Mois : octobre 2013

Overboarding | Quand siéger sur trop de C.A., c’est trop …


C’est toujours intéressant d’entendre un administrateur de plusieurs sociétés publiques nous expliquer les limites de son rôle, et surtout de nous expliquer les raisons qui font que « trop de Boards, c’est trop » …

Dans cette vidéo, Lucy Marcus discute de ce sujet avec Mike Rake, administrateur des firmes Barclays, Easyjet, BT et McGraw Hill et nouveau président de CBI UK .

English: McGraw-Hill Building at Rockefeller C...
English: McGraw-Hill Building at Rockefeller Center (Photo credit: Wikipedia)

Celui-ci mentionne qu’il faut évaluer le risque que plusieurs événements majeurs, critiques, se produisent en même temps, surtout si, comme lui, on est président du conseil de plusieurs entreprises !

Il mentionne que la présidence du conseil d’une grande banque comme Barclays est un travail à temps plein, ce qui ne l’a pas empêché de siéger sur plusieurs autres conseils … Et vous, quand pensez-vous ?

 

In the Boardroom: Going overboard?

 

Article relié :

Un argumentaire en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A.* (jacquesgrisegouvernance.com)

Risque de réputation : risque capital pour les organisations


Vous trouverez ci-dessous un court article de Andrea Bonime-Blanc*, PDG de GEC Risk Advisory, sur le risque réputationnel. Cet article est partagé par Denis
Lefort, CPA, CA, CIA, CRMA, Expert-conseil – Gouvernance, Audit interne, Contrôle. Dans son article, l’auteur précise ce qu’est le risque de réputation et comment celui-ci peut être la résultante de sept autres catégories de risques :

Le risque politique

Le risque opérationnel

Le risque financier

Le risque technologique

Le risque légal

Le risque lié à la chaîne d’approvisionnement

Le risque lié au leadership et à la culture

Cet article est très intéressant (1) parce qu’il présente une nomenclature et une terminologie des principaux risques organisationnels et (2) parce qu’il montre comment chacun de ces risques peut affecter négativement la réputation de l’entreprise. Bonne lecture.

The GlobalEthicist – Risky business

While every organisation (whether for profit, non-profit, governmental or academic) will face varied threats, it’s important to understand how universal risks might apply to a particular business or entity.

Reputation
Reputation (Photo credit: krossbow)

It is safe to say that any global actor may have several or all of the following big bucket risk categories to deal with at any given time: political, operational, financial, legal, supply chain, technological, and leadership/culture.

And then there is something we loosely call “reputation risk”. What is reputation risk? Is it a separate risk category to add to the list or is it another kind of threat altogether? I would argue that it is not an additional category but a different kind of cross-cutting risk – an altogether different animal that is nevertheless interconnected with the other seven categories.

Let’s work our way through that statement. It is arguable that some of the seven categories have overlapping issues, and we could manage with fewer overall categories. Each of these major categories, however, is distinct and emanates from a different place. Let’s define these contours and then revisit how reputation risk relates back to these categories.

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*Dr Andrea Bonime-Blanc is chief executive of GEC Risk Advisory, a global governance, risk and reputation consultancy to boards and the C-suite. She is chair emeritus of the Ethics and Compliance Officer Association, a member of Ethical Corporation’s editorial advisory board, a programme director at The Conference Board and a life member of the Council on Foreign Relations. @GlobalEthicist

Article relié :

Le « risque réputationnel » : Une priorité des Boards* (jacquesgrisegouvernance.com)

La lettre de l’Institut français des administrateurs (IFA) | Septembre 2013


Dans cette lettre de l‘IFA, on présente un nouvel outil de recherche de candidats administrateurs. Le nouveau site  Je cherche un administrateur.com vous permettra d’identifier le nombre de candidats potentiels disponibles en fonction de vos critères et vous pouvez recevoir les candidatures les plus adaptées et pertinentes.

