Étiquette : Réglementation

L’évolution de la composition des conseils d’administration du CAC 40 ?


Voici un article d’Anne Vidalie, paru dans L’Express, qui montre que l’imposition de cibles en matière de réglementation de la gouvernance peut donner les résultats souhaités. En effet, on est en mesure de constater que les conseils d’administration du CAC 40 sont plus féminins, plus internationaux et plus diversifiés. L’Express révèle les résultats d’une étude montrant l’évolution de la composition des conseils d’administration français. En ce qui a trait à la représentation féminine, par exemple, la loi Copé-Zimmermann de janvier 2011 stipule que celle-ci devra être de 40 % à compter de 2017, dans moins de 5 ans !

CONSEILS D'ADMINISTRATION - En 2010, les femmes détenaient 16,5 % des mandats. Une nette progression au regard des 7,2 % de 2000.

CONSEILS D’ADMINISTRATION – En 2010, les femmes détenaient 16,5 % des mandats. Une nette progression au regard des 7,2 % de 2000.
 

A quoi ressemblent les administrateurs du CAC 40?

« Lentement, mais sûrement, la composition des conseils d’administration et de surveillance des géants de l’économie française épouse l’air du temps. Dans ces cénacles du pouvoir économique, les femmes sont désormais plus nombreuses, l’éventail des nationalités représentées est plus large. Et, surtout, la fameuse endogamie du capitalisme hexagonal, cette confortable propension à l’entre-soi, n’est plus la règle absolue. Telles sont quelques-unes des conclusions d’une étude passionnante (1) menée à l’université de Genève sous la direction de Michel Ferrary, professeur à HEC Genève.

Age, genre, diplômes, passeport, autres mandats détenus : l’enquête examine minutieusement le profil des administrateurs des 40 plus grandes entreprises françaises en 2000, puis en 2010, et pointe les évolutions. En l’espace de dix ans, seule la moyenne d’âge n’a presque pas bougé, passant de 58,6 à 59,8 ans. A ce détail près, le stéréotype du mâle français diplômé de Polytechnique a pris un sérieux coup de vieux…
 
Les femmes ont fait une jolie percée dans ce petit monde très machiste. En 2010, elles détenaient 16,5 % des mandats – une nette progression au regard des 7,2 % de 2000. Certaines entreprises dont les conseils étaient uniformément masculins se sont décidées à leur faire une (petite) place. A la fin de 2010, ces dames étaient cinq à BNP Paribas, quatre à Axa, trois à Alstom et deux à Air liquide. Et ce n’est qu’un début, puisque ces instances devront compter 40 % de femmes à partir de 2017, en vertu de la loi Copé-Zimmermann de janvier 2011".
 

Gouvernance des institutions financières fédérales | Lignes directrices du BSIF


Ligne directrice du BSIF– nouvelle version à l’étude

Objet : Gouvernance des institutions financières fédérales | Catégorie : Saines pratiques commerciales et financières | Date : Août 2012

Gouvernance des institutions financières fédérales

La présente ligne directrice vise à établir les attentes du BSIF à l’égard de la gouvernance des institutions financières fédérales (IFF). Elle vise toutes les IFF, exception faite des succursales de banques et de sociétés d’assurances étrangères. La présente ligne directrice chapeaute les autres lignes directrices et vient compléter ce qui suit :

– les dispositions pertinentes de la Loi sur les banques, de la Loi sur les sociétés d’assurances, de la Loi sur les sociétés de fiducie et de prêt, de la Loi sur les associations coopératives de crédit et des règlements connexes;

– le Cadre de surveillance et les Critères d’évaluation du BSIF.

L’importance et l’unicité d’une saine gouvernance des institutions financières sont décrites à la section II de la ligne directrice. Dans les sections III, IV et V, respectivement, il est question de trois composantes fondamentales de la gouvernance des IFF, à savoir :

– le rôle du conseil d’administration;

– la gouvernance du risque, un volet distinct et essentiel de la gouvernance des IFF;

– le rôle du comité d’audit.

Enfin, à la section VI, il est question du rôle essentiel de la gouvernance d’entreprise dans le processus de surveillance et de l’évaluation de la surveillance par le BSIF. Les zones de texte tout au long de la présente ligne directrice énoncent les déclarations clés ou les principales attentes du BSIF portant sur la saine gouvernance des IFF.

