Éthique – Page 13 – Gouvernance

Le code de gouvernance UK vingt ans plus tard | Encore l’éthique et l’intégrité !

L’article publié par John Plender dans le FT.com du 11 novembre présente une très bonne synthèse de l’application des règles de gouvernance sur une période de 20 ans (à l’occasion du vingtième anniversaire de l’introduction du Code de gouvernance des sociétés britanniques – UK). Il reste encore beaucoup à faire, surtout au niveau du « Comply or Explain » qui permet à plusieurs organisations de passer outre à des pratiques de gouvernance exemplaires. On a également beaucoup de problèmes avec la « mesure » de l’éthique des dirigeants, les cultures organisationnelles viciées et les conflits d’intérêts, surtout lorsqu’il s’agit de rémunération. Un excellent article partagé par Richard Leblanc sur LinkedIn.

Ethics and integrity in governance

Voici un court extrait de l’article que je vous encourage à lire.

« There was a fundamental failure, he said, to distinguish governance, which is a responsibility of the board, from management, whose job is to turn purpose into action. And he rightly placed emphasis on how formalising the board appointment process helped dispel a clubby ethos. The subtlety of the market-oriented comply or explain formula ensured that business leaders went along with all-important proposals such as the split of the chairman and chief executive roles.

That said, the limits to the code’s achievements are today painfully clear. The biggest failure concerns remuneration, where the formalisation of boardroom pay setting led to a ratchet whereby non-executives never feel that their chief executive is third or fourth quartile material and chief executives who are not primarily motivated by money nonetheless want pay that looks good in relation to their peers. The sheer complexity and flawed metrics that characterise so many incentive schemes cannot be blamed on the code. But there is no question that this is the biggest area of unfinished business in corporate governance in the English-speaking world ».

Guide à l’intention des émetteurs opérant dans des pays en émergence | CVMO-OSC

Vous trouverez, ci-dessous, un guide, publié hier par la CVMO (Commission des Valeurs Mobilières de l’Ontario), à l’intention des émetteurs canadiens qui ont des opérations dans les marchés en émergence. Ce document est excellent et doit être lu par toute personne impliquée sur des C.A., dont l’entreprise fait des affaires à l’étranger. Comme vous le constaterez, le guide présente huit domaines dans lesquels les firmes doivent exercer une grande vigilance. La version française n’est pas disponible à ce stade-ci.

1. BUSINESS AND OPERATING ENVIRONMENT

2. LANGUAGE AND CULTURAL DIFFERENCES

3. CORPORATE STRUCTURE

4. RELATED PARTIES

5. RISK MANAGEMENT AND DISCLOSURE

6. INTERNAL CONTROLS

7. USE OF AND RELIANCE ON EXPERTS

8. OVERSIGHT OF THE EXTERNAL AUDITOR

Pour chacun des points ci-dessus, le rapport fait état des éléments essentiels à considérer, des exigences de divulgation requises, d’exemples et de conseils précieux sur la manière de faire la divulgation. Encore une fois, il s’agit ici d’un document essentiel, clair et facile à lire.

Guide for Issuers Operating in Emerging Markets | OSC

« We believe directors and management of all market issuers will benefit from specific guidance that help them meet the regulatory and investor expectations in Ontario’s capital markets. We are publishing this Guide to provide assistance to emerging market issuers and their directors and management on their governance and disclosure practices in light of the unique challenges they face. Specifically, this Guide:

1. highlights to emerging market issuers and their directors and management potential areas of risk or red flags that may warrant further scrutiny;

2. sets out questions that directors and management of emerging market issuers should consider when deciding how to address risks of doing business in emerging markets; and

3. outlines our expectations regarding compliance with existing disclosure requirements »

Veille en gouvernance | 2 novembre 2012

Dans mes activités de veillle en gouvernance, je suis constamment à la recherche de sources de documentation susceptibles d’être utiles aux administrateurs de sociétés et aux hauts dirigeants des entreprises. Aujourd’hui, je vous propose deux sources d’information vraiment très pertinentes. La première est le rapport du Group of Thirty qui se penche sur les pratiques exemplaires de gouvernance dans les institutions financières. Ce rapport, publié par trente acteurs émérites en gouvernance de sociétés, est l’un des documents les plus crédibles dans le domaine de la gouvernance des entreprises mondiales. Je vous encourage à lire le sommaire exécutif en page 10 ainsi que les recommandations énoncées pour améliorer l’efficacité des institutions financières, en page 19.

Toward Effective Governance of Financial Institutions

La deuxième source d’information est le site Internet de Risk for Good fondé par l’experte en gouvernance Fay Feeney. L’article suivant du Blogue est particulièrement pertinent pour les administrateurs soucieux de connaître les raisons qui devraient les inciter à se préoccuper des réseaux sociaux.