Depuis 2004, l’Institut Français des Administrateurs accompagne les entreprises qui cherchent à mettre en œuvre les meilleures pratiques de gouvernance. Avec Je cherche un administrateur.com, l’IFA met à votre disposition toute la richesse et la diversité de son réseau et vous aide à trouver les futurs administrateurs de votre Conseil d’administration.

La lettre de l’IFA | Septembre 2013

Les femmes dans les C.A. | Une étude à l’échelle internationale


Voici une étude internationale publiée par Paul Hastings sur la place des femmes dans les conseils d’administration et sur les contenus des codes de gouvernance eu égard à la parité.

Cette étude couvre plusieurs thèmes concernant le raffermissement de la situation des femmes dans les instances de décision, notamment :

(1) éduquer les C.A. sur les impératifs d’affaires reliés à l’importance de la diversité;

(2) présenter des stratégies d’ouverture de postes sur les conseils d’administration;

(3) créer des réseaux et des banques de candidatures féminines.

Les auteurs font le point sur l’évolution de la situation des femmes dans les C.A., pays par pays. Je vous invite à consulter cet ouvrage afin de vous familiariser avec les règlementations internationales en gouvernance. On y présente un excellent résumé des codes de gouvernance :

Résumé des codes de gouvernance par pays | Paul Hastings 

Le document suivant présente le sommaire exécutif de l’étude de Paul Hastings :

Summary of the study « Breaking the Glass Ceiling: Women in the Boardroom »

English: Paul Hastings LLP

Enfin, si vous souhaitez approfondir votre connaissance du sujet, vous pouvez lire le document au complet :

Breaking the Glass Ceiling: Women in the Boardroom | Full report

Voici un extrait de l’étude

Europe continues to be a leader on this issue. In the past year, we saw tangible progress as well as continued debate about the best approaches for promoting greater representation of women on corporate boards. 2013 showed the highest year-on-year change recorded to date in the average number of women on boards of large corporations in European Union Member States, in part due to mandatory quotas. However, several EU countries have pursued strategies other than mandatory quotas to address the gap. Austria, Denmark, Finland, the United Kingdom, and Sweden favor legislation and corporate codes that allow companies to set their own targets and policies. Recent amendments to the UK’s corporate governance code more explicitly reference gender as a factor in making board appointments.  The changes also require that companies report publically on their board member selection process, diversity, and gender policy as well as measurable objectives for implementing and gauging progress.  In Germany, the debate over fixed quotas continues within the government and no legislation addressing gender parity is expected this year.

The United States and Canada continue to exhibit only marginal growth in the percentage of women on boards since the 2012 report. However, in the United States, there has been renewed attention and discourse in the public domain regarding the lack of women in the highest echelons of corporate leadership following several op-eds and most notably, Sheryl Sandberg’s book Lean In: Women, Work and the Will to Lead.  Notably, much of the discourse has centered on private sector initiatives, rather than mandatory quotas or other legislative solutions.

In Australia, new legislation has bolstered reporting requirements: private companies with 80 or more employees must report annually regarding specific gender equality indicators.  The legislation includes potential sanctions such as naming non-compliant companies in national newspapers and jeopardizing such companies’ eligibility for government contracting.  In New Zealand, the proposed NZSX/NZDX Listing Rules regarding diversity have been enacted, requiring listed companies to provide a breakdown of the gender composition of their directors and officers.

Articles reliés au sujet :

Viewpoints: Should equal gender pay be enforced? (themexicanpost.wordpress.com)

When Progress is Too Slow, We Need Gender Quotas (bigthink.com)

Breaking the Glass Ceiling: Women in the Boardroom (blogs.law.harvard.edu)

Le management du conseil d’administration


Voici un excellent article publié par Geoff Beattie*  et Beverly Behan** et paru dans Ivey Business Journal sur le sujet de la conduite des conseils d’administration. Les auteurs mettent l’accent sur l’importance des trois éléments suivants : (1) la conception d’un plan d’action concernant le management du CA, (2) le courage de poser des questions qui vont au-delà de l’indépendance requise des administrateurs et, (3) l’établissement d’une culture de performance et de reddition de comptes.

