Catégorie : Comportement

Say On Pay : Analyzing the Voting Results of 2011 and 2012


Excellent article by Jeffrey M. Stein and Laura O. Hewett in The Metropolitan Corporate Council.

 

Say On Pay: Analyzing The Second Year Of Shareholder Votes

Say-O-Pay Voting Results in 2011 and 2012

« Despite the media headlines and the concerns of many in-house counsel leading up to the first round of mandatory say-on-pay votes in 2011, results were overwhelmingly positive.

  1. Public companies received an overall average of 92 percent support for say on pay in 2011.
  2. Approximately 45 companies failed to achieve majority support for the vote, which amounts to less than 2 percent of companies.
  3. Approximately 6 percent of companies received support in the range between 50 percent and 70 percent of the vote (or, thinking about it a different way, had at least 30 percent of shareholders vote against say on pay). While these were passing votes, the proxy advisory firm Institutional Shareholder Services (ISS) considers this lower level of support as raising significant issues with respect to a company’s compensation program, and will subject that company’s compensation program to additional scrutiny in the following year.

Results of the say-on-pay votes in 2012 (through June 15, 2012) have continued to be overwhelmingly positive.

  1. Public companies have received an average of 91 percent support for say on pay in 2012.
  2. Approximately 52 companies have failed to achieve majority support for say on pay. While this number already exceeds the total number of companies that lost the vote in 2011, it still amounts to only 3 percent of companies.
  3. Approximately 6 percent of companies have received support of between 50 percent and 70 percent of the vote ».

Newsletter de l’Institut français des administrateurs (IFA) : édition de juin 2012


Découvrez le N° 40 de la lettre de liaison mensuelle de l’IFA partenaire du Collège des administrateurs de sociétés. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.

On y présente notamment une étude inédite réalisée par BearingPoint, en partenariat avec l’Institut Français des Administrateurs (IFA). Son objectif est de relever les principaux facteurs-clé de succès de la gouvernance d’entreprise en France et d’identifier les enjeux d’amélioration pour les prochaines années. Vous trouverez, ci-dessous un extrait des conclusions.

 
 

Une gouvernance en progrès, « à la française »

« Face à une complexité croissante des organisations, le visage des Conseils d’administration change et progresse clairement dans le sens des « recommandations de place », notamment en termes de compétences, de féminisation et d’expériences des profils. Ces 3 critères sont d’ailleurs les plus souvent retenus dans la nomination d’un nouvel administrateur. La fonction d’administrateur se professionnalise et tend à s’aligner sur les pratiques internationales. Le temps consacré à la préparation du Conseil et des Comités augmente : plus de 3 jours par mois pour 40% des administrateurs. Un temps essentiellement consacré à la préparation et à la participation aux réunions du Conseil et de ses Comités, mais aussi aux séminaires du Conseil, de plus en plus fréquents.

Cela se traduit aussi par une exigence accrue des compétences rassemblées au sein des Co nseils qui se sont beaucoup renouvelés ces dernières années. Malgré une gouvernance en net progrès, il subsiste toutefois quelques points à éclaircir en termes d’organisation des pouvoirs :

– Dissociation des pouvoirs : contrairement à leurs homologues internationaux, les entreprises françaises restent marquées par la non-dissociation des pouvoirs exécutifs et non-exécutifs avec des personnes identiques siégeant à la tête des instances de gouvernance, qu’il s’agisse du Conseil d’Administration et du Comité de Direction, ou du Conseil de Surveillance et du Directoire. Ainsi, dans la présidence exercée des différentes instances, la dissociation des pouvoirs reste minoritaire : en 2011, 52% des entreprises du CAC 40 sont dirigées par un Président Directeur Général, contre seulement 38% en 2008. Même si pour beaucoup d’administrateurs, la séparation du pouvoir reste dévoyée au regard de la « bonne gouvernance ».

