Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes. Jacques Grisé est professeur titulaire retraité (associé) du département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Il est détenteur d’un Ph.D. de la Ivy Business School (University of Western Ontario), d’une Licence spécialisée en administration des entreprises (Université de Louvain en Belgique) et d’un B.Sc.Comm. (HEC, Montréal). En 1993, il a effectué des études post-doctorales à l’University of South Carolina, Columbia, S.C. dans le cadre du Faculty Development in International Business Program. Il a été directeur des programmes de formation en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de 2006 à 2012. Il est maintenant collaborateur spécial au CAS. Il a été président de l’ordre des administrateurs agréés du Québec de 2015 à 2017. Jacques Grisé a été activement impliqué dans diverses organisations et a été membre de plusieurs comités et conseils d'administration reliés à ses fonctions : Professeur de management de l'Université Laval (depuis 1968), Directeur du département de management (13 ans), Directeur d'ensemble des programmes de premier cycle en administration (6 ans), Maire de la Municipalité de Ste-Pétronille, I.O. (1993-2009), Préfet adjoint de la MRC l’Île d’Orléans (1996-2009). Il est présentement impliqué dans les organismes suivants : membre de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ), membre du Comité des Prix et Distinctions de l'Université Laval. Il préside les organisations suivantes : Société Musique de chambre à Ste-Pétronille Inc. (depuis 1989), Groupe Sommet Inc. (depuis 1986), Coopérative de solidarité de Services à domicile Orléans (depuis 2019) Jacques Grisé possède également une expérience de 3 ans en gestion internationale, ayant agi comme directeur de projet en Algérie et aux Philippines de 1977-1980 (dans le cadre d'un congé sans solde de l'Université Laval). Il est le Lauréat 2007 du Prix Mérite du Conseil interprofessionnel du Québec (CIQ) et Fellow Adm.A. En 2012, il reçoit la distinction Hommage aux Bâtisseurs du CAS. En 2019, il reçoit la médaille de l’assemblée nationale. Spécialités : Le professeur Grisé est l'auteur d’une soixantaine d’articles à caractère scientifique ou professionnel. Ses intérêts de recherche touchent principalement la gouvernance des sociétés, les comportements dans les organisations, la gestion des ressources humaines, les stratégies de changement organisationnel, le processus de consultation, le design organisationnel, la gestion de programmes de formation, notamment ceux destinés à des hauts dirigeants et à des membres de conseil d'administration.

Dix leçons de gouvernance en provenance de l’Europe


Voici une synthèse de François Couillard de la firme Strategies & Directions sur les grandes leçons à retirer en gouvernance à partir de l’expérience européenne. Ce résumé a été établi lors d’une session de International Economic Forum of the Americas, tenue récemment à l’occasion de la Conférence de Montréal. Ce résumé est évocateur des changements auxquels nous pouvons nous attendre dans le domaine de la gouvernance en Europe.
 
 
« One of the sessions was sponsored by a business think tank to which I belong, the Canada-Belgium Committee. It brought together a few European experts in the field: Herman Daems, Chairman of the Board, BNP Paribas Fortis, and Yves Leterme, deputy Secretary General, OECD and past Prime Minister of Belgium. The room was packed and the audience was very engaged. The following are 10 insightful comments from Daems and Leterme:
 
1. Good governance should not be a box ticking exercise.
2. Even with robust governance systems in place, companies are not immune from failure.
3. Boards need to find a cooperative equilibrium between the interests of various stakeholders.
4. There should be more attention paid to ensuring the competence of Directors.
5. There is a lack of appropriate internal checks and balances. Don’t give senior management “Carte Blanche”.
6. Existing executive financial incentives drive short-term results at the expense of long-term performance and foster excessive risk taking.
7. Boards should be open and transparent and have the courage to communicate.
8. Achieving gender balance on boards is highly desirable but difficult to attain in practice.
9. Boards must ensure corporate and business strategies are aligned with the risk appetite and long-term success of the company.
10. Running a company is like driving a car. Even with best road regulations and traffic signs, you can’t guarantee the driver won’t get in trouble: you need good road signs and good drivers! (Daems) ».
 