Engaging the Boardroom: Social Media for Corporate Directors

« Fay Feeney founded Risk for Good for Board Chairs, CEOs and their Teams in the C-Suite and the Boardroom to fast track their learnings in a digital world. Today’s businesses and boardrooms are being informed of the future in real time. The connected enterprise uses technology insights to lead themselves while enabling their CEO to grow a “social business.”

UN CADRE DE SURVEILLANCE DES RISQUES À L’INTENTION DES C. A.

L’Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA) a récemment publié un ouvrage présentant un cadre conceptuel en gestion des risques à l’intention des conseils d’administration. Cette publication est unique en ce sens qu’elle met l’accent sur le rôle du conseil d’administration en matière de risques. Ce cadre de surveillance des risques est le plus récent, le plus complet, le mieux ciblé, le plus englobant et le plus opérationnel sur le marché. À l’instar des autres publications de l’ICCA, celle-ci deviendra une référence dans le domaine. Voici un extrait de la préface de l’ouvrage. Bonne lecture.

UN CADRE DE SURVEILLANCE DES RISQUES À L’INTENTION DES C. A.

« Le Conseil sur la surveillance des risques et la gouvernance (CSRG) de l’Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA) a élaboré le cadre de surveillance exposé dans le présent document afin d’aider les conseils d’administration à s’acquitter de leurs responsabilités en matière de surveillance des risques. La présente analyse des questions relatives à la surveillance des risques prend la forme d’un processus en neuf étapes qui vise à aider les conseils :

à mieux identifier et traiter les risques cruciaux;
à comprendre les liens entre les différents risques;
à comprendre l’effet multiplicateur possible des risques lorsque plusieurs événements défavorables se produisent simultanément.

Bien qu’il n’appartienne pas aux conseils de participer à la gestion des risques au quotidien, les événements récents montrent la nécessité d’une participation plus proactive et plus directe de la part des conseils qui va au-delà du modèle traditionnel de surveillance des risques ».

Un guide essentiel pour investiguer et publier les problématiques reliées à la gouvernance corporative

Ce formidable guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet et pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales.

Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir. Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox: How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons

Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:

What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».

– Here’s what Ottawa’s new rules for state-owned buyers may look like (business.financialpost.com)

– The Vote is Cast: The Effect of Corporate Governance on Shareholder Value (greenbackd.com)

–Effective Drivers of Good Corporate Governance (shilpithapar.com)

L’impact du mouvement « Occupy » sur la gouvernance des sociétés

Voici un excellent article publié par John Lorinc dans le numéro d’octobre 2012 de CA magazine. L’auteur n’hésite pas à faire des liens entre le mouvement Occupy Wall Street et le ras-le-bol des actionnaires et des parties prenantes des sociétés publiques dans la gouvernance des entreprises, notamment en ce qui concerne les rémunérations excessives, le manque d’indépendance des administrateurs (old boys’ networks), la divulgation et la communication déficiente, l’omnipotence du PCD, les perspectives à court terme, le manque de diversité dans la compositions des Boards, l’opacité des mécanismes de la gestion des risques, l’insuffisance de la formation en gouvernance, etc.

L’article donne de multiples exemples de problèmes reliés à une gouvernance laxiste et complaisante. L’auteur met également l’accent sur la situation au Canada, ce qui est assez rare dans le grand débat sur l’adoption de meilleures pratiques en gouvernance. « The Occupy movement took corporations to task for, among other things, how they were being run. They were not the only ones ».

On peut conclure que les manifestations liées au mouvement « Occupy » ont mis en lumière de nombreux problèmes de gouvernance et, en conséauence, ont eu des retombées bénéfiques sur la conduite des entreprises.

Occupy corporate governance

« In April, a group of angry Citigroup shareholders took what was once thought to be an unthinkable action against a corporate board and its well-paid CEO. In a so-called “say-on-pay” vote, they rejected a board-recommended US$15-million pay package for the bank’s top executive, Vikram Pandit. Though the resolution was not binding, it was nonetheless an unprecedented move that forced the Citigroup board to regroup and figure out how to compensate Pandit. The bank had a long history of generously remunerating its executives despite poor financial performance. While Pandit had accepted only a nominal salary in 2009 and 2010, the bank’s board gave him a US$40-million retention bonus the following year. Occupy corporate governance

Canadian advocacy groups have also connected the dots between growing income disparity, protesters and corporate conduct. “For all the hand-wringing in the media about what Occupy Wall Street is really about, and for all the assessments by pundits that the protesters there cannot articulate what they want, they have done something very profound,” commented Trish Hennessy, a communications adviser for the left-leaning research institute Canadian Centre for Policy Alternatives, on her blog. “They are showing us they are ready to stare down powerful corporate interests that prevent America from dealing with its serious fiscal and social issues.”