– Indépendance des administrateurs : bien que facteur important de la bonne gouvernance, l’indépendance des administrateurs ne ressort pas comme un critèreclé dans le renouvellement des Conseils (seulement 10% des sondés la jugent clé). C’est sans doute un des enjeux d’évolution pour la gouvernance avec le cas particulier des entreprises dont l’État est actionnaire et pour lesquelles les bonnes pratiques de gouvernance sont encore en devenir…. »

Administrateurs de sociétés | Tendances, défis et opportunités


Excellent article de Susan Shultz du The Board Institute Inc. Vous trouverez, dans le document ci-dessous, 11 éléments-clés qui confrontent les administrateurs de sociétés aujourd’hui. À lire.

English: Frame of reference for research of in...
English: Frame of reference for research of integrateg Governance, Risk & Compliance (GRC) (Photo credit: Wikipedia)

Administrateurs de sociétés | Tendances, défis et opportunités

« Boards of directors matter — and now they matter more than ever. The market continues to demand increased transparency and accountability. New compliance mandates, regulation and shareholder activism are the drivers. Boards and their constituencies are clamoring for more strategic engagement and value-add by the directors. Yet this trend seems to be in stark contrast to the drumbeat for compliance and regulation. How can boards balance the pressures from their attorneys, auditors and regulators to be risk averse (Read: safe) with Wall Street calling for creativity, innovation and job creation? Challenges and opportunities for boards have never been greater, and good governance is more than just compliance ».

Les administrateurs doivent exercer un jugement sûr : Quelques éléments fondamentaux à considérer


The logo of KPMG.
The logo of KPMG. (Photo credit: Wikipedia)

Vous trouverez, ci-dessous, quelques conseils que les administrateurs de sociétés devraient suivre afin de s’assurer d’avoir un jugement robuste dans le cadre de la prise de décision. Cet article paru dans NACD Directorship le 24 juin 2012 met l’accent sur le texte « Enhancing Board Oversight: Avoiding Judgment Traps and Biases », un document du COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) dont les auteurs sont KPMG et les professeurs Steven M. Glover and Douglas F. Prawitt de Brigham Young University.

Good Judgment Requires Discipline, Awareness of Traps and Biases

It used to be that exercising good judgment largely meant “using common sense.” But today, while common sense is still essential, exercising good judgment—consistently— in a business environment that is increasingly complex and dynamic, volatile and uncertain, and under high pressure requires a disciplined process. It also requires an understanding of common traps and biases that can undermine the judgments of even seasoned professionals and boards.

Voici quelques considérations importantes à connaître. Il faut lire l’article au complet lequel réfère au document du COSO.

A good judgment process followed consistently can help improve decision-making and oversight, but “traps and biases” can undermine the process.

Our “intuitive” judgment can betray us.

Beware of three particularly common judgment traps How you “frame” an issue largely determines how you see it (or don’t see it).

Beware of four common biases that can undermine good judgment (unwittingly).

Exemple de révolte des actionnaires : Chesapeake Energy


Voici un article paru récemment dans le New-York Times et qui présente le résultat de la révolte des actionnaires lors de l’assemblée annuelle de Chesapeake Energy. On voit de plus en plus de situations où les administrateurs d’importantes sociétés sont l’objet de désapprobation de la part des actionnaires. La voix des actionnaires, par l’intermédiaire d’organisation comme ISS, se fait de plus en plus entendre et les C.A. doivent être de plus en plus vigilent.

Shareholders rebuke to the failed leadership of the board of directors at Chesapeake

Chesapeake Energy
Chesapeake Energy (Photo credit: Wikipedia)

 

Shareholders sent an angry message to the board and management of Chesapeake Energy on Friday, withholding support for the two directors up for election, rejecting the pay plan for top executives and urging the company to allow major shareholders to nominate their own board candidates.

Le Board : dernier rempart | ultimement responsable !