L’évaluation du conseil d’administration : Une pratique exemplaire


Cet article publié sur le Board Blog de Boardmember.com, présente les raisons pour lesquelles le processus d’évaluation des conseils d’administration est devenu, au fil des ans, une quasi-exigence.

En effet, une étude de PwC montre que 94 % des sociétés publiques ont mis en place des processus d’évaluation des membres de C.A. et de l’efficacité des C.A. Je vous encourage à lire cet article; il est cependant requis que vous vous inscriviez, mais vous trouverez plusieurs avantages à consulter ce site.

Ci-dessous, quelques extraits de cet article.

Boardmember.com

Board Evaluations: Honor Spoken Rules of Engagement

« I have always been a big fan of the benefits that can be afforded a company’s board after it undergoes a prudent board evaluation.  Next to executive board sessions, I believe a well-structured board evaluation is one of the best corporate governance practices of the last 10 years and it appears the practice is quite prevalent.  PwC’s 2011 Annual Corporate Directors Study found 94% of public companies conduct some level of board evaluation.  Obviously, that finding partly reflects the requirement by the NYSE for all its listed companies to conduct a board evaluation.  NASDAQ doesn’t require an evaluation as part of its listing requirements but has repeatedly promoted those benefits, as well.

Who should facilitate your board evaluation:  Let me start by saying who I think shouldn’t be the facilitator (the person who directly receives and analyzes the results):  The lead director, chairman, or the chair of the nominating/governance (or similarly named) committee.  And here is the logical reason: How can you evaluate the entire board and all its members if one of those members is conducting the evaluation, especially if the board member facilitator is part of the problem?  Will other board members feel comfortable criticizing the facilitator when that insider will then know what each board member’s comments were?  Now, I recognize that some boards are so collegial and candid with one another that this self evaluation can work, but I still don’t think that having an existing board member, regardless of title, creates the right environment for candid feedback.  Now, again, before I get swamped with readers who think the chairman or the nominating/governance chair should own this process, I don’t disagree.  I just don’t think that it makes sense for them to be the facilitator of the evaluation ».

Comment l’attention accordée aux stakeholders contribue-t-elle au développement durable et la création de valeur à long terme ?


Voici un rapport de Deloitte sur l’importance à accorder aux parties prenantes (stakeholders), dont les actionnaires (shareholders), dans la réalisation du développement durable et la création de valeur à long terme.

Vous pouvez télécharger le document en version PDF

How stakeholders view a company, what they expect of the company, and how they understand the company’s impact on society and the environment, in addition to its financial results, can affect business value. Determining the impact on value of environmental, social and governance (ESG) issues to multiple stakeholders is becoming central to how many companies craft their sustainability strategy and report on their sustainability performance. This opens the door to a new vision of the business objective: enlightened value maximization, which seeks greater alignment between various stakeholders to generate long-term business value.

This paper describes:

  1. The impact shareholders and other stakeholders can have on corporate valuations by identifying and reacting to ESG risks
  2. How stakeholder perception of the company and its actions are likely to drive the corporate agenda, including ESG performance goal setting
  3. Strategic steps that can help a company mitigate the impact of stakeholder action on its bottom line, cost of capital and risk, and leverage new opportunities to generate business value.

CRÉATION D’UNE CHAIRE DE RECHERCHE EN GOUVERNANCE DE SOCIÉTÉS


Le 13 juin 2012 – Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est fier d’annoncer aujourd’hui sa participation à  la création de la nouvelle Chaire de recherche en gouvernance de sociétés de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. La chaire de recherche est créée par le Programme pour l’avancement de l’innovation, de la recherche et de l’enseignement (PAIRE) de l’Université Laval et est financée à hauteur de 1 M$ par l’Autorité des marchés financiers et le CAS qui y verseront respectivement 100 000 $ par année pour les cinq prochaines années.

Nouvelle chaire de recherche vouée au développement et à la promotion de la bonne gouvernance  

M. Jean Bédard, professeur à la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval a été nommé titulaire de la Chaire. Expert de réputation internationale dans les domaines de l’audit et de la gouvernance d’entreprise, il enseigne le contrôle interne ainsi que l’audit aux trois cycles universitaires et au Collège des administrateurs de sociétés.