Illustration: Michelle Thompson

Rôle du conseil d’administration en matière d’éthique | Rapport de l’IFA

L’IFA, dans le cadre des travaux de sa Commission Déontologie, s’est penché sur les questions d’éthique et sur le rôle du C.A. en matière d’éthique. Vous trouverez, ci-dessous, les faits saillants des conclusions de cette étude.

Rôle du Conseil d’Administration en matière d’éthique | Rapport de l’IFA

« Un accident éthique et c’est toute la réputation d’une entreprise qui peut être compromise ! Rémunérations excessives, fraudes, harcèlement, espionnage, sécurité sanitaire… Aujourd’hui, un grand nombre de crises auxquelles sont confrontées les entreprises trouvent leur origine dans le non-respect de principes éthiques. Un enjeu de taille qui a poussé la Commission Déontologie de l’Institut Français des Administrateurs (IFA), présidée par Alain Grosmann, à se pencher sur la question. Après une année de travaux, la commission a présenté, hier, à l’occasion de la Journée annuelle des administrateurs, son rapport sur le « rôle du Conseil d’Administration en matière d’éthique ».

Si l’éthique est souvent définie comme étant le respect des valeurs affichées par l’entreprise, le véritable enjeu est de déterminer le contour de la culture éthique et ses différentes composantes. Une mission qui incombe à la direction générale sous la supervision du Conseil d’administration, gardien des valeurs de l’entreprise.

Plus précisément, son rôle s’articule autour de trois axes indissociables et interdépendants :

• Engagement et exemplarité. Ils se définissent par le temps et les ressources que le Conseil consacre à l’éthique pour la mise en place d’un code et d’un comité éthique, l’inscription des questions éthiques à l’agenda, la sélection des administrateurs, ou encore la prise en compte de critères éthiques dans les décisions stratégiques, etc.
• Supervision et contrôle de la démarche éthique. Le Conseil doit s’assurer de la mise en œuvre de la charte éthique dans l’entreprise, être régulièrement informé et poser des questions pertinentes pour organiser le débat au sein du Conseil et pour prévenir et détecter les comportements non-éthiques et les risques liés.
• Réaction et influence sur la culture éthique de l’entreprise. Le Conseil doit démontrer son intérêt pour une culture d’entreprise forte basée sur des valeurs communes pour inciter le management et les salariés à s’y conformer. Le Conseil doit donner le ton «(« set the tone at the top »).

Dans son rapport, l’IFA dresse 10 recommandations favorisant la prise en compte de l’éthique par les Conseils d’administration :

1. Le Conseil (ou son comité de nomination) doit inclure des critères éthiques dans la sélection de nouveaux administrateurs.
2. Le Conseil doit organiser une ou plusieurs occasions de débat approfondi et collégial sur :
• la politique éthique de l’entreprise (de préférence avant l’adoption du rapport du Président)
• la cartographie des risques éthiques établie par le management (en liaison éventuelle avec le comité d’audit).
• l’évaluation des ressources et du soutien attribué par le management au directeur de l’éthique.
3. Le Conseil doit examiner le code d’éthique de l’entreprise pour s’assurer qu’il correspond bien à ses valeurs et à ses spécificités. Le Conseil doit formaliser son approbation.
4. Le Conseil (ou son comité d’audit) doit s’assurer qu’il y a un volet éthique en conformité dans les missions d’audit demandées à l’audit interne.
5. En l’absence de comité d’éthique ou de tout rôle équivalent dévolu à un autre comité du Conseil, ce dernier doit identifier un administrateur plus particulièrement responsable des questions éthiques, sans pour autant que les autres administrateurs se considèrent déchargés de cette responsabilité.
6. Le directeur de l’éthique doit rendre compte, chaque année, de son action et des résultats de la démarche éthique de l’entreprise non seulement auprès de la direction (ou du Comex) mais également du Conseil d’administration (ou de son comité d’éthique).
7. Les administrateurs doivent s’assurer de la bonne diffusion au sein de l’entreprise de la culture éthique et des principes déontologiques applicables à ses dirigeants ainsi qu’à l’ensemble de ses collaborateurs.
8. Le Conseil doit s’assurer que ses membres ont reçu une formation adéquate en matière d’éthique de l’entreprise.
9. Les administrateurs doivent veiller à ce que les comportements réels de l’équipe de direction correspondent aux pratiques préconisées dans le code d’éthique de l’entreprise. Il est souhaitable que la présentation en Conseil de cette évaluation se fasse hors la présence de la direction. Le Conseil (ou son comité de rémunération) doit prendre en compte l’engagement éthique des dirigeants dans leur évaluation annuelle et dans la détermination de la part variable de leur rémunération.
10. Le Conseil doit veiller à ce que les aspects éthiques des décisions soumises à sa délibération soient bien pris en compte. Il doit notamment s’assurer que les valeurs éthiques de l’entreprise soient bien prises en compte dans les décisions stratégiques.