Plusieurs C.A. échouent dans le choix de leur PCD (CEO) : Pourquoi ?


Le choix d’un bon président et chef de la direction (PCD-CEO) est certainement l’une des tâches les plus importantes d’un conseil d’administration. L’article de Ram Charan publié dans Fortune est très instructif à cet égard et je vous encourage à le lire afin de mieux jouer votre rôle de membre de C.A. L’auteur a étudié les cas d’échecs les plus probants dans le choix des PCD et il a identifié plusieurs étapes afin de les éviter.  Ces étapes peuvent être regroupées en quatre catégories :

  1. Reverse the usual process
  2. Place the selection criteria into five buckets

    Ann Livermore, VP at Hewlett Packard (HP) at O...
    Ann Livermore, VP at Hewlett Packard (HP) at OracleOpenWorld 2008 (Photo credit: TechShowNetwork)
  3. Confront common dilemmas
  4. Set the new CEO up for success

 « It’s becoming an epidemic: the dead-on-arrival CEO who is doomed from day one because he or she was the wrong choice. Look at Yahoo (YHOO), which just got its fifth CEO in five years, or think of Leo Apotheker, who lasted only 11 months at the top of Hewlett-Packard (HPQ). Investors blame the CEO when he or she flames out, but the real culprit is the board. The directors blew their most important job: making sure the company always has the right CEO.

To avoid such damaging failures, directors must seize control of CEO selection and pursue the task in a way that’s fundamentally new at most companies. I’ve analyzed 82 CEO failures from the past 20 years and have been on the scene of many successions, good and bad. I’ve observed what works and what doesn’t. The winning approach is clear, and more boards should go firmly on offense and follow it. Corporate leadership has shifted from the CEO to the board. In this age of intense competition and accelerating change, boards must above all demonstrate excellence in their No. 1 job of having the right CEO at all times. Following these four practices will vastly improve their chances. Is your board good enough to do the job they’re accountable for? »

Que devrait-être l’agenda du Comité des Ressources Humaines (CRH) en 2012 ?


English: Attention
English: Attention (Photo credit: Wikipedia)

Voici un rapport américain très intéressant, publié par Pearl Meyer & Partners et partagé par Richard Leblanc, qui présente les dix items les plus importants des ordres du jour des comités de ressources humaines (CRH) en 2012. Le document expose en détail chacune des priorités des CRH pour cette année. Voici un bref extrait du rapport.

 

Top 10 Compensation Committee Agenda Items for 2012

« Compensation Committees in 2012 will need to focus continued attention to the design details of executive pay programs, along with how they are administered and communicated to all stakeholders, including investors. With that in mind, Pearl Meyer & Partners’ annual look at the Top 10 issues facing Compensation Committees focuses on how Boards can effectively address the key elements – and the sometimes overlooked nuances – of a robust and effective pay-for-performance orientation.With that in mind, Pearl Meyer & Partners’ annual look at the Top 10 issues facing Compensation Committees focuses on how Boards can effectively address the key elements – and the sometimes overlooked nuances – of a robust and effective pay-for-performance orientation ».

Les 10 items les plus importants sont les suivants :

1. Understand Your Company’s Pay-for-Performance Linkage

2. Understand Total Executive Compensation

3. Reassess Executive Compensation Benchmarking

4. Balance Short-Term and Long-Term Incentive Programs

5. Don’t Follow the Leader – Shareholders, Not ISS, Are Your Target Audience

6. Use a Persuasive Executive Summary in the CD&A

7. Continuously Assess Your Succession Planning Strategy

8. Test Your Pay Philosophy Against its Stated Objectives

9. Assess Executive Rewards Within Your Executive Talent Management Strategy

10. Revisit Consultant Independence and Selection Under Dodd-Frank

La gouvernance tient-elle le coup dans la tourmente? | Un rapport de KPMG


Dans le dernier rapport de l’Audit Committee Institute, la firme KPMG, présente un sommaire de ses observations sur la capacité des conseils d’administration à faire face au rythme accéléré des changements organisationnels et aux risques en résultant. Norman Marks, CRMA, CPA, vice-président de SAP, nous livre les pricipales conclusions.

