Catégorie : Études

Étude sur la rémunération des Présidents de C.A. aux É.U.


Voici le sommaire d’une recherche parue dans boardmember.com portant sur la rémunération des présidents de conseil d’administration américains.
 
 
Pour plus d’information, veuillez lire cet article bien ficellé.
 Au cours des trois dernières années on constate :
 
■ Movement toward a separate chairman of the Board (COB) role, though some companies trended in the opposite direction;
■ Substantially more Independent Chairs and fewer Executive Chairs; and
■ Increases in COB pay along with moderation at the high end.
 
Corporate governance pressures seem likely to foster a continuation of these trends.

Pierre Lortie pose un regard critique sur les mécanismes de régulation de la gouvernance au Canada et au Québec


Voici le texte intégral de l’allocution de Pierre Lortie, conseiller principal, affaires Fraser Milner Casgrain, présentée dans le cadre des Grandes conférences annuelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS). Dans son article intitulé « l’évolution des exigences imposées aux administrateurs de sociétés », M. Lortie jette un regard critique sur les mécanismes de régulation et de gouvernance des sociétés canadiennes et québécoises, dans une perspective nord-américaine.

Pierre Lortie, Fraser Milner Casgrain

Le texte de l’allocution est basé sur une recherche approfondie et rigoureuse de quatre thèmes fondamentaux en gouvernance, soit :

  1. l’évolution des exigences réglementaires,
  2. les recommandations pour une réforme de la gouvernance,
  3. le défi de la réglementation des offres publiques d’achat et de rachat («OPA »)
  4. la sous-capitalisation des entreprises québécoises et leur faible présence à la cote des bourses.

Texte de la conférence de Pierre Lortie – L’évolution des exigences imposées aux administrateurs de sociétés

Le conférencier nous a livré ses avis expérimentés et il a énoncé de judicieuses recommandations à l’intention des régulateurs et des spécialistes en gouvernance. Ses propos ont été très bien accueillis par l’auditoire composé essentiellement d’administrateurs de sociétés certifiés (ASC), d’intervenants et de partenaires du CAS;  ceux-ci contribueront certainement à l’amélioration des connaissances en gouvernance qui se reflèteront dans les enseignements des programmes de formation du CAS. Donc, à lire avec un bon café…

Présider un C.A. : Un art à maîtriser


Richard Leblanc révèle les principaux facteurs qui rendent un président de C.A. efficace. Excellente lecture.
 
 
The former Prime Minister whispered in my ear before the board meeting of the bank, “Watch the way I chair this meeting, Richard.” Seeing a meeting chaired almost perfectly is a rarity so I paid attention and was not…

Présider un C.A. : Un art à maîtriser

La diversité – un avantage concurrentiel crucial !


Forbes – 16 janvier 2012 – Cet article fait la démonstration que la diversité des ressources humaines fait la différence en terme de productivité et d’innovation.

In his wonderful book, The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies, (Princeton, 2007) Scott Page shows in detail and with considerable intellectual rigor when diversity does lead to better outcomes and how and why, as well as when it doesn’t.

La diversité – un avantage concurrentiel crucial !

Beaucoup d’OBNL adoptent le iPad : Efficace ?


Voici un article très intéressant sur l’augmentation fulgurante de l’utilisation des iPad par les membres de conseils d’administration, notamment par les C.A. d’OBNL. En août 2011, la firme australienne de consultation pour OBNL de Steven Bowman, Conscious Governance,  a effectué un sondage auprès de CEO et de membres de C.A. d’OBNL afin, entre autre, de savoir ce qu’ils pensaient  de l’utilisation des iPad dans les réunions de conseils.

Steven Bowman explique ce qui l’a surpris lors du survey : “I have seen an exponential growth in the use of iPads in the Board room since February 2011. What surprised me most were the comments from large numbers of Directors that their use of the iPad was actually assisting them to focus even more, and that the Board meetings were even more productive. And often these comments were coming from Directors who had refused to use laptops, sometimes even email, prior to the introduction of the iPad.” Voici les points saillants des résultats du sondage.

  1. There is keen interest in the possibilities of iPad use;
  2. Top concerns about iPad use in the boardroom are security and usability;
  3. The iPad is both useful and limited;
  4. The iPad receives high marks for increasing efficiency;
  5. Success relies on making sure each board member has a device and on providing good training.

Pour plus de détails, veuillez lire l’article : Nonprofit Boards and the iPad: a Good Fit ?

Beaucoup d’OBNL adoptent le iPad: Efficace ?