Ce rapport « Rôle du Conseil d’Administration en matière d’éthique » est disponible dans l’espace documentaire pour les adhérents ou commandé en ligne «

En reprise – Quelles sont les qualités d’un président de conseil d’administration (PCA) exceptionnel ?

Voici un rapport de recherche publié par la firme Alvarez & Marsal, sur les qualités d’un bon président de conseil d’administration (PCA). L’étude présente les résultats des entrevues menées auprès de 22 PCA des plus grandes sociétés publiques britanniques qui ont oeuvrés avec plus de 120 PCA dans leurs carrières. Cette lecture, vraiment fascinante, montre clairement les qualités des PCA qui sont considérées comme exceptionnelles par leurs pairs. Ci-dessous, un bref extrait du rapport.

What makes an exceptional Chairman ?

« Our research has identified the key attributes displayed by exceptional chairmen in challenging times. Although most difficult to maintain during periods of duress, these characteristics are displayed throughout a chairman’s tenure and across all aspects of their management of the business. We have also compared these attributes with the guidance for chairmen provided by the Higgs Report and the more recent guidance note published by the Financial Reporting Council. This emphasises that ‘good boards are created by good chairmen’ and the importance of the chairman demonstrating ‘ethical leadership.’ In its detail, the guidance provides lists detailing the chairman’s role, rather than the qualities which come out of our research.

Alan Greenspan, Chairman of the Board of Gover... — Alan Greenspan, Chairman of the Board of Governors of the Federal Reserve, 1987-2006 (Photo credit: Wikipedia)

Firstly, and most importantly, an exceptional chairman understands the business, its culture, people and processes. This understanding encompasses recognising and embodying the values of the business as much as having knowledge of the business operations and the marketplace. An exceptional chairman also understands the wider industry and prepares the company for all eventualities, from further market disruption to opportunities to improve competitiveness. This is based on their deep knowledge of the company and sector. Extensive knowledge of a sector or type of sector (e.g. heavy manufacturing) is as important as the chairman’s ability to apply his or her accumulated experiences into effecting transformational change and preparing the business for future challenges.

Secondly, exceptional chairmen never consider themselves a one-person success. They create strong teams that have real influence on the company’s direction by building an effective board of non-execs and establishing a complementary working relationship with the CEO and their team. They implement change through the CEO, but are ready and able to step in at the right time to provide air cover to alleviate pressure. In short, they provide strong active leadership of the board.

Not afraid to take tough decisions in adversity, this type of chairman has an infectious enthusiasm and commitment to change which has a ripple effect, creating a ‘can-do’ attitude throughout the company. With internal stakeholders on board, the chairman uses strong communication skills to engage shareholders and other external stakeholders with change ».

L’article présente 8 aspects qui caractérisent les présidents de conseil qui ont du succès. Lisez la suite dans cet excellent rapport.

Peut-on vraiment éviter les conflits d’intérêts dans la gouvernance des organisations ?

Ici, l’article choisi, dans la foulée du billet précédent, traite des nombreux conflits d’intérêts auxquels sont confrontés les membres de conseils d’administration et, surtout, les directions des entreprises. Richard Leblanc, dans un article récemment paru dans Canadian Business, livre certains témoignages tirés de son expérience comme conseiller aviseur auprès de corporations canadiennes. Cette discussion sur les situations de conflits d’intérêts est très intéressante; il appert que la haute direction et les administrateurs ne sont pas immunisés contre les conflits d’intérêts lorsque leurs décisions impliquent des pertes financières personnelles. Comment pallier à ces problèmes éthiques potentiels ? Richard Leblanc avance l’idée que le « parachutes doré », lorsqu’il est adéquatement utilisé, peut constituer un moyen efficace d’atténuation ! Voici un extrait de l’article sur ce point :

« There is, however, a mechanism in place to address management’s tendency to act out of self-interest, known as the “golden parachute.” This means that unvested equity can vest immediately if there is a change in ownership and the manager loses his or her job (known as a ‘double trigger,’ the company is taken over and you are dismissed). The rationale for the parachute is to discourage the management team from resisting the takeover on the grounds of self-interest and instead act in the best interests of the company and its shareholders. Essentially, a manager can “cash out.” This makes far more sense to shareholders, providing of course the parachute is reasonable, as management can move on, save face, and a new management team who can run the company better is put in place. Why are directors different? »

Business Portrait FFX © no.0266 (Photo credit: florbelas fotographix)

Do directors need golden parachutes?