Is Governance Keeping Pace ? 

The basic conclusion seems to be that most organizations are struggling.

The logo of KPMG.
The logo of KPMG. (Photo credit: Wikipedia)

– Only 39% are satisfied that governance activities are focused on the areas of greatest risk to reputation and brand.

– Just 24% are satisfied that management has an effective process that links risk ‘hot spots’ to strategy and execution activities.

 

Plus de femmes sur les BOARDS : Une perspective australienne


Australian Securities Exchange
Australian Securities Exchange (Photo credit: Wikipedia)

Je crois qu’il est important d’avoir une perspective globale de la gouvernance et, pour ce faire, il est nécessaire d’explorer le phénomène sous un angle international. Comment se pratique la gouvernance ailleurs dans le monde, en Europe, en Asie et en Australie par exemple ? Et comment la situation se compare-t-elle aux États-Unis, notamment en ce qui a trait aux femmes siégeant sur des conseils d’administration ? Voilà ce que l’étude de D. M. Branson de l’Université de Pittsburgh aborde. Vous pouvez téléchager le document au complet. En voici quelques extraits : 

« In the United States, the representation of women on corporate boards of directors has been flat for 6 years now. By contrast, elsewhere around the world the topic is a hot button issue. This includes Australia where the proportion of board seats held by women has suddenly jumped from 8% in 2010 to nearly 14% today. The Australian Stock Exchange (ASX) has adopted a “comply or explain” diversity disclosure requirement (for emphasis termed an “if not, why not” disclosure requirement), which emphasizes gender diversity. The requirement is even more stringent than the London Stock Exchange (LSX) comply or explain regulation adopted after the Lord Mervyn Davies Report on women in corporate governance appeared in February 2011. The Australian Institute of Company Directors also has instituted a mentoring/sponsorship program, the first of its kind in the world, designed to obtain board seats for women. This article reviews these Australian as well as global developments, including enactment of quota laws (especially Norway and France), certificate and pledge programs (“Rooney Rules”), and hard law disclosure requirements (United States) ».

La transparence en matière de rémunération des hauts dirigeants : Une initiative mondiale


Je porte à votre attention un compte rendu du Global Reporting Initiative (GRI), paru dans triplepundit.com, qui propose des changements majeurs dans la divulgation des données sur la rémunération des hauts dirigeants, à l’échelle mondiale. Le GRI propose notamment la publication du ratio – rémunération de la direction par rapport à la moyenne des employés. Je vous encourage donc à appréhender l’ampleur du phénomène et à être mieux informés sur la mise en oeuvre d’un standard international en matière de rédaction de rapports de développement durable. 

« The Global Reporting Initiative (GRI) is a non-profit organization dedicated to promoting transparency around economic, social and environmental issues at all organizations – companies to NGOs to governments at any level. Basically, it’s an international standard for writing sustainability reports – and interest in the reporting standard is growing rapidly. In 2011, 2834 reports were registered with GRI.

The Global Reporting Initiative is tremendously popular in Europe with 47% of reports originating there. GRI reporting in the US is growing like gangbusters, however, with 350 reports registered in 2011 compared to only 100 in 2010. That’s partly thanks to the attention and commitment of Mike Wallace, Director of GRI’s Focal Point USA. The GRI guidelines are continuously updated based on feedback from users, which is filtered through working groups. I must say that when I dove into the guidelines, I wasn’t expecting any surprises. But I was wrong.  Check out this note from the summaryon the changes to the “Governance” section of reporting :

EXECUTIVE PAY BY COUNTRY VS AVERAGE WORKER CRO...
EXECUTIVE PAY BY COUNTRY VS AVERAGE WORKER CRONY CAPITALISM (Photo credit: snowlepard)

G4 is proposing a number of changes to governance and remuneration disclosures to strengthen the link between governance and sustainability performance, taking into account the consistency within existing governance frameworks and developments in that field. The proposed changes include new disclosures in the Profile section of the report on the ratio of executive compensation to median compensation, the ratio of executive compensation to lowest compensation and the ratio of executive compensation increase to median compensation ».

