portant sur des aspects particuliers de la gouvernance de ces organisations.
La viabilité d’un organisme sans but lucratif, soit sa capacité de poursuivre et de financer ses activités année après année, est l’une des principales responsabilités du conseil. Les administrateurs doivent comprendre la raison d’être de l’organisme, les intérêts de ses parties prenantes et la façon dont il gère les risques auxquels il est exposé. Ils doivent également participer activement à l’élaboration de la stratégie de l’organisme et à son approbation.
Le document 20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil explore les défis que doivent relever les OSBL pour recruter les personnes aptes à siéger à leur conseil d’administration. Il souligne aussi l’importance qu’il convient d’accorder à la formation et au perfectionnement des administrateurs ainsi qu’à l’évaluation régulière du conseil et de ses membres.
Les administrateurs sont exposés à divers risques juridiques du fait de leur association avec une société et de leur obligation fiduciaire à son égard. De plus en plus, ils s’intéressent aux conditions de leur indemnisation et de leur assurance et se tournent vers leurs conseillers professionnels pour vérifier qu’ils disposent d’un niveau de protection adéquat. Il est recommandé aux conseils de s’intéresser activement aux dispositions prises par la société en ce qui concerne l’indemnisation et l’assurance relatives à la responsabilité civile des administrateurs et des dirigeants.
Très bon billet de James Citrin, Senior Director | Spencer Stuart, sur un sujet qui intéressera sûrement plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration. Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors(ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :
« You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability. Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective. You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board ».
L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.
Board Bio
Target List
Your Interests
Director Events
Search Firms
Not for Profits
« Board service is often a rewarding experience both professionally and personally. There is a growing demand for dedicated directors who can guide and govern our corporations. So if you want to be a board director and bring your expertise to bear, we offer these six steps to get you on your way. Good luck ».
Très bon billet de James Citrin, Senior Director | Spencer Stuart, sur un sujet qui intéressera sûrement plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration.
Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors(ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue.
« You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability.
Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective.
You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors.
The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board ».
L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.
Board Bio
Target List
Your Interests
Director Events
Search Firms
Not for Profits
Board service is often a rewarding experience both professionally and personally. There is a growing demand for dedicated directors who can guide and govern our corporations. So if you want to be a board director and bring your expertise to bear, we offer these six steps to get you on your way. Good luck.
Voici un article de Alice Korngold publié dans le Huffington Post – Canada du 9 septembre 2012 qui traite d’un thème très important pour la gouvernance des OBNL. L’auteure aborde quatre facteurs essentiels que les conseils d’administration doivent considérer pour assurer une bonne gouvernance :
L’accomplissement de la mission, de la vision et du modèle d’affaires de l’OBNL;
La mise en place de mécanismes permettant de mesurer adéquatement les réalisations de l’organisation (accountability);
Le sentiment d’appartenance (ownership) et d’identité des membres du conseil à l’organisation;
L’exercice de surveillance (oversight) de la gestion de l’OBNL.
« With the mission, vision and revenue model set, the board can organize itself for success as follows:
Board size: the fewest number of board members that will be required
Board composition: the particular expertise, experience, diversity, and networks that will be needed among board members to maximize success
Expectations: a clear statement of expectations – that addresses meeting attendance, giving, fundraising, etc. – that is agreed upon among current board members and also shared among new board recruits
Board structure: committees that are needed to logically organize the work
Meeting agendas: to focus attention and discussions
Leadership: the qualifications required to lead for success
Board development: the board assesses and improves itself on a regular basis
A transition plan: for the board to transition its composition, leadership, and structure in order to maximize the organization’s greatest potential in service to the community
When board members embrace their responsibility, commit to engage productively, and contribute generously, then they can accomplish great things in achieving the mission and the organization’s greater potential. That’s the role of the board ».
La Banque des administrateurs de sociétés certifiés (ASC) est un outil de recherche en ligne au www.BanqueAdministrateurs.com mis au point par le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) afin de faciliter le recrutement d’administrateurs pour votre conseil d’administration. Regroupant plus de 505 profils de compétences d’administrateurs de sociétés certifiés, la Banque des ASC vous permet d’accéder à un bassin de professionnels d’expérience ayant complété une formation universitaire en gouvernance. L’outil de recherche en ligne vous permet de préciser votre recherche en fonction de vos besoins spécifiques en termes d’expertise et d’expérience sectorielle pour obtenir une liste de candidats potentiels pour votre C.A.
Entente d’équivalence avec le programme du Directors College (DC)
Au terme de la réussite des cinq modules et de l’examen final du programme de certification en gouvernance de sociétés, l’Université Laval décerne aux participants la Certification universitaire en gouvernance de sociétés ainsi que la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC), désignation reconnue à l’échelle nationale grâce à une entente avec l’Université McMaster et le Conference Board du Canada, cofondateurs du Directors College (DC). Cette entente reconnaît l’équivalence de leur programme de certification universitaire en gouvernance et de leur désignation respective. Ainsi, elle permet aux Administrateurs de sociétés certifiés (ASC) du Collège des administrateurs de sociétés et aux Chartered Directors (C.Dir.) du Directors College d’obtenir la désignation et la reconnaissance universitaire de l’autre programme sans complément d’étude ou examen supplémentaire.
Reconnaissance mutuelle pour les diplômés du CAS et de l’Institut français des administrateurs (IFA)
En septembre 2010, l’IFA sollicitait l’expertise du CAS afin d’offrir un programme de certification en gouvernance de haut niveau aux administrateurs de sociétés françaises. Pendant plus d’un an, le Collège et l’Institut ont travaillé de concert afin d’arriver à proposer un cursus de formation équivalent qui serait reconnu par les deux organisations. Au terme de la réussite des cinq modules et de l’examen final du programme de certification en gouvernance de sociétés, l’Université Laval décerne aux participants la Certification universitaire en gouvernance de sociétés, ainsi que la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC), désignation reconnue également en France grâce à une entente avec l’Institut Français des Administrateurs (IFA). L’ensemble des diplômés des programmes de certification en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés et de l’Institut Français des Administrateurs détiennent une reconnaissance équivalente et peuvent utiliser la même désignation d’administrateur de sociétés certifié (ASC), tant au Québec qu’en France.
Non-profits come in all shapes and sizes. Some are small niche organizations that come from the passion of one or two people and have limited resources. Others are large, complex organizations with significant donations and operating costs that rival many global corporations. No matter the size or scope, the principles behind the board’s responsibilities are the same. »
Gouvernance | Jacques Grisé 