 Je vous invite à lire l’article ci-dessous.

How To Run a Board ?

Voici un extrait :

The role of the Board of Directors has never been more important.  Boards make important decisions that affect companies, the people who work in those companies, the people who own those companies, and sometimes the economy itself. If ever there was a place where excellence is required and should be demanded, this is it.  The effectiveness of a board should not be considered a nice addition to a well-managed company, but a prerequisite.

The Richard Ivey School of Business at the Uni...
The Richard Ivey School of Business at the University of Western Ontario. (Photo credit: Wikipedia)

But what makes a board effective? Surprisingly simple elements that are too frequently ignored. Among them, creating a plan for the board, demanding far more than mere independence from board leadership and establishing a board culture of performance and accountability.

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*Geoff Beattie    

Geoff Beattie sits on the boards of General Electric, the Royal Bank of Canada and McCain Foods and has served on and worked with other boards throughout his career. He is the former CEO of Woodbridge and Vice-Chair of Thomson Reuters

**Beverly Behan     

Bev Behan has worked with over 125 boards, primarily S&P1500s, over the past 16 years.  Her latest book, Great Companies Deserve Great Boards, was named Governance Book of the Year by Directors & Boards magazine.

Article d’intérèt :

Rémunérations des administrateurs et pratiques de gouvernance | Survey du Conference Board 2013* (jacquesgrisegouvernance.com)

Le CAS propose une formation spécialisée en gouvernance des services financiers


Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) offre une formation spécialement destinée aux administrateurs, hauts dirigeants et cadres du secteur des services financiers qui œuvrent dans le domaine bancaire, les assurances, les valeurs mobilières et les organismes d’encadrement légal et corporatif. Cette formation, offerte les 12 et 13 novembre à Montréal, a pour objectifs de :

Sensibiliser les participants aux particularités de la gouvernance des entreprises du secteur financier par rapport à celle des entreprises non financières.

Présenter les pratiques de bonne gouvernance et de gestion éthique dans ce secteur d’activités.

Analyser les dérives potentielles, incluant les manifestations criminelles dans le secteur des services financiers.

Image nouveau logo CAS sept 2013

Gouvernance des services financiers

Voici un aperçu des thèmes abordés :

The Montreal Exchange tower at night.
The Montreal Exchange tower at night. (Photo credit: Wikipedia)
  1. L’univers des services financiers et ses particularités en matière de gouvernance
  2. La gouvernance : pierre angulaire de la gestion saine et prudente des institutions financières au Québec
  3. La gouvernance des services financiers : de la conformité à la gestion éthique
  4. Gouvernance et mise en application de la réglementation
  5. La GRC appliquée à la Financière des professionnels (témoignage)
  6. Gouvernance et conformité réglementaire : un cadre de surveillance
  7. La gouvernance des fonds d’investissement
  8. Le rôle de la gouvernance face aux risques de criminalité financière
  9. La gouvernance du risque fiduciaire qui prévaut au sein de l’industrie des services financiers : une synthèse

Plus d’information sur le site du CAS : Formations spécialisées du CAS

Change Management vs. Change Leadership — What’s the Difference?


See on Scoop.it – governance

I am often asked about the difference between “change management” and “change leadership,” and whether it’s just a matter of semantics. These terms are not interchangeable. The distinction between the two is actually quite significant. Change management, which is the term most everyone uses, refers to a set of basic tools or structures intended to keep any change effort under control !

See on www.forbes.com

Qui est responsable des levées de fonds dans les OBNL : le DG ou le C.A. ?


Voici une problématique bien réelle dans la vie de toute OBNL : Qui doit prendre l’initiative des levées de fonds nécessaires à la réalisation des objectifs de l’organisation et à la mise en œuvre de nouveaux projets. C’est une question très délicate qui peut amener certains membres du conseil à se retirer si la direction exerce trop de pression pour « exploiter » leurs relations privilégiées.