Values-based Governance Versus Rules-Based Governance


Voici un article publié dans NACD qui présente le débat entre une gouvernance basée sur des valeurs et une gouvernance basée sur des règles. Fascinant !

Ci-dessous un extrait de cet article :

Whatever Happened to Values-Based Corporate Governance?

« The emphasis on compliance and regulation de-emphasizes the basic building block of good business and good relationships: trust.

Simply put, values-based corporate governance has been referred to as the “institutionalization of ethics” into the conduct of the board and management. The belief is that the overwhelming majority of people behave in ethical ways, prefer the moral high ground and understand the short- and long-term benefits of doing the right thing by customers, suppliers, employees, communities and shareholders. The rules are still there, of course, but they are broadly written, serving to show where mismanagement, malfeasance and criminal behavior are present and also indicating the extent of negative consequences for behaving badly.Diagram picturing governance as a system

Rules-based corporate governance starts with an entirely different assumption. It assumes temptation and the desire for personal gain is rife in corporate life; therefore monitoring, reporting, strict guidelines and detailed restrictions on behavior are the avenue to achieving ethical and right behavior from management and boards. Clearly the cycles of dishonest, improper and criminal behavior in some companies over the past decade followed by increased legislation and regulation have squarely placed directors in a rules-based environment. Yet rules alone are not enough. They cannot easily adapt or allow for nuance and so, because of this, a rules-based system of governance alone is incapable of addressing the complexity and mutability of the global economy ».

Les raisons et la logique d’accroître le nombre de femmes sur les C.A.


Vous trouvez, ci-dessous, un excellent rapport publié par le CED (Committee for Economic Development) et partagé par Louise Champoux-Paillé avec les commentaires suivants :

« Plaidoyer auprès des dirigeants d’entreprises américaines pour qu’ils accélèrent le pas »

«Corporate leaders must actively commit to make advancement decisions that take advantage of the power of diverse views from leaders who don’t think, act or look like themselves. That will require diligently breaking old habits of selection that still favor those similar to existing leadership at the top. Nominating committees need to re-examine the narrow selection criteria that often exclude those who have not served in a CEO role. For example, it has been reported that of the 78 women currently serving as CFOs of Fortune 1000 companies, 53 are not currently serving on any outside board»

English: CED Logo
English: CED Logo (Photo credit: Wikipedia)

Je vous encourage à lire au moins le sommaire exécutif (pages 7 à 9)

Fulfilling the Promise: How More Women on Corporate Boards Would Make America and American Companies More Competitive

Quel est le cadre juridique du fonctionnement d’un conseil consultatif de PME ?


Voici quelques éléments d’information en réponse à une question souvent posée dans le cadre de la formation en gouvernance de sociétés. Cette question a été soumise à la considération de Me Raymonde Crête, professeure de droit à l’Université Laval et de Me Thierry Dorval, associé de Norton Rose. Je reproduis ici la réponse de ces deux experts juridiques en gouvernance.

« Dans une PME, il est possible de créer un comité consultatif. Il n’existe pas de règles spécifiques concernant la création de ce type de comité. Concernant la création de ce type de comité consultatif, on peut consulter le site suivant :

Palasis-Prince pavillion of the Laval Universi...

Un comité consultatif pour vous critiquer et accélérer votre croissance

Les membres du comité consultatif ne sont pas, en principe, assujettis aux responsabilités qui incombent normalement aux administrateurs de sociétés, à moins qu’ils agissent, dans les faits, comme des administrateurs. Si les membres du comité consultatif agissent, dans les faits ou de facto, comme des administrateurs de sociétés, ils pourraient engager leur responsabilité, notamment en matière fiscale ou d’environnement. L’article 227.1 de la Loi de l’impôt sur le revenu impose aux administrateurs une responsabilité solidaire en cas de non-paiement de certains impôts. Pour éviter d’engager leur responsabilité, les membres du comité consultatif ne doivent donc pas exercer des fonctions analogues ou des pouvoirs similaires à ceux exercés par les membres d’un conseil d’administration, tels les pouvoirs décisionnels en matière d’émission d’actions, de déclaration de dividendes, etc ».

Concernant les responsabilités du conseil d’administration, vous pouvez consulter le document ci-dessous publié par Norton Rose.