Voici une excellente prise de position de Richard Leblanc dans Listed Magazine à propos du rôle du conseil d’administration dans les cas de fraudes, malversations, corruption, contrôles internes déficients, problèmes éthique, etc. L’article explique que le C.A. est ultimement responsable de la conformité, de la surveillance des processus de contrôle et de la conduite éthique des dirigeants. Comme le dit Leblanc,  « The buck stops at the Board… Saying the “directors didn’t know” is no excuse ».

Headquarters of SNC-Lavalin engineering firm i...

The buck stops at the board

Un extrait de l’article :

« If the CEO of SNC-Lavalin allegedly overrode his own CFO and breached the company’s code of ethics in authorizing $56 million of questionable payments to undisclosed agents that the federal Canadian police are now investigating, did the board of directors of SNC-Lavalin have a role to play? If RBC, as alleged by a U.S. regulator, made “material false statements” in connection with non-arm’s length trades, did the board of directors of RBC have a role to play?

The answer is “Yes” in these and similar cases. Speaking generally, as all allegations have yet to be proven, it is not credible to argue—as some do—that boards do not have a determinative role to play in compliance and reputational failure, or that directors did not know. A board is the only body that has the legal authority and power to control management and designate all compliance and control systems. It alone acts or fails to act. A board is paid to take all reasonable steps consistent with best practices, to ensure that it does know ».

Les actionnaires exigent plus d’information sur le processus de planification de la relève des CEO


Excellent rapport du Conference Board sur les responsabilités du conseil d’administration en matière de planification de la relève du CEO.

 

CEO Succession Planning : Current Developments

Given the importance of the CEO role within a corporation and the potential disruption that can result from an unexpected loss or change in top leadership, succession planning is considered one of a board’s most important oversight responsibilities. This report examines recent governance developments in the area of CEO succession, including shareholder activism during the 2011 and 2012 proxy seasons, and current examples of corporate disclosure and policies.

Despite the importance of leadership succession planning to a company’s continued success, companies, up until recently, rarely disclosed information about their succession planning processes to shareholders. Investors began asking for such information by filing shareholder proposals seeking annual disclosure about succession planning.

Dix leçons de gouvernance en provenance de l’Europe


Voici une synthèse de François Couillard de la firme Strategies & Directions sur les grandes leçons à retirer en gouvernance à partir de l’expérience européenne. Ce résumé a été établi lors d’une session de International Economic Forum of the Americas, tenue récemment à l’occasion de la Conférence de Montréal. Ce résumé est évocateur des changements auxquels nous pouvons nous attendre dans le domaine de la gouvernance en Europe.
 
 
« One of the sessions was sponsored by a business think tank to which I belong, the Canada-Belgium Committee. It brought together a few European experts in the field: Herman Daems, Chairman of the Board, BNP Paribas Fortis, and Yves Leterme, deputy Secretary General, OECD and past Prime Minister of Belgium. The room was packed and the audience was very engaged. The following are 10 insightful comments from Daems and Leterme:
 
1. Good governance should not be a box ticking exercise.
2. Even with robust governance systems in place, companies are not immune from failure.
3. Boards need to find a cooperative equilibrium between the interests of various stakeholders.
4. There should be more attention paid to ensuring the competence of Directors.
5. There is a lack of appropriate internal checks and balances. Don’t give senior management “Carte Blanche”.
6. Existing executive financial incentives drive short-term results at the expense of long-term performance and foster excessive risk taking.
7. Boards should be open and transparent and have the courage to communicate.
8. Achieving gender balance on boards is highly desirable but difficult to attain in practice.
9. Boards must ensure corporate and business strategies are aligned with the risk appetite and long-term success of the company.
10. Running a company is like driving a car. Even with best road regulations and traffic signs, you can’t guarantee the driver won’t get in trouble: you need good road signs and good drivers! (Daems) ».
 

L’évaluation du conseil d’administration : Une pratique exemplaire


Cet article publié sur le Board Blog de Boardmember.com, présente les raisons pour lesquelles le processus d’évaluation des conseils d’administration est devenu, au fil des ans, une quasi-exigence.