« Le Collège se devait de bâtir un partenariat solide avec une équipe de chercheurs pour assurer une veille, innover, publier, renforcer la connaissance en gouvernance et, ultimement, contribuer au maintien du haut calibre de la formation offerte par le Collège et de sa position de leader en gouvernance », a souligné Bruno Déry, président et chef de la direction du CAS.

Pour connaître tous les détails concernant la Chaire de recherche en gouvernance de sociétés, consultez le communiqué.

Conseils aux C.A. sur la sélection de leur PDG et sur le processus de planification de la relève


Excellent article paru dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, publié par David A. Katz et portant sur le rôle des Conseils dans la sélection des PDG et dans le processus de planification de la relève. L’article insiste plus particulièrement sur deux facteurs clés que les conseils d’administration doivent prendre en haute considération lorsqu’ils planifient ces activités cruciales au succès de l’organisation (1)  le nouveau PDG doit être en consonance avec la culture du Conseil et de la compagnie et (2) le nouveau PDG doit avoir une vision à long terme qui concorde avec celle du Conseil.

Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de l’article que je vous encourage à lire.

 

Advice for Boards in CEO Selection and Succession Planning

There are two key corporate-governance related elements that should be near the top of a board’s list for evaluating potential CEO candidates, particularly when the board is not able to rely on the incumbent CEO to lead the succession planning process. The first is that the new CEO should be a good fit culturally with the board and the company. The statistics on CEO turnover cited above indicate that a newly hired CEO, even if he or she is eminently qualified and charismatic, can often turn out to be a poor fit for the company. Typically, every candidate on a board’s short list will possess adequate skills and experience to fill the CEO position. However, while a positive organizational culture is an important source of competitive advantage, cultural incompatibility can be a talented leader’s downfall. One example is the resignation of William Perez as the CEO of Nike in 2006. His departure after just over one year in the position was described by company founder Philip Knight as “a situation where the cultural leap was too great.” Perez was succeeded by an insider who had been with Nike for more than 25 years.

One of the new CEO’s most important responsibilities will be to set the appropriate “tone at the top” in accordance with the board’s long-term strategic vision for the company. It is important that the board establish the appropriate tone by way of example for the new CEO. The tone set by the CEO helps to shape corporate culture and permeates the company’s relationships with investors, employees, customers, suppliers, regulators, local communities and other constituents. This element of corporate culture, though hard to quantify, nonetheless is essential to both the board’s and the company’s abilities to function effectively, to meet all of their responsibilities, and ultimately to achieve success in their ventures. Establishing a consistent and positive tone will be difficult or impossible if the CEO does not fit well with the corporate culture created and espoused by the board.

The second key element is that the CEO should have a long-term vision for the company that accords with that of the board. A crucial aspect of this is the ability to resist the powerful forces of short-termism. Sheila Bair, in her final speech as FDIC Chairman last June, opined that “the overarching lesson of the [financial] crisis is the pervasive short-term thinking that helped to bring it about.” She cited short-term incentive compensation as a factor, along with modern technology that enables a “constant flow of information [that] only heightens [corporate executives’ and investment managers’] obsession with short-term performance at the expense of longer-term goals.”  This obsession is fed as well by the practice of issuing quarterly earnings guidance and the relentless pressures faced by management to meet that guidance every quarter. Daniel Vasella, chairman of Novartis, once famously described the “tyranny of quarterly earnings” as “a mindset that can hamper or even destroy long-term performance for shareholders.”

Actionnaires minoritaires et sociétés cotées : relations difficiles !


Les actionnaires minoritaires doivent de plus en plus s’en remettre aux bons soins des grands propriétaires-dirigeants ! On veut leur argent mais on ne souhaite pas leur donner d’espoir de contrôle puisqu’avec le jeu des actions à votes multiples, les nouveaux tsars des affaires veulent conserver le pouvoir … total. Ceux-ci veulent jouer tous les rôles : président et chef de la direction, président du conseil, décideur en chef (nomination des membres du conseil, choix des grandes orientations stratégiques, décision du système de rémunération). Les actionnaires doivent faire confiance … même si ce sont eux qui sont en fait majoritaires !

 

Voir l’article suivant, publié sur le blog de Rivoli consulting

Actionnaires minoritaires et sociétés cotées : le dialogue de sourds ?