« There is no reason to believe that directors are immune from acting out of self-interest. The bigger governance question is where is the dividing line between “best interests of the company”—which is an inherently ambiguous concept, and with which directors must comply—and “self-interest”? And how do you know which is which? An example might be moving away from dual class shares or a related party transaction. A personal financial benefit to a director not equally shared by all shareholders should be disqualifying. This dividing line is very important when interests become skewed, especially during a change in control or when responding to a shareholder activist ».

Agir dans l’intérêt public !

Que veut-on dire par « agir dans l’intérêt public » lorsque l’on parle de gouvernance ? C’est un sujet vraiment complexe auquel il faut s’adresser par le biais d’un cadre conceptuel où les principales variables en jeu sont bien déchiffrées. Dans ce document de l’ICAEW (The Institute of Chartered Accountants in England and Wales), on présente justement un cadre d’analyse précieux pour mieux comprendre l’intérêt public. Il est important de se questionner sur un certain nombre de variables significatives à cet égard; je les ai reproduites en français ci-dessous :

• La justification de la crédibilité à invoquer le concept d’intérêt public

• L’identification du sujet véritablement matière à intérêt public

• l’analyse des publics significatifs : Qui sont-ils ? Que veulent-ils ? Pourquoi le veulent-ils ? Comment cela affecte-t-il les besoins des autres parties prenantes ?

• La synthèse des situations potentiellement conflictuelles et des décisions en résultant

• La mise en oeuvre des actions souhaitées

ACTING IN THE PUBLIC INTEREST | A FRAMEWORK FOR ANALYSIS

« In most societies there is a basic presumption that people should be able to go about their own business in their own interests. In the course of this they will interact with other people and influence and be influenced by their activities. However, there are further influences on people’s activities: when governments, regulators and others seek to intervene in the public interest ».

Comment les C.A. doivent-ils aborder la gestion des risques dans les pays émergents ?

Voici un excellent article de A. Yoost, membre de la NACD et associé retraité de PricewaterhouseCoopers (PwC), sur les risques rencontrés par les conseils d’administration d’entreprises opérant dans des pays émergents ou en voie de développement. Les points abordés et les risques encourus sont les suivants :

La corruption
L’opacité de l’information
Les différences culturelles, les us et coutumes
L’influence et l’action des gouvernements
La pénurie de talents et la difficulté de les développer
La protection de la propriété intellectuelle
Le manque de diversité des partenaires
Le coût élevé des ressources

Board Oversight of Risks in Emerging-Country Markets

English: Organic Business Guide regional, glob... — English: Organic Business Guide regional, global markets. (Photo credit: Wikipedia)

« Emerging-country markets represent important growth opportunities with inherently unique risks. Agility in these markets is required. Investments and commitments will continue to evolve from new, exciting opportunities into business imperatives. Although the growth prospects can be seductive, board members need to understand the nature, breadth and depth of the risks, and to provide thoughtful commentary on the challenges and mitigations. The most important task for the board in overseeing risks in these markets is to exercise skepticism regarding the company’s strategy and plans by challenging the assumptions and critically assessing the progress ».

Remise en questions du dogme de la primauté actionnariale

Excellent article de fond de Stéphane Rousseau et d’Ivan Tchotourian dans les cahiers de la CRSDD sur l’évolution du droit canadien en ce qui regarde la primauté actionnariale et le rôle des C.A. dans la gouvernance des organisations. Même si le document est un peu long, je vous encourage à lire au moins la partie qui concerne la position canadienne concernant les deux approches présentées.

Le dogme de la primauté actionnariale

« Selon la perspective nord-américaine, la gouvernance d’entreprise peut être abordée d’après deux grandes approches. D’une part, selon l’approche financière, l’objectif de la gouvernance est de mettre en place les conditions permettant aux sociétés de maximiser la valeur pour les actionnaires. Cette approche a toujours exercé une forte influence sur la gouvernance d’entreprise pour des motifs d’ordre historique et économique. Sous l’angle historique, les origines de la société par actions (joint-stock company) dans le droit anglais des sociétés de personnes du XIXe siècle ont incité les juristes de tradition anglo-américaine à concevoir cette forme juridique d’entreprise comme étant la « propriété » des actionnaires. Cela signifiait qu’elle devait ainsi être administrée en fonction de leurs intérêts. Sous l’angle économique, les tenants de la théorie du réseau de contrats considèrent, en majorité, que les actionnaires sont les seuls bénéficiaires résiduels de la société et que, conséquemment, leurs intérêts doivent être placés au premier plan.