Nonprofit board meetings can be a nightmare of paper and mailing. But some boards are adopting e-governance, using online systems and portals to get board members prepped for meetings. That’s where iPads come into play. iPads…

L’évolution du rôle crucial de président du conseil d’administration


Voici un extrait d’un article, publié dans le Financial Times du 27 décembre 2011, qui note un changement significatif dans la nomination des présidents de conseils d’administration. Dans le passé, plus de la moitié des présidents de conseils du FTSE 100 (UK) étaient d’ex CEO, et la plupart étaient nommés immédiatement après avoir quitté leurs postes de CEO. L’article montre que les comités de nomination accordent maintenant plus d’importance à l’étendue de l’expérience des candidats et, en conséquence, le nombre de CEO accédant directement à des postes de présidents de conseils a tendance à diminuer. Lire l’article pour plus de détails.

The UK’s largest companies are increasingly looking beyond business leaders who are just stepping down as chief executives when they choose their chairmen, according to a leading firm of headhunters.

While in the past it was quite usual for outgoing chief executives to move straight into the role of chairman, the nominations committees of large quoted groups now prefer to see candidates with wider experience.

Analysis by Spencer Stuart suggests that out of the 60 chairmen of FTSE 100 companies who have held chief executive responsibilities, just over half have had a gap between finishing their executive career and embarking on life as a company chairman.

The practice of moving from chief executive to chairman within the same company has become less common since the UK’s corporate governance code made it clear that such a succession plan required explanation to shareholders. If those following this route are excluded, the bias towards chief executives who have acquired some non-executive experience first becomes even stronger.

“The chairman’s role has evolved from being the leader of the board to being the conductor of an orchestra,” says Will Dawkins, head of Spencer Stuart’s UK board services practice. “Nowadays, the chairman of a classic quoted company is leading a board composed of non-executive directors who are also very senior and powerful.”

Bonne nouvelle pour les administrateurs de sociétés certifiés !


Voici un résumé des conclusions de l’étude du Conference Board sur la rémunération des membres de C.A. ainsi que sur les modes de fonctionnement des C.A. des compagnies publiques canadiennes (cotées en bourse).

Cette étude du Conference Board montre également que 10 % des postes de conseils d’administration du TSX sont occupés par des administrateurs de sociétés certifiés. De plus, l’étude indique que les entreprises canadiennes sont de plus en plus susceptibles de faire appel à des administrateurs de sociétés certifiés.

Ottawa, December 7, 2011 – Compensation for directors of publicly traded Canadian corporations rose significantly between 2008 and 2010, a trend that is expected to continue, according to the Conference Board of Canada’s 2011…

Rémunérations et pratiques de fonctionnement des C.A. – Rapport du Conference Board


Voici un résumé des conclusions de l’étude du Conference Board sur la rémunération des membres de C.A. ainsi que sur les modes de fonctionnement des C.A. des compagnies publiques canadiennes (cotées en bourse).

Les rémunérations des administrateurs ont augmentées significativement au cours des dernières années et la tendance semble vouloir se maintenir selon le Canadian Directors’ Compensation and Board Practices report. Je vous encourage à lire le communiqué de presse publié par Digital Journal le 7 décembre 2011.

Étude de la relation de pouvoir d’un PDG envers le C.A. et les actionnaires en matière de rémunération


Excellent article qui montre que les rémunérations des PDG sont plus basses lorsque la propriété des plus importants actionnaires est plus élevée et lorsque le conseil d’administrattion est composé d’un plus grand nombre d’administrateurs indépendants. De plus, la rémunération du PDG est substantiellement plus élevée lorsque celui-ci occupe la position de président du Conseil, lorsqu’il a un statut particulièrement élevé et lorsque le Conseil a un comité de rémunération. Lire l’article au complet pour une meilleure compréhension des facteurs en cause.

La parité entre les femmes et les hommes est atteinte sur les C.A. de sociétés d’État québécoises


Trè beau succès. Bravo !

Québec, le 30 novembre 2011 – Le premier ministre du Québec, Jean Charest, est fier d’annoncer l’atteinte de la parité entre les hommes et les femmes au sein des conseils d’administration des 22 sociétés d’État visées par la…

La parité entre les femmes et les hommes est atteinte sur les C.A. de…

Étude du Canadian Board sur l’adoption des rapports intégrés de gestion


Ce rapport examine le concept de l’intégration d’informations autre que financières dans les rapports de gestion et son degré d’adoption au niveau internationnal. On y discute des avantages, pour l’entreprise et la société, à divulguer des informations autres que financières telles que les données environnementales, sociales et de nature de gouvernance.