En effet, une étude de PwC montre que 94 % des sociétés publiques ont mis en place des processus d’évaluation des membres de C.A. et de l’efficacité des C.A. Je vous encourage à lire cet article; il est cependant requis que vous vous inscriviez, mais vous trouverez plusieurs avantages à consulter ce site.

Ci-dessous, quelques extraits de cet article.

Boardmember.com

Board Evaluations: Honor Spoken Rules of Engagement

« I have always been a big fan of the benefits that can be afforded a company’s board after it undergoes a prudent board evaluation.  Next to executive board sessions, I believe a well-structured board evaluation is one of the best corporate governance practices of the last 10 years and it appears the practice is quite prevalent.  PwC’s 2011 Annual Corporate Directors Study found 94% of public companies conduct some level of board evaluation.  Obviously, that finding partly reflects the requirement by the NYSE for all its listed companies to conduct a board evaluation.  NASDAQ doesn’t require an evaluation as part of its listing requirements but has repeatedly promoted those benefits, as well.

Who should facilitate your board evaluation:  Let me start by saying who I think shouldn’t be the facilitator (the person who directly receives and analyzes the results):  The lead director, chairman, or the chair of the nominating/governance (or similarly named) committee.  And here is the logical reason: How can you evaluate the entire board and all its members if one of those members is conducting the evaluation, especially if the board member facilitator is part of the problem?  Will other board members feel comfortable criticizing the facilitator when that insider will then know what each board member’s comments were?  Now, I recognize that some boards are so collegial and candid with one another that this self evaluation can work, but I still don’t think that having an existing board member, regardless of title, creates the right environment for candid feedback.  Now, again, before I get swamped with readers who think the chairman or the nominating/governance chair should own this process, I don’t disagree.  I just don’t think that it makes sense for them to be the facilitator of the evaluation ».

CRÉATION D’UNE CHAIRE DE RECHERCHE EN GOUVERNANCE DE SOCIÉTÉS


Le 13 juin 2012 – Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est fier d’annoncer aujourd’hui sa participation à  la création de la nouvelle Chaire de recherche en gouvernance de sociétés de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. La chaire de recherche est créée par le Programme pour l’avancement de l’innovation, de la recherche et de l’enseignement (PAIRE) de l’Université Laval et est financée à hauteur de 1 M$ par l’Autorité des marchés financiers et le CAS qui y verseront respectivement 100 000 $ par année pour les cinq prochaines années.

Nouvelle chaire de recherche vouée au développement et à la promotion de la bonne gouvernance  

M. Jean Bédard, professeur à la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval a été nommé titulaire de la Chaire. Expert de réputation internationale dans les domaines de l’audit et de la gouvernance d’entreprise, il enseigne le contrôle interne ainsi que l’audit aux trois cycles universitaires et au Collège des administrateurs de sociétés.

« Le Collège se devait de bâtir un partenariat solide avec une équipe de chercheurs pour assurer une veille, innover, publier, renforcer la connaissance en gouvernance et, ultimement, contribuer au maintien du haut calibre de la formation offerte par le Collège et de sa position de leader en gouvernance », a souligné Bruno Déry, président et chef de la direction du CAS.

Pour connaître tous les détails concernant la Chaire de recherche en gouvernance de sociétés, consultez le communiqué.

Conseils aux C.A. sur la sélection de leur PDG et sur le processus de planification de la relève


Excellent article paru dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, publié par David A. Katz et portant sur le rôle des Conseils dans la sélection des PDG et dans le processus de planification de la relève. L’article insiste plus particulièrement sur deux facteurs clés que les conseils d’administration doivent prendre en haute considération lorsqu’ils planifient ces activités cruciales au succès de l’organisation (1)  le nouveau PDG doit être en consonance avec la culture du Conseil et de la compagnie et (2) le nouveau PDG doit avoir une vision à long terme qui concorde avec celle du Conseil.

Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de l’article que je vous encourage à lire.