Les sociétés internet récemment introduites en bourse aux Etats-Unis (LinkedIn, Groupon, Zynga, et bien évidemment Facebook) ont en commun le fait qu’elles refusent de se plier aux règles de bonne gouvernance qui s’imposent depuis quelques années aux sociétés cotées. A l’exemple de Google, elles ont opté en particulier pour des structures de capital qui comportent des actions à droits de vote multiples, permettant à leurs dirigeants de contrôler les décisions en assemblée générale. L’intérêt de ces actions à droit de vote multiples est d’éviter que les sociétés soient soumises au court-termisme des investisseurs, selon les dirigeants qui dénoncent la “dictature actionnariale”.

Facebook va plus loin : Mark Zuckerberg, dirigeant avec 28% du capital et 57% des droits de vote, décide du vote des résolutions, et désigne les membres du conseil d’administration; il peut seul nommer son successeur, et est à la fois président et directeur général. Il a récemment négocié seul l’acquisition d’Instagram, mettant son conseil devant le fait accompli ».

Comment composer avec les médias traditionnels ?


The 24-hour news cycle
The 24-hour news cycle (Photo credit: West Point Public Affairs)

Voici un court article présentant les meilleures pratiques dans la manière de faire face aux médias traditionnels. Les conseils s’appliquent essentiellement aux membres de la haute direction des entreprises mais plusieurs enseignements peuvent être utiles à tous les gestionnaires.

Comment composer avec les médias ?

Voici un extrait de l’article publié dans inhouseaccess.com

The panelists addressed the tension between the pressure of the 24-hour news cycle and lawyers’ natural inclination to get all the facts and avoid damaging admissions. They emphasized the importance of preparation, from thinking about how to handle a crisis and having a crisis communications plan, to individual media training and preparing for interviews in advance rather than just winging it. There were differing views regarding “on the record” (put the statement in quotes and identify the speaker), “background” (put the statement in quotes but only provide general description of speaker) and “off the record” (cannot attribute or use). Regardless of the “rules of engagement,” everyone agreed that it was crucial to have a clear understanding of the facts, focus of story and reporter intent. Each panelist emphasized a common theme: Be clear and concise. Villa did just that when he said, “Know your message, stick to it, be brief, be clear, be confident and shut up!”

Particularly noteworthy take-aways:

  • Remember that discussions with your PR representatives may not be privileged. (John Villa)
  • Avoid statements that enrage your adversary, especially when it is the Department of Justice or the State Attorney General. (John Villa)
  • It is dangerous to have the GC inform the press; she knows too much. (John Villa)
  • If you are going to be interviewed, practice your answer. (Pete Williams)
  • When you make affirmative statements, be sure of your facts. (Bob Bostrom)
  • Speak clearly (e.g., in English – not complicated legal jargon). (Pete Williams)
  • First, do the right thing; then, it is easier to talk about it. (David Goodfriend)
  • Know your client and its culture, as it will be major factor in how you deal with the media. (Lisa Joyner)
  • Bring your public affairs professionals in early so they are aware of what is going on. (Pete Williams)

Whether the story is about the company facing civil liability or accusations of criminal conduct, a bad turn in business, an employee complaint or an unhappy customer –– you must be ready to field calls from the media, have a strategy for responding to questions and be prepared to address the difficult questions. And, as Joyner reminded us with a quote from Will Rogers, “Never miss a good chance to shut up!”

Cherchez-vous un plan de table pour votre C.A. ?


Voici une collection de tables de conseils d’administration utilisées par plusieurs grandes sociétés. Si vous cherchez un modèle original, ce post de Estelle Metayer vous plaira sûrement. Le style en dit long sur la culture de l’organisation !

Pinned Image

Volkswagen’s boardroom  Table of Power

Pinned Image

Total’s boradroom    The (oval) Tables of Power 2.0 Corporate Culture

Voir d’autres styles :

Cherchez-vous un plan de table de C.A. ?