La direction générale, et plus particulièrement le DG, doit mener cette opération avec assurance, et avec le soutien des administrateurs. Il est donc très important que le DG d’une OBNL soit investi de cette mission et, en conséquence, que cette activité soit clairement indiquée dans sa description de tâche. Le conseil d’administration doit s’assurer de choisir un DG très proactif, volontaire et « resourceful » à cet égard, pas une personne qui attend les directives du C.A. pour agir et qui croit que ce sont les membres du conseil qui doivent intervenir personnellement lors des levées de fonds.

Fundraising books
Fundraising books (Photo credit: HowardLake)

Les administrateurs sont nommés pour aider la direction à définir les grandes orientations de l’OBNL. Bien sûr, ils peuvent être mis à contribution de différentes façons lors de campagnes de levées de fonds. Mais le DG a un rôle capital dans l’engagement des membres du conseil.

L’article d’Eugene Fram, spécialisé dans la gestion des OBNL, présente un point de vue intéressant sur cette question dans son blogue Nonprofit Management. Je vous invite à lire son billet.

Qui est responsable des levées de fonds dans les OBNL : le DG ou le C.A. ?

Voici un extrait de son article :

The CEO is the advance guard when it comes to fund-raising. First and foremost, he/she has to be alert to all places where the CEO can raise funds on his/her own initiative. This involves everything from developing grant requests to understanding about national and local sources that may support the organization’s goals. Hopefully, there are at least some part-time staffers to assist the CEO.  But lacking these resources, the survival of the organization can be linked to the CEO’s ability to raise funds

Fundraising
Fundraising (Photo credit: HowardLake)

The CEO’s next responsibility is to work closely with board directors who have development backgrounds, skills, contacts and the interest to expand the efforts to attract resources from a wider range of organizations and individuals.  This is usually a small group.  Although some directors may be affluent and may make substantial contributions to the organization themselves, they may hesitate to become involved in the organization’s development effort. When pressed to become involved with development, some directors may completely disengage from the nonprofit. The ones I observed in this category have had moderate commitments to the mission. But they feel work-family obligations need to have priority.

Article d’intérêt

Un argumentaire en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A.* (jacquesgrisegouvernance.com)

Événements du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)


Le Collège des administrateurs de sociétés souligne le succès des ASC de la promotion 2013

Collège des administrateurs de sociétés

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval (FSA ULaval) remettait, le 12 septembre 2013 au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal, les diplômes aux 86 nouveaux administrateurs de sociétés certifiés (ASC) lors de la 8e cérémonie de remise des diplômes.
Plus de 150 invités, dont de nombreux administrateurs, formateurs, collaborateurs et partenaires du CAS, s’étaient donné rendez-vous pour l’événement. Le recteur de l’Université Laval, M. Denis Brière, et le doyen de FSA ULaval, M. Michel Gendron, ont procédé à la remise des diplômes aux finissants du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés, attestant ainsi de leur réussite et de leur compétence pour contribuer avec assurance sur les conseils d’administration.
M. John R. Porter, président du conseil d’administration de l’Université Laval et de la Fondation du Musée national des beaux-arts du Québec était invité à titre de conférencier de cet événement. Monsieur Porter s’est adressé à l’assistance pour partager son expérience d’administrateur et a profité de l’occasion pour parler de sa récente expérience à titre de coprésident du chantier sur la Loi-cadre des universités et les enjeux de gouvernance du secteur de l’éducation.

Puis, Mme Cora Tsouflidou, fondatrice et propriétaire des Franchises Cora inc. a livré un témoignage inspiré et touchant en tant que nouvelle ASC et représentante de l’ensemble des diplômés de sa cohorte.
La remise des diplômes 2013 porte le nombre d’ASC à 589, ce qui représente la plus importante communauté d’administrateurs formés en gouvernance de sociétés au Québec. L’ensemble des ASC se retrouve dans la Banque des ASC, un outil de recherche performant pour repérer et contacter des administrateurs dotés d’expertises diverses et provenant de secteurs d’intervention variés. Il est possible de consulter leur profil en visitant le www.BanqueAdministrateurs.com.