 

Advice for Boards in CEO Selection and Succession Planning

There are two key corporate-governance related elements that should be near the top of a board’s list for evaluating potential CEO candidates, particularly when the board is not able to rely on the incumbent CEO to lead the succession planning process. The first is that the new CEO should be a good fit culturally with the board and the company. The statistics on CEO turnover cited above indicate that a newly hired CEO, even if he or she is eminently qualified and charismatic, can often turn out to be a poor fit for the company. Typically, every candidate on a board’s short list will possess adequate skills and experience to fill the CEO position. However, while a positive organizational culture is an important source of competitive advantage, cultural incompatibility can be a talented leader’s downfall. One example is the resignation of William Perez as the CEO of Nike in 2006. His departure after just over one year in the position was described by company founder Philip Knight as “a situation where the cultural leap was too great.” Perez was succeeded by an insider who had been with Nike for more than 25 years.

One of the new CEO’s most important responsibilities will be to set the appropriate “tone at the top” in accordance with the board’s long-term strategic vision for the company. It is important that the board establish the appropriate tone by way of example for the new CEO. The tone set by the CEO helps to shape corporate culture and permeates the company’s relationships with investors, employees, customers, suppliers, regulators, local communities and other constituents. This element of corporate culture, though hard to quantify, nonetheless is essential to both the board’s and the company’s abilities to function effectively, to meet all of their responsibilities, and ultimately to achieve success in their ventures. Establishing a consistent and positive tone will be difficult or impossible if the CEO does not fit well with the corporate culture created and espoused by the board.

The second key element is that the CEO should have a long-term vision for the company that accords with that of the board. A crucial aspect of this is the ability to resist the powerful forces of short-termism. Sheila Bair, in her final speech as FDIC Chairman last June, opined that “the overarching lesson of the [financial] crisis is the pervasive short-term thinking that helped to bring it about.” She cited short-term incentive compensation as a factor, along with modern technology that enables a “constant flow of information [that] only heightens [corporate executives’ and investment managers’] obsession with short-term performance at the expense of longer-term goals.”  This obsession is fed as well by the practice of issuing quarterly earnings guidance and the relentless pressures faced by management to meet that guidance every quarter. Daniel Vasella, chairman of Novartis, once famously described the “tyranny of quarterly earnings” as “a mindset that can hamper or even destroy long-term performance for shareholders.”

Actionnaires minoritaires et sociétés cotées : relations difficiles !


Les actionnaires minoritaires doivent de plus en plus s’en remettre aux bons soins des grands propriétaires-dirigeants ! On veut leur argent mais on ne souhaite pas leur donner d’espoir de contrôle puisqu’avec le jeu des actions à votes multiples, les nouveaux tsars des affaires veulent conserver le pouvoir … total. Ceux-ci veulent jouer tous les rôles : président et chef de la direction, président du conseil, décideur en chef (nomination des membres du conseil, choix des grandes orientations stratégiques, décision du système de rémunération). Les actionnaires doivent faire confiance … même si ce sont eux qui sont en fait majoritaires !

 

Voir l’article suivant, publié sur le blog de Rivoli consulting

Actionnaires minoritaires et sociétés cotées : le dialogue de sourds ?

Les sociétés internet récemment introduites en bourse aux Etats-Unis (LinkedIn, Groupon, Zynga, et bien évidemment Facebook) ont en commun le fait qu’elles refusent de se plier aux règles de bonne gouvernance qui s’imposent depuis quelques années aux sociétés cotées. A l’exemple de Google, elles ont opté en particulier pour des structures de capital qui comportent des actions à droits de vote multiples, permettant à leurs dirigeants de contrôler les décisions en assemblée générale. L’intérêt de ces actions à droit de vote multiples est d’éviter que les sociétés soient soumises au court-termisme des investisseurs, selon les dirigeants qui dénoncent la “dictature actionnariale”.