D’autre part, selon l’approche des parties prenantes, la gouvernance devrait viser la maximisation de la valeur de la société dans l’intérêt de toutes les parties qui interagissent au sein de l’entreprise (stakeholders).D’après les tenants de cette approche, il faut se rappeler que la société par actions est une personne morale qui poursuit des objectifs qui lui sont propres et qui ne se limitent pas aux intérêts des actionnaires.De plus, les actionnaires ne sont pas les seuls bénéficiaires résiduels de la société. L’analyse des problèmes de gouvernance des sociétés ne peut s’effectuer uniquement en fonction des intérêts des actionnaires. Elle doit englober également les intérêts des employés, des créanciers, des fournisseurs et de la communauté, qui constituent la société par actions au même titre que ceux des actionnaires. Pour cette raison, les questions de gouvernance méritent d’être abordées non pas en fonction de la maximisation des profits de la société dans l’intérêt des actionnaires, mais plutôt en fonction de la maximisation de la valeur de la société dans l’intérêt de toutes les constituantes de cette dernière…. Le débat relatif au bien-fondé de ces deux approches en matière de gouvernance n’est pas exclusivement théorique. Il se manifeste de manière très concrète au Canada, où la gouvernance d’entreprise fait l’objet d’une attention croissante de la part des gouvernements et des autorités réglementaires qui souhaitent mettre en place un cadre légal et institutionnel favorisant la compétitivité des sociétés »

Je vous encourage à lire les conclusions de cette étude afin de voir comment ces deux approches sont traitées dans le droit canadien.

Corporate Governance of the largest US public Companies – 2012

Voici les résultats d’enquêtes publiées par Shearman and Sterling :

(1) What are the latest trends in Governance Practices ?

(2) How has Compensation Governance evolved ?

Les documents sont très bien présentés et méritent certainement une lecture attentive.

http://www.shearmancorpgov.com/corporategovernance/GenGovPrac2012#pg4

http://www.shearmancorpgov.com/corporategovernance/DirExecComp2012#pg1

Peut-on enseigner les valeurs éthiques ?

Voici un article publié dans Slate et partagé par Louise Champoux-Paillé qui devrait constituer une lecture obligatoire pour tous les étudiants en administration mais aussi pour les administrateurs de sociétés. Le sujet de l’apprentissage des valeurs éthique à l’université a fait couler beaucoup d’encre. On sait comment il est difficile d’amener des changements de perspectives, d’attitudes, de comportements chez les adultes. Comment sensibiliser les étudiants en administration aux valeurs éthiques ? Cet article nous donne quelques pistes pour y arriver. À mon avis l’approche pédagogique s’appuyant sur l’utilisation de jeux de rôles me semble la plus prometteuse pour obtenir des changements durables. Qu’en pensez-vous ?

Can You Train Business School Students To Be Ethical?

« The only way we’ll get our students to integrate their moral compasses with the practical tools of business we teach them is to incorporate the topic of ethics throughout the curriculum. This will require the accounting and finance and marketing professors to grasp the ethical blind spots inherent in their respective areas, and to appreciate and recognize approaches to lessening them. Professors, in other words, need to be moral architects themselves.

When you stop and ask students whether they’d like their dying words to be “I maximized profits,” a wave of laughter ripples through the class, as all but the most callous have higher aspirations for themselves. When we ask MBA students why they might want to be a CEO, the first two responses are “I want to make a difference” and “I enjoy a challenge”; “Making gobs of money” always comes in third. We need to work harder to equip students to live up to those aspirations. And if we’re not going to make a better-faith effort in this endeavor, perhaps we should remove discussion of ethics from business schools altogether. Otherwise, it serves merely as empty PR for MBA programs and to appease the consciences of those who teach in them ».

Values-based Governance Versus Rules-Based Governance (jacquesgrisegouvernance.com)

Les défis des 2 prochaines années en gouvernance | Un compendium de NACD

Vous trouverez, ci-joint, une publication de la NACD qui présente les défis qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années. Ce document est un recueil de lectures publié par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP. Vous y trouverez un ensemble de points de vue très pertinents sur les sujets les plus importants en gouvernance. Un document précieux ! Voici comment les auteurs se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance.