« Interest in and adoption of integrated reporting regarding a company’s financial and environmental, social, and governance (ESG) performance is growing rapidly. Although still largely a voluntary practice in most countries, it already is (South Africa) or soon will be (France) required of all listed companies. The European Union is poised to mandate ESG (environmental, social, and governance) reporting within the next year, a significant step toward mandated integrated reporting. The first company to issue an integrated report, nearly 10 years ago, was the Danish bio-industrial products company, Novozymes ».

« Today, a number of European companies are producing integrated reports and creating more integrated websites. Even a few U.S. companies, which historically have been notoriously risk averse to voluntary disclosures given heavy financial reporting requirements and fears of litigation, have started to practice integrated reporting ».

Rapport intégré de gestion – Conference Board

The Economist fait le point sur la situation des femmes sur les Boards


Excellente revue de la situation des femmes sur les Boards, par The Economist.

economist.com
 
“PERHAPS WE WOMEN should just keep out of this male circus,” said one of the participants in a forum on “German Female Executives” run by Odgers Berndtson, a firm of headhunters.
 
 

Meilleures pratiques de divulgation aux actionnaires – Rapport CCGG 2011


Depuis plusieurs années, la Coalition canadienne pour la bonne gouvernance (Canadian Coalition for Good Governance – CCGG) publie un document présentant les meilleures pratiques de divulgation d’informations aux actionnaires touchant la gouvernance et la rémunération. Le document donne des exemples très clairs de circulaires à l’intention des actionnaires et présente le cas de pratiques exemplaires de plusieurs entreprises publiques (cotées). C’est une lecture vraiment très intéressante (en anglais).

Meilleures pratiques de divulgation aux actionnaires 2011 – Canadian Coalition for Good Governance

For most shareholders, a company’s proxy circular is the primary communication link with the board. Shareholders expect the circular to articulate, in plain language, the governance practices and activities of the board, the qualifications of directors, the issuer’s executive compensation programs (particularly as they relate to the alignment between compensation and the « shareholder promise » and risk management strategy. Such disclosure assists shareholders in assessing the board’s performance and its ability to work with management to determine corporate strategy and oversee the management of the company’s primary risks. It also explains how the compensation structure incents management to achieve corporate objectives without exceeding the company’s risk appetite ».

Rapport E&Y sur les pratiques de gouvernance des sociétés françaises


Voici le neuvième Panorama 2011 de la gouvernance des sociétés cotées françaises, publié par Ernst & Young. La recherche utilise une approche méthodologique rigoureuse qui permet les comparaisons sur plusieurs années. La première partie du rapport présente un sommaire des tendances en gouvernance en France.

Panorama des pratiques de gouvernance des sociétés cotées françaises

Au fil des ans, ce rapport est devenu, pour les sociétés cotées françaises, « un outil essentiel de mesure de la performance, objectif et pragmatique, en phase avec les exigences croissantes de l’actualité et du cadre législatif et réglementaire ».

Panorama des pratiques de gouvernance des sociétés cotées françaises

Réactions au livre vert sur les règles de gouvernance en Europe


Voici le résultat d’une vaste consultation menée par la Commission européenne sur le contenu du livre vert lequel énonce les futures règles de gouvernance des sociétés européennes. Les réactions sont assez mitigées  :

According to the Commissioner, two areas in Corporate Governance require progress: (1) the Commission will see how Corporate Governance can help to get a long term approach, (2) at boards’ level, there is a need for effective rules, right diversity, appropriate skills and independence.

Flexibility is required and the comply or explain principle has to be maintained but it is not enough to leave certain issues to this principle such as rules on disclosure, minority shareholders and related party transactions. In addition, it occurs that the respondents to the consultation:

–       Are divided as to the need of further regulation on the EU level,

–       Are against one size fits all approach

–       Favour a principle based and flexible approach

–       Call for EU measures in some specific fields (disclosure of remuneration, identification of shareholders)

Regarding boards, there is a consensus to call for more diversity, more time commitment, board evaluation, board’s approval of risk strategy and profile, disclosure of remuneration.

But the views are divided regarding prohibition of cumulated mandates, limiting number of mandates, binding quotas, mandatory external evaluation.

Regarding the comply or explain principle, respondents agreed that the quality of explanations given by companies should be improved but the respondents are divided on whether monitoring bodies should check the informative quality. Some respondents refer to the Swedish model where the alternative solution adopted has to be described. The Commission in its different speech refers to this model twice.

Réactions au livre vert sur les règles de gouvernance en Europe

Quelles activités réelles les C.A. accomplissent-ils ? Une recherche empirique


Voici les résultats d’une étude, présentée par The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, qui décrit ce que les C.A. font réellement, en se basant sur deux modèles d’analyse. Vous serez surpris de constater que nous avons peu de connaissances sur le sujet et que les recherches sont encore très embryonnaires à ce stade-ci… Et les procès-verbaux nous éclairent très peu sur les activités et la dynamique des C.A.
 