Facebook va plus loin : Mark Zuckerberg, dirigeant avec 28% du capital et 57% des droits de vote, décide du vote des résolutions, et désigne les membres du conseil d’administration; il peut seul nommer son successeur, et est à la fois président et directeur général. Il a récemment négocié seul l’acquisition d’Instagram, mettant son conseil devant le fait accompli ».

Un conseil de plus petite taille : Une règle de bonne gouvernance selon Pozen


Un conseil de taille limitée, se rencontrant plus souvent, est plus efficace et, selon Robert Pozen, c’est aussi une règle de bonne gouvernance. Voir l’article ci-dessous qui résume bien les propos qu’il a tenu lors d’une conférence à Toronto le 29 mai 2012.

Why good governance can come from smaller boards

Boards should be smaller, meet more often, and be populated by those with greater industry expertise, says a Harvard Business School lecturer and former general counsel for Fidelity Mutual Funds. Robert Pozen provided his recipe for board reform at the Canadian Coalition for Good Governance annual general meeting in Toronto May 29. He said it’s high-functioning boards, not legislation, that leads to better governance. He went on to note there are too many “social loafers” on boards who are investing too little time understanding the issues of the company they are supposed to be serving. “The problem with 14 or 18 directors is social loafing. If you’re part of that big of a board the thinking of many is, ‘well, someone else will take care of it.’ If you don’t feel that responsibility it is a very bad dynamic,” says Pozen.

Un nouveau modèle de gouvernance de sociétés


Voici un excellent billet de Richard Leblanc qui a fait un travail colossal de synthèse afin de dégager les bases d’un modèle de gouvernance, bâti à partir des nombreuses et riches discussions dans le groupe Boards & Advisers de LinkedIn. Richard a développé un modèle vraiment très pertinent que vous pouvez télécharger à partir de son blogue. Je vous encourage à lire ce document synthèse qui est le fruit de centaines d’échanges sur LinkedIn. Par la même occasion, je vous invite à vous inscrire à son blogue et à suivre son groupe Boards & Advisers sur LinkedIn.

Pershing Square
Pershing Square (Photo credit: Ava Weintraub Photography)

Shareholder Spring and A New Model of Corporate Governance

« Shareholder activism at CP Rail, Yahoo, Research in Motion, Chesapeake Energy and BMC Software continues, trying to prevent the destruction of billions of dollars of shareholder value. Shareholders rejected Citigroup’s, Aviva’s, Knight Capital’s, FirstMerit’s and Cairn Energy’s executive pay packages. Activists and hedge funds such as Bill Ackman at Pershing Square, Dan Loeb of Third Point Capital, Vic Alboini at Jaguar Financial Corp., Paul Singer at Elliot Management and Carl Icahn reveal defects in the current corporate governance system. What do they all have in common? And are boards listening?

Le processus de recrutement d’administratrices et le rôle des firmes de recrutement


Voici une étude très instructive publiée par l’International Centre for Women Leaders de Cranfield School of Management portant sur la diversité des genres sur les Boards, et notamment sur le processus de recrutement d’administratrices et le rôle des firmes de recrutement. Toute personne intéressée par la veille et la recherche en gouvernance devrait porter une attention spéciale sur les recommandations de cette étude.

Le processus de recrutement d’administratrices et le rôle des firmes de recrutement

Voici quelques résultats; pour la suite, veuillez lire l’article.

« The Board appointment process remains opaque and subjective, and typically driven by a corporate elite of predominantly male Chairmen who tend to favour those with similar characteristics to themselves.

This has changed somewhat over recent years as demonstrated by the 30% Club – a group of Chairmen who champion gender diversity on boards. Despite these efforts, non-executive director (NED) appointments are still informed by how much candidates ‘fit’ with the values, norms and behaviours of existing Board members.

The evidence reviewed suggests that as intermediaries in this elite labour market, ESFs assess candidates not only on their suitability for the role because of the skills they possess, but also on the subjective judgements of how they fit in with the current Board. Due to the male-dominated nature of corporate Boards, female candidates are likely to be disadvantaged by these practices.