Identification et gestion des risques que comporte le rôle d’administrateur de société

Les actionnaires disent de plus en plus NON aux rémunérations excessives !


Encore un solide article, partagé par Richard Leblanc et publié dans Bloomberg.com, sur la propensité de plus en plus grande des actionnaires à dire NON à des « packages » de rémunération jugés excessifs. À lire.

More Shareholders Are Just Saying No on Executive Pay

« It is often said that social change can’t occur until what was seen as misfortune is seen as injustice. There is a corollary in the financial world. It says change can’t occur until what was seen as immaterial is seen as risky. That’s happening with executive compensation. Investors are recognizing that excessive pay for chief executive officers does more than shave a few cents off earnings; it also provides important clues about the alignment of executives’ and shareholders’ interests. Misalignment can be very expensive. More important, compensation provides crucial information about the effectiveness of a board’s independent oversight. If directors can’t say no to the CEO on pay, they probably can’t say no to poorly designed strategy or head off operational fiascos ».

Le processus de destitution des administrateurs | The Process of Removing Directors


Voici un article très explicite publié sur le blogue de Richard Leblanc, concernant le statut des membres de conseils d’administration. Le point de vue avancé par Richard est que les actionnaires devraient avoir une voix plus prédominante sur le choix des administrateurs qui doivent rester sur le conseil.

Le processus de destitution des administrateurs | The Process of Removing Directors

 

« It’s very rare for a director to be removed from a board. Only 2% of directors who step down are dismissed or not reelected, according to Stanford researchers. Most directors get re-elected and continue serving. Some directors serve on boards for up to 25 years. About a year ago, I counted 30 directors who served on Canada’s five bank boards for more than nine years. Nine years is the upper limit for independence now in the U.K.

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A board does not have the power to remove another director, even if that director is performing poorly. If the director digs in and refuses to step down, that director must be replaced at the annual meeting. It is rare for shareholders to remove a director at the meeting if he or she is re-nominated. Only 93 directors failed to win majority support, out of a total universe of some 50,000, as of recent figures ».

L’indépendance des présidents de conseils d’administration (PCA) : Une qualité primordiale !


Pour débuter la deuxième année de mon blogue en gouvernance, je vous invite à lire cet excellent article publié sur le site de Blooberg.com. L’indépendance des présidents de conseils d’administration (PCA) est une règle et une pratique exemplaire de bonne gouvernance. Toutes les formations en gouvernance des sociétés énoncent cette règle comme étant cruciale. Pourtant, aux États-Unis, 80 % des entreprise du S&P 500 ont des PCA qui ne rencontrent pas les critères d’indépendance énoncés par les autorités règlementaires, contrairement au Canada ou au Royaume-Uni où , à la suite de pressions des autorités règlementaires et des investisseurs, une forte majorité des entreprises se sont données des PCA indépendants.  Que se passe-t-il au pays de la libre entreprise ? Qui a raison ? Y-a-t-il des avantages financiers et stratégiques à ne pas scinder les fonctions de président du conseil (PCA, Chairman) et de président et chef de la direction (PCD, CEO) ? L’article ci-joint est très clair à cet égard : c’est un énorme conflit d’intérêt … au moins potentiellement ! « We don’t let students grade their own exams, but we let CEOs chair their own boards ».  
 
 

« In the early 1990s, Adrian Cadbury, the former chairman of Cadbury Schweppes, led a committee that proposed reforms to improve governance and reassure the investor community after a series of high-profile scandals among British companies. One of the recommendations called for independent outside chairmen. Within a decade, most U.K. companies had adopted the recommendation due to pressure from regulators and investors.

Chairman
Chairman (Photo credit: k-ideas)

Separating the chairman and CEO roles has never been widely accepted in the U.S., where CEOs like to pile up titles and don’t like answering to someone else. Chief Executive magazine reported in June that 63 percent of CEOs said in a survey that they would recommend a combined role for their replacements, despite the concerns of shareholder groups. The Council of Institutional Investors, for example, calls dual roles “a fundamental conflict of interest.”

Votre entreprise est-elle préparée à prendre en compte les risques environnementaux et sociaux ? Et votre C.A. ?