What Do Boards Really Do? Evidence from Minutes of Board Meetings

Quelle est la place des parties prenantes dans la gouvernance ? Le rapport King III sur la gouvernance en Afrique du Sud


 

Voici un résumé des énoncés concernant l’importance à accorder aux parties prenantes dans le nouveau code de gouvernance en Afrique du Sud. Ce sont des questions qui sont de plus en plus abordées dans les discussions sur le traitement à accorder aux parties prenantes, autres que les actionnaires:

The Principles underlying King III’s Chapter 8, Managing Stakeholder Relationships are stated to be the following:

8.1. The board should take account of the legitimate interests of stakeholders in its decisions.

8.2. The company should proactively manage the relationships with its stakeholders.

8.3. The company should identify mechanisms and processes that promote enhanced levels of constructive stakeholder engagement.

8.4. The board should strive to achieve the correct balance between its various stakeholder groupings, in order to advance the interests of the company.

8.5. Companies should ensure the equitable treatment of shareholders.

8.6. Transparent and effective communication is important for building and maintaining relationships.

8.7   The board should promote mutual respect between the company and its stakeholders.

Voir le rapport au complet:

REPORT ON GOVERNANCE FOR SOUTH AFRICA (Rapport King III)

Cas en gouvernance. Que doit faire Graham ?


Dans sa rubrique Julie Garland McLellan : Director’s Dilemma nous propose un cas présentant une situation très particulière. Que doit faire Graham et pourquoi ?

Julie Garland McLellan

www.mclellan.com.au

Graham consulted to the national operations of a company that has grown over 20 years acquiring ‘non-family’ shareholders who account for 40% of the capital. The founder’s son owns 10% of the shares, heads an overseas division and is a director. The founder retains the remaining 50% and is a ‘passive’ investor.
Graham helped grow market share, revenue and profits. He was offered, and accepted, a board seat. Graham performed little due diligence as he knew the domestic operations well and they account for most of the activity.
Once on the board he discovered the overseas division is unprofitable and has been losing money for years. The salaries paid to staff in the division are above market rates. Market demographics and local regulations suggest the division will make losses even if costs are cut. Graham raised this at a board meeting and was told by the son of the founder that the long established strategy of ‘loss leadership’ for developing this market cannot be questioned or changed. The Chairman closed down the discussion asking for more information to allow informed discussion at the next meeting.
After the meeting the founder sent Graham an email stating that his son was exempt from board oversight and that he, as the major shareholder, was happy for the overseas division to operate at a loss. Discussions with senior staff alert Graham to the fact that the son does little other than attending occasional board meetings. The Chairman calls Graham and informs him that the major shareholder wants Graham to resign from the board.
What should Graham do?

L’état de la gouvernance aux É.U. – The Spencer Stuart US Board Index


Vous trouverez, sur le site de Spencer Stuart, une excellente synthèse des résultats de l’étude 2011, menée auprès des 500 entreprises du S&P. Ce rapport sur l’état de la gouvernance des sociétés américaines révèle certaines tendances significatives en ce qui concerne (1) le recrutement d’administrateurs, (2) le processus du conseil et (3)  la rémunération des membres du conseil.

Les résultats les plus marquants sont les suivants :
 

– Declining board turnover

– More independent board leadership

– Fewer active CEOs as directors

– Older boards

– Mixed results in diversity

– Rebound in compensation

Si vous souhaitez avoir une meilleure compréhension de la portée de l’étude de 2011,  plus de détails sur le sommaire, et même la possibilité de lire l’ensemble du rapport. 

Spencer Stuart US Board Index 2011

C.A. « puissant et expérimenté » vs PDG « super puissant » !


Voici un article, publié dans dealbook.nytimes.com et partagé par Cynthia Biasolo, qui montre que dans beaucoup de situations même un C.A. « puissant et expérimenté » n’a pas toujours la volonté de « challenger » les décisions d’un PDG « super puissant ».

The New York Times 

La chute de MF Global, à l’instar de très nombreuses autres institutions financières, tend à démontrer que le C.A. n’a pas exercé toute la vigilance requise en matière de gestion des risques.

Que faire dans ces cas ? L’auteur suggère de questionner le PDG davantage et de s’assurer d’établir une culture de gestion des risques dans l’entreprise (« tone at the top »).

Excellent article qui suscite la réflexion sur l’efficacité des C.A. dans leur rôle de surveillance des intérêts des stakeholders.