Le risque de réputation : Une étude du CIRANO


Cette semaine, j’étais invité à la présentation de NATHALIE DE MARCELLIS et de SERBAN TEODORESCO au siège social de CIRANO à Montréal. La présentation portait sur l’inportance à accorder à la réputation de l’entreprise et sur les moyens à prendre afin de protéger cet actif stratégique.  J’ai été assez impressionné par la présentation des deux auteurs et par la pertinence du rapport que CIRANO vient de publier. J’ai particulièrement apprécié les nombreux exemples cités, la relation avec les C.A., le contexte québécois de l’étude et les statistiques récentes. Je crois que les membres de C.A. devraient être beaucoup plus conscients de l’importance de cette problématique pour la gouvernance des sociétés.  Je vous encourage donc à prendre connaissance du rapport de CIRANO. Le document est aussi disponible en anglais.

 

La réputation de votre entreprise : est-ce que votre actif le plus stratégique est en danger?  

Voici un aperçu de la conférence :

« La réputation de l’entreprise est de plus en plus reconnue comme l’actif stratégique le plus important sur le plan de la création de valeur. Mais la réputation est plus vulnérable que jamais avec la mondialisation, la complexité croissante des entreprises, les turbulences économiques et financières, la croissance exponentielle des médias sociaux et la vitesse de la couverture médiatique. Ces facteurs peuvent provoquer des crises difficiles à prévoir et susceptibles de détruire une réputation acquise avec le plus grand soin. Ce déjeuner-causerie portera sur les résultats d’une étude exploratoire sur la réputation menée auprès de grandes entreprises du Québec et ouvrira la discussion sur les enjeux et sur les pistes pour améliorer la façon dont les organisations gèrent leur actif le plus précieux ».

Capsules vidéos en gouvernance – Le comité d’audit et la gouvernance stratégique


Série « capsules d'experts »

Le Collège des administrateurs de sociétés est fier de présenter les huit vidéos de sa première série « Capsules d’experts ». Huit experts du Collège partagent une réflexion le temps de 2 à 3 minutes en se prononçant sur des sujets d’actualité en gouvernance. Deux nouvelles « capsules d’experts » sont maintenant en ligne; elles ont pour thèmes « Le comité d’audit » par M. André Courville et « La gouvernance stratégique » par M. Yan Cimon.

par André Courville

Associé principal, Ernst & Young

par Yan Cimon

Professeur de management, Université Laval

Le rôle accru du C.A. dans la gouvernance des projets en TI


Voici un court article paru dans Agile IT Governance  (IT Governance for Board Members) qui réfère à une étude de McKinsey sur les stratégies d’affaires à adopter en matière de technologie de l’information (TI). Il est clair que les membres de conseils d’administration (C.A.) sont de plus en plus sollicités sur ces questions et qu’ils doivent être en mesure d’évaluer les risques liés à l’acquisition et la mise en oeuvre des projets en TI. Comme vous le verrez ci-dessous, dans l’extrait de l’article, il y a des situations qui exigent une très forte implication des Boards. Pour plus d’information, vous pouvez télécharger le rapport de McKinsey.

A McKinsey survey on information technology strategy and spending affirms the importance of IT for business success. Respondents are aware of the risks from information-and technology-based disruptions. They realize that information and technology capabilities are fundamental to improve their business performance and competitive advantage. More companies are gaining competitive advantage by leveraging information technology for their benefit. But with progress also come some risks. Board members increasingly recognize they need to actively oversee such risks.

There are some situations where the board expressly needs to consider getting involved in IT oversight. These situations are where:

  • Information technology is an integral part of the company’s services
  • The company has a strategic program to capitalize on emerging technologies
  • The company is executing a major technology implementation project with a long installation period and significant costs
  • The company stores highly confidential information about customers or stakeholders
  • The company has international operations with separate technology systems

Un conseil de plus petite taille : Une règle de bonne gouvernance selon Pozen


Un conseil de taille limitée, se rencontrant plus souvent, est plus efficace et, selon Robert Pozen, c’est aussi une règle de bonne gouvernance. Voir l’article ci-dessous qui résume bien les propos qu’il a tenu lors d’une conférence à Toronto le 29 mai 2012.