Les actionnaires exercent de plus en plus de pressions sur les C.A. afin que ceux-ci prennent en compte les risques environnementaux et sociaux. Voici un article publié par E&Y qui fait un excellent résumé de la situation. À lire.

 

Aujourd’hui, c’est le premier anniversaire du blogue Gouvernance   |  Jacques Grisé et ce billet est le 365e de l’année, ce qui représente une moyenne d’une publication par jour. Je me propose de tenir le rythme pour les prochaines années.

 

Faites de mon blogue votre source d’information indispensable sur les activités et les actualités en gouvernance de sociétés. Merci.

 

English: Risk Management road sign
English: Risk Management road sign (Photo credit: Wikipedia)

 

« Shareholders are asking boards to mitigate risks tied to evolving regulations, shifting global weather patterns and heightened public awareness of climate change issues. Summary: Proposals from shareholders reveal that investors find their company’s social and environmental policies correlated with its risk management strategy — and ultimately its financial performance. We estimate that half of all shareholder resolutions in 2011 will center on social and environmental issues. »

 

 

In 2011, shareholder proposals are expected to focus on the following issues:

 

  1. Social/environmental. Expected to make up the largest portion of proposals this year, these proposals will focus on political contributions and lobbying, human rights and labor practices, sustainability and greenhouse gases, environmental risk and toxic chemicals.
  2. Board-focused matters. Expected to represent the second-largest category of proposals, these initiatives will center on board composition, independent leadership, majority voting to elect directors and board declassification.
  3. Strategic and antitakeover-related-issues. Typically these proposals seek to eliminate supermajority vote requirements, and to allow shareholders to call special meetings or act by written consent.
  4. Executive compensation. As this is the first year for mandatory say-on-pay provisions giving shareholders the right to vote on executive pay, fewer proposals will relate to compensation arrangements.

Should Proxy Advisory Firms Be Regulated ? Yes according to Richard Leblanc


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IFP_KevinSellersWRK_2987 (Photo credit: IntelFreePress)

Voici un billet paru sur le blogue de Richard Leblanc, Governance Gateway . L’auteur se dit favorable à cette éventalité. Qu’en pensez-vous ?

Governance Gateway Blog » Should Proxy Advisory Firms Be Regulated? Yes. yorku.ca

 

« The Ontario Securities Commission has asked whether proxy advisory firms should be regulated. (Proxy advisory firms, such as Institutional Shareholder Services and Glass Lewis, which is owned by Ontario Teachers Pension Plan, provide governance assessment and recommendations to institutional shareholders on their voting at annual meetings of companies.) In my view, proxy advisory firms should be regulated for three important reasons.

Conflicts of Interest

Lack of Qualitative Assessment of Governance Quality and Predictive Validity on Shareholder Value

Lack of Transparency »

Tendances en matière de rémunération des hauts dirigeants en 2013 (Aon Hewitt)


Voici une présentation PTT issue d’un rapport de recherche de la firme Aon Hewitt partagé par Richard Leblanc dans LinkedIn. Ce document très important fait le point sur les réalisations de l’annéee 2011-2013 en matière de rémunération aux É.U. et présente les tendances anticipées pour 2013.

Bougainvillea
Bougainvillea (Photo credit: Wikipedia)

La présentation couvre essentiellement les sujets suivants : (1) Un état global de la situation (big picture), (2) Une mise à jour de la règlementation et des règles de gouvernance, (3) Les tendances en matière de rémunération, (4) Un aperçu des programmes de rémunération incitative à long terme. Bonne lecture !

 

 

http://www.aon.com/attachments/human-capital-consulting/2012_Executive_Compensation_Trends_July11Webinar_FINAL.pdf

Échec de la gouvernance à RIM | Un coup d’oeil au C.A. !


Richard Leblanc, dans un article publié dans Canadian Business, présente une solide analyse de la composition du conseil d’administration de RIM .  À partir des discussions publiées dans le groupe Boards and Advisors  de LinkedIn, il a identifié les changements requis afin de  renouveler le « Board » de RIM. Bonne lecture !

 

Échec de la gouvernance à RIM | Un coup d’oeil au C.A. !