Corporate Governance: Five Mandates for a Complicated Era par Heidrick & Struggles

KPMG’s Ten To-Do’s for Audit Committees par KPMG’s Audit Committee Institute

A Board-Building View par Marsh & McLennan Companies

Governance Challenges Today and Tomorrow par NASDAQ OMX

Compensation: Back to Basics par Pearl Meyer & Partners

Board Challenge: Preparing for Crisis par Weil, Gotshal and Manges, LLP

Governance Challenges – 2012 and Beyond

« CORPORATE GOVERNANCE has seen significant changes in recent years. Legislators, regulators, and shareholders have had greater influence on the boardroom than ever before. These unprecedented changes have challenged boards and directors to stay ahead of the curve.

Recently released, Governance Challenges–2012 and Beyond offers a forward-looking perspective on the priority topics dominating boardroom discussion. This publication features current guidance and thought leadership from six of NACD’s strategic content partners, on issues ranging from executive compensation and director liability to risk oversight and board effectivenes. This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—NACD’s strategic content partners—each recognized as a thought-leader in their respective fields of corporate governance ».

– NACD BoardVision: Private Equity’s Influence on Executive Compensation (bulletproofblog.com)

Conseil d’administration | Démissionner ou rester ?

Voici une vidéo très intéressante de Lucy Marcus interviewé par Axel Threlfall sur les positions que doivent prendre les administrateurs lorsque leur entreprise rencontre de graves difficultés. Comment éviter l’hémoragie qui peut en découler ? Faut-il encourager les départs de certains administrateurs ? Comment, et surtout qui, doit gérer cette crise interne ?

Les administrateurs sont souvent confrontés à un dilemme : démissionner ou rester et affronter la tempête ! Mais dans certains cas, ils n’ont pas le choix : on leur montre la sortie. La capsule vidéo tente de répondre à ces questions délicates. Vous pouvez aussi visionner les autres capsules In the Boardroom de Lucy Marcus sur Youtube.com.

In the Boardroom with Lucy Marcus: Director Contagion

« As you know, I believe that shareholders should have a role to play in the board and in holding the board to account, and indeed I’d like to see them do this more actively. (I like what Catherine Howarth of FairPensions had to say on the topic when I interviewed her for “In the Boardroom with Lucy Marcus” http://bit.ly/Uele9E). But equally importantly, I think that directors need to hold ourselves and one another to account as well. As we sit around the table we know who is engaged, active, and adding value, and we need to be frank and open about expectations and what happens when we fall short. I wrote a column about it “You’ve got to know when to go” http://bit.ly/Ol3F5f As I noted: There are several mechanisms that can be put into place to make this process easier for boards to deal with, including term limits, clear job descriptions and regular board evaluations; but really, it shouldn’t take that for directors to figure out the right thing to do — and do it. I think the more we talk about it openly, including in forums such as these, the better ».

Dix domaines de réforme en gouvernance | Richard Leblanc

LinkedinAnswers (Photo credit: Wikipedia)

Voici, en rappel, un excellent billet de Richard Leblanc qui a fait un travail colossal de synthèse afin de dégager les bases d’un modèle de gouvernance, bâti à partir des nombreuses et riches discussions dans le groupe Boards & Advisers de LinkedIn. Richard a développé un modèle vraiment très pertinent, « Public Company Boards – Ten Areas of Reform« , que vous pouvez télécharger à partir de son blogue. Je vous encourage à lire ce document synthèse qui est le fruit de centaines d’échanges sur LinkedIn.

Shareholder Spring and A New Model of Corporate Governance

“Shareholder activism at CP Rail, Yahoo, Research in Motion, Chesapeake Energy and BMC Software continues, trying to prevent the destruction of billions of dollars of shareholder value. Shareholders rejected Citigroup’s, Aviva’s, Knight Capital’s, FirstMerit’s and Cairn Energy’s executive pay packages. Activists and hedge funds such as Bill Ackman at Pershing Square, Dan Loeb of Third Point Capital, Vic Alboini at Jaguar Financial Corp., Paul Singer at Elliot Management and Carl Icahn reveal defects in the current corporate governance system. What do they all have in common? And are boards listening ?”

Quelles sont les qualités d’un président de conseil d’administration (PCA) exceptionnel ?

What makes an exceptional Chairman ?

L’article présente 8 aspects qui caractérisent les présidents de conseil qui ont du succès. Lisez la suite dans cet excellent rapport.

Énoncés de principes de bonne gouvernance 2012 | Business Roundtable

Voici un document publié par l’organisation américaire Business Roundtable qui est la plus importante association de PCD (CEO) aux É.U. et qui regroupe les plus grandes sociétés avec un total de $6 trillion en revenus annuels et plus de 12 million d’employés. Ce document présente le point de vue des hauts dirigeants de ces sociétés sur les pratiques de bonne gouvernance. Le rapport est représentatif de ce que les membres pensent que devraient être les pratiques exemplaires en matière de gouvernance. C’est une lecture vraiment très pertinente.