The search consultants interviewed indicated a heightened awareness of the importance of gender diversity on Boards within their firms and among their clients. The interview findings revealed a number of good practices currently emerging in the search sector. However, it must be noted that these practices did not appear to be embraced to the same extent in all search firms. In addition, findings also confirmed some of the evidence reviewed, pointing to a number of shortcomings in the practices employed by ESFs and other stakeholders in the appointment process.

Good practices among the ESFs interviewed were grouped around six key aspects:

– Proactively putting diversity on the agenda in the appointment process.

– Challenging Chairmen and Nomination Committees when defining the brief, so that more importance is given to underlying competencies as opposed to prior experience.

– Finding creative ways to expand the talent pool and reach out to female candidates.

– Ensuring female representation on the long list and the short list.

– Supporting female candidates throughout the appointment process by taking on developmental and advocacy roles.

– Supporting Chairmen in handling resistance to female candidates from other Board members »….

Ce que tout administrateur devrait savoir sur les informations à fournir aux actionnaires !


Vous trouverez, ci-dessous, un nouveau document de l’ICCA portant sur les communications du conseil avec les actionnaires. Cet excellent cahier d’information sur les interactions avec les actionnaires s’avère essentiel à tout administrateur de sociétés soucieux de connaître la nature, la fréquence et la qualité de l’information à fournir aux actionnaires ainsi que le processus de transmission.

Un document de référence fondamental. À lire absolument !

Relations avec les actionnaires

« Les communications avec les actionnaires représentent depuis longtemps une dimension fondamentale de la responsabilité fiduciaire du conseil. Les administrateurs sont tenus de fournir aux actionnaires l’information dont ils ont besoin pour prendre des décisions éclairées sur des questions portant sur la gouvernance d’entreprise et sur des questions d’importance capitale pour l’avenir de la société. Or, les conseils se sentent de plus en plus pressés d’accroître le nombre et la qualité de leurs interactions avec les actionnaires et d’étoffer l’information fournie aux actionnaires et aux autresparties prenantes sur la façon dont l’entreprise est gérée. Parallèlement, les voies classiques des communications avec les actionnaires sont de plus en plus anachroniques et inefficaces.

Ce cahier d’information met en relief la tendance sur les plans réglementaire, politique et social vers une intensification des interactions avec les actionnaires ainsi que les risques et les avantages qui en découlent. On y décrit des stratégies et des techniques visant à concilier ces risques et ces avantages et à accroître l’efficacité et l’efficience des interactions entre le conseil et les actionnaires. Enfin, on y expose comment des sociétés de premier plan font appel à de nouveaux mécanismes et à de nouvelles technologies pour communiquer avec leurs actionnaires de manière à rehausser la confiance de ceux-ci dans la surveillance exercée par le conseil à l’égard des affaires de la société ».

Composition du comité de vérification, pratiques en matière de réunions et formation


Vous trouverez, ci-joint, le numéro de mai 2012 du Comité de vérification en bref de Deloitte : « Composition du comité de vérification, pratiques en matière de réunions et formation ».

« La composition, les pratiques en matière de réunions et la formation des comités de vérification sont généralement reconnues comme étant des composantes essentielles à leur efficacité. De nombreux comités évaluent de façon périodique leur composition pour s’assurer qu’elle est optimale, en tenant compte des règlements et exigences, de l’évolution des affaires, et des compétences, de la diversité, des engagements temporels, de la durée du mandat et de la rotation de leurs membres. Les comités de vérification peuvent également prendre en considération les pratiques expliquées plus en détail dans le présent bulletin relativement au nombre et à la structure des réunions, à la participation d’experts et de la direction et aux documents de la réunion lors de la planification de leurs activités pour l’ensemble de l’exercice ».

Composition du comité de vérification, pratiques en matière de réunions et formation

Leçons de gouvernance à tirer de la saga Canadian Pacific


Excellent article de Richard Leblanc dans Canadian Business.

Il y a en beaucoup de leçons de gouvernance à tirer de la saga CP ; chaque conseil d’administration au Canada devrait prendre note des points soulevés par Richard Leblanc.