 « It took RIM until 2012 to accede to having an independent board chair, a practice recommended almost 20  years ago. At this week’s annual general meeting, the minimalist shuffle toward corporate governance continued. Chair Barbara Stymiest, a former banker and regulator, acknowledged there were gaps in board skills.

Image representing Research In Motion as depic...
Image via CrunchBase

 “Gaps” is an understatement. This board does not have the industry track record, or clout to push back against management ».

   

Huit pièges à éviter en matière de diversité des C.A. !


Un autre excellent article de Richard Leblanc dans Canadian Business. C’est certainement l’article le plus percutant et le plus éclairant sur le sujet de la « diversité » des conseils d’administration !  À lire par toutes les personnes intéressées par la bonne gouvernance.  Voici les huit pièges à considérer. L’article est fascinant !
 

The eight traps of boardroom diversity

 

English: Whisky Society boardroom table lookin...
English: Whisky Society boardroom table looking towards president (Photo credit: Wikipedia)

« There are myths and vested interests in the movement toward boardroom diversity now underway in several countries. In this post, I’ll consider the “traps” and embedded myths, and in a later post propose solutions.

1. The “Defining diversity downward” trap

2. The “Business case” trap

3. The “Be careful” trap

4. The “Entrenchment” trap

5. The “We want a CEO” trap

6. The “It’s whom you know” trap

7. The “Prior experience” trap

8. The “Pipeline” or “Shallow pool” trap »

Comment réconcilier la conduite éthique et la rémunération ?


Richard Leblanc, dans Canadian Business, présente plusieurs moyens pour les conseils de réconcilier la rémunération des hauts dirigeants avec les comportements attendus de ces derniers. L’article décrit, entre autre, certaines clauses de recouvrement (clawbacks et malus). Voici quelques extraits :

How can boards tie ethical conduct to executive compensation?

President Barack Obama delivering remarks on n...
President Barack Obama delivering remarks on new executive compensation restrictions. (Photo credit: Wikipedia)

« If the board is doing its job, there should be no battle and no need to ask the CEO to relinquish compensation, given what happened. The compensation (cash and stock) should not have been awarded or vested to Diamond in the first place, if the Barclays board (and other bank boards) is complying with the Basel Committee on Banking Supervision’s guidance….

Boards have wide leverage to align ethical conduct and internal controls with executive compensation. There are two main tools: “clawbacks” and “malus.”

In short, if the board wants an executive to focus on ethics, tie his or her compensation to these outcomes. Doing this—which executives will resist—will focus executives’ minds on doing what’s right, as their money is on the line. This is exactly what regulators want in the aftermath of the financial crisis. And clawbacks and malus clauses for banks will likely migrate to non-banks as all companies will be expected to have risk-adjusted compensation in the future ».

À quoi servent les actionnaires de nos jours ?


Excellent article de Justin Fox et Jay W. Lorsch dans le dernier numéro (juillet-août) de Harvard Business Review. On y décrit les rôles que devraient jouer les actionnaires de nos jours et on présente plusieurs suggestions pour les aider à mieux contribuer au succès des organisations. Un must !
 
What Good Are Shareholders? – Harvard Business Review 

Walmart Shareholders' Meeting 2011
Walmart Shareholders’ Meeting 2011 (Photo credit: Walmart Stores)
« The path forward for corporate executives and shareholders appears blocked. Executives complain, with justification, that meddling and second-guessing from shareholders are making it ever harder for them to do their jobs effectively. Shareholders complain, with justification, of executives who pocket staggering paychecks while delivering mediocre results. Boards are stuck in the middle—under increasing pressure to act as watchdogs and disciplinarians despite evidence that they’re more effective as friendly advisers…
 

Our aim here is to focus on shareholders. Who are they? What are their incentives? What are they good at? What are they bad at? The body of research and discussion on these questions is growing. (For a summary, see “Are Institutional Investors Part of the Problem or Part of the Solution?,” a working paper by Ben W. Heineman Jr. and Stephen Davis, published by Yale’s Millstein Center for Corporate Governance and Performance.) Our contribution is to offer a framework for thinking about shareholders’ role and to make some suggestions for changes. We’ve divided shareholders’ contributions into three areas: money, information, and discipline ».