Principles of Corporate Governance – 2012

« Business Roundtable supports the following guiding principles:

First, the paramount duty of the board of directors of a public corporation is to select a chief executive officer and to oversee the CEO and senior management in the competent and ethical operation of the corporation on a day-to-day basis.

Second, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to operate the corporation in an effective and ethical manner to produce long-term value for shareholders. The board of directors, the CEO and senior management should set a “tone at the top” that establishes a culture of legal compliance and integrity. Directors and management should never put personal interests ahead of or in conflict with the interests of the corporation.

Third, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to develop and implement the corporation’s strategic plans, and to identify, evaluate and manage the risks inherent in the corporation’s strategy. The board of directors should understand the corporation’s strategic plans, the associated risks, and the steps that management is taking to monitor and manage those risks. The board and senior management should agree on the appropriate risk profile for the corporation, and they should be comfortable that the strategic plans are consistent with that risk profile.

Fourth, it is the responsibility of management, under the oversight of the audit committee and the board, to produce financial statements that fairly present the financial condition and results of operations of the corporation and to make the timely disclosures investors need to assess the financial and business soundness and risks of the corporation.

Fifth, it is the responsibility of the board, through its audit committee, to engage an independent accounting firm to audit the financial statements prepared by management and issue an opinion that those statements are fairly stated in accordance with Generally Accepted Accounting Principles, as well as to oversee the corporation’s relationship with the outside auditor.

Sixth, it is the responsibility of the board, through its corporate governance committee, to play a leadership role in shaping the corporate governance of the corporation and the composition and leadership of the board. The corporate governance committee should regularly assess the backgrounds, skills and experience of the board and its members and engage in succession planning for the board.

Seventh, it is the responsibility of the board, through its compensation committee, to adopt and oversee the implementation of compensation policies, establish goals for performance-based compensation, and determine the compensation of the CEO and senior management. Compensation policies and goals should be aligned with the corporation’s long-term strategy, and they should create incentives to innovate and produce long-term value for shareholders without excessive risk. These policies and the resulting compensation should be communicated clearly to shareholders.

Eighth, it is the responsibility of the corporation to engage with longterm shareholders in a meaningful way on issues and concerns that are of widespread interest to long-term shareholders, with appropriate involvement from the board of directors and management.

Ninth, it is the responsibility of the corporation to deal with its employees, customers, suppliers and other constituencies in a fair and equitable manner and to exemplify the highest standards of corporate citizenship.

These responsibilities and others are critical to the functioning of the modern public corporation and the integrity of the public markets. No law or regulation can be a substitute for the voluntary adherence to these principles by corporate directors and management in a manner that fits the needs of their individual corporations ».

Values-based Governance Versus Rules-Based Governance

Voici un article publié dans NACD qui présente le débat entre une gouvernance basée sur des valeurs et une gouvernance basée sur des règles. Fascinant !

Ci-dessous un extrait de cet article :

Whatever Happened to Values-Based Corporate Governance?

« The emphasis on compliance and regulation de-emphasizes the basic building block of good business and good relationships: trust.

Simply put, values-based corporate governance has been referred to as the “institutionalization of ethics” into the conduct of the board and management. The belief is that the overwhelming majority of people behave in ethical ways, prefer the moral high ground and understand the short- and long-term benefits of doing the right thing by customers, suppliers, employees, communities and shareholders. The rules are still there, of course, but they are broadly written, serving to show where mismanagement, malfeasance and criminal behavior are present and also indicating the extent of negative consequences for behaving badly.

Rules-based corporate governance starts with an entirely different assumption. It assumes temptation and the desire for personal gain is rife in corporate life; therefore monitoring, reporting, strict guidelines and detailed restrictions on behavior are the avenue to achieving ethical and right behavior from management and boards. Clearly the cycles of dishonest, improper and criminal behavior in some companies over the past decade followed by increased legislation and regulation have squarely placed directors in a rules-based environment. Yet rules alone are not enough. They cannot easily adapt or allow for nuance and so, because of this, a rules-based system of governance alone is incapable of addressing the complexity and mutability of the global economy ».

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La gouvernance tient-elle le coup dans la tourmente? | Un rapport de KPMG (jacquesgrisegouvernance.com)

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Voici un article publié dans NACD qui présente le débat entre une gouvernance basée sur des valeurs et une gouvernance basée sur des règles. Fascinant !

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