Why good governance can come from smaller boards

Boards should be smaller, meet more often, and be populated by those with greater industry expertise, says a Harvard Business School lecturer and former general counsel for Fidelity Mutual Funds. Robert Pozen provided his recipe for board reform at the Canadian Coalition for Good Governance annual general meeting in Toronto May 29. He said it’s high-functioning boards, not legislation, that leads to better governance. He went on to note there are too many “social loafers” on boards who are investing too little time understanding the issues of the company they are supposed to be serving. “The problem with 14 or 18 directors is social loafing. If you’re part of that big of a board the thinking of many is, ‘well, someone else will take care of it.’ If you don’t feel that responsibility it is a very bad dynamic,” says Pozen.

Les liens entre la rémunération et le développement durable – Un rapport du Conference Board


Voici un rapport du Conference Board qui décrit comment une entreprise peut récompenser les efforts liés au développement durable. Les administrateurs de sociétés sont de plus en plus interpelés sur ces questions de « sustainability » et la direction doit s’assurer de bien mesurer les résultats accomplis afin de récompenser les réussites dans ce domaine.  

Linking executive compensation to sustainability performance

« Sustainability issues are becoming increasingly common in the boardroom, particularly as the volume of shareholder proposals regarding environmental and social policies has grown in recent proxy seasons. One area receiving attention from directors is the link between sustainability performance and executive compensation. This Director Notes discusses corporate directors’ increasing interest in sustainability matters, progress toward a notion of performance assessment that incorporates nonfinancial elements, and companies’ efforts to explain how they link incentive awards to sustainability targets in response to shareholder proposals filed on this topic since 2009. »

Le président du CAS, Richard Drouin, récipiendaire du titre de Fellow de l’Institute of Corporate Directors (ICD)


Lors de son 15e Gala annuel qui s’est tenu le 30 mai 2012 à Edmonton, l’Institute of Corporate Directors (ICD) a décerné le titre de Fellow (F.ICD) à M. Richard Drouin, C.C., O.Q., c.r., président du conseil de la Corporation Financière Stonebridge et du Collège des administrateurs de sociétés. Le titre de Fellow est attribué à des chefs de file du milieu des affaires canadiens et à des administrateurs qui ont fait preuve d’une conduite exemplaire en matière de gouvernance dans les salles de conseils de tout le pays.

Richard Drouin
Président du conseil du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)
Avocat-conseil, McCarthy Tétrault

Quatre administrateurs canadiens sont reconnus pour leur conduite exemplaire dans les salles de conseils

« Cette année, la qualité des mises en nomination pour le titre de Fellow a impressionné le comité de sélection, ce qui a rendu encore plus difficile sa tâche de choisir uniquement quatre récipiendaires. La liste d’administrateurs chevronnés qu’on lui a proposée reflète l’importance d’une gouvernance efficace, la volonté de la renforcer et l’appréciation collective envers ceux et celles qui axent leurs efforts sur l’obligation de rendre compte de leurs actions et sur la surveillance dans les salles de conseils », a souligné la présidente du Comité de sélection des candidats au titre de fellow de l’ICD, Mme Mary Mogford, IAS.A., F.ICD (2002).

« Les Fellows 2012 ont été mis en nomination par leurs pairs, puis choisis par les membres du comité de sélection indépendant, composé de Sir Graham Day, F.ICD, M. Robert Després, O.C., G.O.Q., F.ICD, Dr Gail Cook-Bennett, O.C., F.ICD, M. James Gray, O.C., A.O.E., LL.D, F.ICD,  et Mme Elizabeth Watson, LL.B., IAS.A. Le comité a jugé les candidats en fonction de certains critères tels le leadership, la reddition de compte aux parties prenantes, les contributions en matière de gouvernance, les relations avec la haute direction, le souci d’améliorer l’efficacité du conseil et la collégialité. Le comité a également tenu compte des réalisations hors de la salle de conseil, notamment les publications, les conférences et les activités d’intérêt communautaire ».

Trois autres administrateurs de sociétés ont également été nommés fellow de l’ICD. Il s’agit de Mme Janice G. Rennie, FCA, administratrice, Teck Resources Limited (Edmonton, Alb.); M. Robert Bertram, MBA, CFA, IAS.A., administrateur, Nexen Inc. (Aurora, Ont.); et Mme Beverley A. Briscoe, FCA, administratrice, Goldcorp Inc. (Vancouver, C.-B.).