CanadianBusiness.com

« Shareholder accountability, strategic engagement and director experience are either non-existent or short-changed in the Canadian corporate governance landscape ».

À lire … absolument !

La rotation des auditeurs externes est-elle bénéfique ?


Voici un excellent article de Robert Pozen, senior lecturer à Harvard Business School et senior fellow à la Brookings Institution portant sur les avantages et les désavantages de procéder à la rotation des mandats des auditeurs externes.

C’est un sujet sur lequel on se questionne depuis longtemps sans qu’il n’y ait vraiment de recherches concluantes. Il semble cependant que la fidélité envers les auditeurs externes soient financièrement avantageuse. Mais qu’en est-il des principes de gouvernance exemplaire ? Doit-on réglementer comme s’apprête à le faire les européens ? Cet article alimentera sûrement votre réflexion. Qu’en pensez-vous ?

La rotation des auditeurs externes est-elle bénéfique ?

Voici quelques extraits de cet article:

« In March, the Public Company Accounting Oversight Board held hearings about whether to require public companies to change — or “rotate” — their external auditor periodically. Meanwhile, the European Union is proposing to require mandatory rotation every six or 12 years, and the lower house of the Dutch Parliament recently voted to require auditor rotation every eight years. At the PCAOB hearings, various investor advocates and pension funds argued in favor of mandatory rotation. They found fault with the lengthy relationships between many auditors and the companies they audit — the auditors of almost 36% of all companies in the Russell 1000 have held that position for 21 years or more. According to the supporters of auditor rotation, this coziness creates a potential conflict of interest: an auditor’s desire to maintain a good relationship with its client could conflict with its duty to rigorously question the client’s financial statements.

Mandatory auditor rotation could reduce this conflict. Since auditors would know that their engagement would come to an end after a fixed period, they would have less incentive to curry favor with management. At the same time, mandatory rotation could encourage existing auditors to perform more thorough audits, because the firm would fear that a new auditor would expose any previous errors or omissions.

On the other hand, public companies vigorously protested that the benefits of mandatory rotation would be outweighed by its costs. Because multinational corporations are very complex, an auditor must develop extensive company-specific knowledge to understand the company’s finances. Studies have shown that audit quality is relatively poor in the initial years of an auditor’s engagement, largely because the auditor is unfamiliar with how the business works. A policy of mandatory rotation would increase the frequency of these “initial years.”

Le retour des comportements non-éthiques et cupides de certains CEO !


Très bon article publié dans CNBC sur le retour des comportements non-éthiques et cupides de plusieurs CEO (PDG) de grandes corporations américaines. On constate que les leçons de la crise de 2008 n’ont pas été comprises par tous les gestionnaires. À l’âge d’Internet, plus aucun CEO n’est à l’abri de la vérification d’informations fausses ou trompeuses, comme en témoigne le congédiement de Thomson, président de Yahoo, à la suite de la falsification de son CV.

« For some experts on corporate governance, the rise in scandal comes as executives mistakenly think the coast is clear after the increased corporate oversight following the credit implosion in 2008. They’ve been wrong, and are paying a huge price ».

CEOs Gone Wild: What’s Wrong With Corporate America?

« Four years after the financial crisis exploded and resulted in a regulatory clampdown, bad behavior is back in corporate boardrooms and C-suites, generating embarrassing headlines and posing the threat of even more rules…

The threshold for materiality that requires disclosure and discussions has simply changed and has become lower, Corsell says. « Corporate executives are surprised by it and undoubtedly uncomfortable with it on some level. » Those not conscious of the new playing field risk the fate of Thompson, McClendon and others caught in questionable practices.

Play ethically and professionally with both your friends and foes, advises Wendy Patrick, a lecturer specializing in business ethics for the management department at San Diego State University. « It is that high level of professionalism that not only sets the tone in your company but also solidifies the relationships we have with our friends and enemies alike. »