Félicitations aux récipiendaires !

Un nouveau modèle de gouvernance de sociétés


Voici un excellent billet de Richard Leblanc qui a fait un travail colossal de synthèse afin de dégager les bases d’un modèle de gouvernance, bâti à partir des nombreuses et riches discussions dans le groupe Boards & Advisers de LinkedIn. Richard a développé un modèle vraiment très pertinent que vous pouvez télécharger à partir de son blogue. Je vous encourage à lire ce document synthèse qui est le fruit de centaines d’échanges sur LinkedIn. Par la même occasion, je vous invite à vous inscrire à son blogue et à suivre son groupe Boards & Advisers sur LinkedIn.

Pershing Square
Pershing Square (Photo credit: Ava Weintraub Photography)

Shareholder Spring and A New Model of Corporate Governance

« Shareholder activism at CP Rail, Yahoo, Research in Motion, Chesapeake Energy and BMC Software continues, trying to prevent the destruction of billions of dollars of shareholder value. Shareholders rejected Citigroup’s, Aviva’s, Knight Capital’s, FirstMerit’s and Cairn Energy’s executive pay packages. Activists and hedge funds such as Bill Ackman at Pershing Square, Dan Loeb of Third Point Capital, Vic Alboini at Jaguar Financial Corp., Paul Singer at Elliot Management and Carl Icahn reveal defects in the current corporate governance system. What do they all have in common? And are boards listening?

Capsules vidéos du CAS en gouvernance – La juricomptabilité et le développement durable


Le Collège des administrateurs de sociétés est fier de présenter la suite de sa première série « Capsules d’experts ». Huit experts du Collège partagent une réflexion le temps de 2 à 3 minutes en se prononçant sur des sujets d’actualité en gouvernance. Nous avons déjà présenté les quatres premières capsules la semaine dernière. La semaine prochaine, le Collège dévoilera les deux dernières capsules de sa série de huit.

Deux nouvelles « capsules d’experts » sont maintenant en ligne; ayant pour thèmes « La juricomptabilité » par M. François Filion et « Le développement durable » par Mme Johanne Gélinas.
Série « capsules d'experts »

À venir la semaine prochaine :

Dévoilement des deux dernières capsules

par André Courville

Associé principal, Ernst & Young

par Yan Cimon

Professeur agrégé en management, Université Laval

Le rapport de booz&co sur le processus de « succession » dans les organisations


Il y a peu d’études portant sur le processus de relève dans les organisations. L’étude de booz&co nous donne beaucoup d’informations vitales sur ce processus.

CEO Succession Report – booz&co

« Top pieces of advice for CEOs going into their first year— from CEOs who have been there

1. Deal with the obvious executive team changes as early as possible

2. Be wary of changing strategy too quickly, even if you think the current strategy is wrong

3. Make sure you understand how every part of the company operates and how it is performing

4. Build trust through transparency

5. Be selective in listening to advice

6. Find a sparring partner with whom you can discuss plans openly

7. Manage your time and your personal life with care

Voici quelques données de l’étude :

• CEO turnover rate was highest among the top 250 companies by market capitalization – just over 14 percent on average per year over the last 12 years, and nearly 2 percent higher than companies ranked 251–2,500 by market capitalization from 2000 to 2011.
• M&A-related turnover is traditionally higher among smaller companies; 2.2 percent of turnover among the bottom 2,000 companies stems from consolidation, compared to 1.3 percent at the top 100 companies. Turnover was highest in sectors that faced disruptive market forces
• Turnover rates in the energy, telecom, and utilities sectors were 19, 18, and 16 percent, respectively.
• In the diversified industry, leadership changes took place at a rate of only 6 percent.

Voir le rapport au complet pour de plus amples informations :

CEO Succession Report – booz&co

Hélène Lee-Gosselin, intervenante au CAS, remporte le Grand prix – Avancement de la femme


Hélène Lee-Gosselin, professeure titulaire au Département de management, a remporté le Grand Prix – Avancement de la Femme dans le cadre du 14e Gala-bénéfice Femmes de mérite organisé par le YWCA Québec. Ce prix est remis à la femme dont le cheminement de vie, les réalisations personnelles, professionnelles ou encore l’engagement en condition féminine est une source d’inspiration et de motivation pour toutes les femmes.

Première femme à être nommée directrice du Département de management en 1984, Hélène s’implique depuis plusieurs années pour l’avancement de la femme. Elle est présentement titulaire de la Chaire Claire-Bonenfant-Femmes, savoirs et sociétés de l’Université Laval, qui se consacre depuis plus de vingt ans à la recherche sur la condition des femmes. Hélène est très impliquée au Collège des administrateurs de sociétés (CAS), une organisation qui offre un programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. Elle y oeuvre depuis son origine, il y a plus de 7 ans.

Pour cet honneur, elle a été sélectionnée parmi 32 candidates provenant de différents milieux, dont l’éducation, le sport et le développement communautaire.

Félicitations à Hélène pour l’obtention de ce prix prestigieux.

Gouvernance d’entreprise – Quels défis pour les PME?


Voici un document fort intéressant de la Fédération des Entreprises Romandes, partagé par Jean-Marc Félio, et qui porte sur les outils à privilégier dans la gouvernance des PME.

La Fédération des Entreprises Romandes (Suisse) publie une brochure pour aider les PME à appliquer des outils et des principes de bonne gouvernance.

Gouvernance d’entreprise – Quels défis pour les PME?

Voici un extrait du préambule:

« Les principes relatifs à la bonne gouvernance ont toujours visé une meilleure mise en oeuvre de la stratégie entrepreneuriale, laquelle doit permettre d’assurer la pérennité de l’entreprise par une gestion de qualité et un accroissement de la confiance placée en elle par toutes les parties prenantes (clients, fournisseurs, propriétaires et employés de la société, investisseurs, etc.).

Aujourd’hui, il est également important pour les PME, même si elles ne sont ni constituées en sociétés anonymes, ni cotées en bourse, de s’investir dans l’amélioration de leur gouvernance. D’une part, elles bénéficieront de la stabilité qui résulte d’une bonne gestion au quotidien et dans leurs développements et, d’autre part, cela démontrera leur professionnalisme et leur sens des responsabilités.

Cette brochure a pour but d’aider toute PME qui souhaite s’inspirer des meilleures pratiques de gouvernance à les traduire dans la réalité. Orientée vers la pratique, elle comprend une série de questions formulées selon une approche didactique simple et modulable en fonction de la taille de l’entreprise, de sa forme juridique, de son organisation, de son secteur d’activité et de sa culture. Chaque PME pourra y répondre à l’aune de ses spécificités et à sa mesure, sans craindre d’avoir à mettre en place un appareil disproportionné par rapport à sa taille ».

Amélioration de la qualité de l’audit : un point de vue canadien


Voici un document de Deloitte sur le thème de l’amélioration de la qualité de l’audit : un point de vue canadien.  Le document fait le point sur les travaux à réaliser afin d’assurer une certaine universalité des façons de faire en matière d’audit.

Amélioration de la qualité de l’audit : un point de vue canadien

« Sous le thème «Amélioration de la qualité de l’audit : un point de vue canadien», un processus de consultation est mené par le Conseil canadien sur la reddition de comptes (CCRC) et l’Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA) en vue de recueillir les points de vue des parties prenantes sur les principales questions qui se posent en matière d’amélioration de la qualité de l’audit à l’échelle mondiale, et sur l’incidence de ces questions au Canada.

Les principales initiatives comprennent notamment :

Le Canada ne pourra pas se soustraire aux changements en matière d’audit qui seront proposés dans d’autres pays. En outre, les éléments clés du système d’information financière canadien, par exemple la réglementation sur les valeurs mobilières, les normes de comptabilité, d’audit et de déontologie, la surveillance des audits et les meilleures pratiques en matière de gouvernance d’entreprise, sont liés à ceux des autres systèmes financiers dans le monde. Que nous le voulions ou non, les modifications apportées au processus d’audit par nos principaux partenaires commerciaux affecteront probablement les audits de toutes les entités canadiennes, cotées ou non, à but lucratif ou non, des secteurs public ou privé. Les investisseurs canadiens seront donc touchés, tout comme la santé et le bon fonctionnement des marchés financiers canadiens ».