Catégorie : Gestion de risques

Faut-il revoir en profondeur les tâches des comités d’audit ?


Dans son dernier billet, Richard Leblanc pose une question fondamentale en matière de gestion des risques par le comité d’audit : Devez-vous revoir en profondeur les responsabilités du comité d’audit afin de mieux circonscrire la surveillance des risques ?

Au cours de la dernière décennie, on a assisté à plusieurs échecs, directement reliés aux défaillances des mécanismes de gestion des risques, notamment le manque de contrôle interne et l’absence d’une fonction d’auditeur interne. Traditionnellement, c’est le comité d’audit qui se voit confier la tâche de superviser les risques auxquels font face les entreprises. Mais, comme l’article le montre, il y a une multitude de risques à considérer, et ceux-ci ne sont pas tous d’ordre financier ! De plus, aucune règlementation ne spécifie que c’est le comité d’audit qui doit exercer cette activité. Si bien qu’il est fort possible que le comité ne soit pas toujours le mieux qualifié pour jouer ce rôle.

Dans son article, Richard Leblanc, identifie douze questions qu’un C.A. doit se poser à cet égard. Je vous invite donc à prendre connaissances de l’article paru sur son blogue le 24 février 2013. Qu’en pensez-vous ? Pose-t-on de trop grandes exigences aux comités d’audit ?

Does your Audit Committee Need a Reset?

« …Risk systems in many companies are immature. Look at BP, Wal-Mart, JP Morgan, HSBC, News of the World, Barclays, SNC Lavalin and MF Global. These are all risk management failures, which are turn are governance failures.

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196028_388219694546440_755335974_n (Photo credit: caclub.in)

There is good reason for risk management failure. Proper risk management requires internal controls to mitigate risk. (Internal controls are processes and procedures such as segregation of duties, documentation, authorization, supervision, physical safeguards, IT security and prevention of management override.) No one likes to be controlled. Risk management is not intrinsically profit-making. Therefore there is an inherent aversion to risk management by management. This is why regulators now are targeting boards with greater risk governance obligations because only the board has the authority to control management. Recent bank governance guidelines in Canada require much stronger risk oversight by boards and audit committees. Recent Ontario Securities Commission guidelines offer advice to boards and audit committees with operations in emerging markets, coming out of the Sino-Forest debacle ».

Articles reliés au sujet :

Le comité d’audit du C.A. | Une tâche exigeante que vous apprendrez à aimer (jacquesgrisegouvernance.com)

Is the audit committee to blame for defects in internal audit? (normanmarks.wordpress.com)

According to a KPMG study, Audit Committees, Risk Management and Internal Audit need to Shape Up! (normanmarks.wordpress.com)

Internal audit risk (normanmarks.wordpress.com)

Knowledgeable Directors’ views on the Value of AUDIT (surenrajdotcom.wordpress.com)

Excellence en gouvernance d’entreprise | Concours Korn/Ferry


Korn/Ferry International et Les Affaires se sont associés pour souligner l’excellence en gouvernance d’entreprise. Le thème de la 11e édition 2013 du concours était la responsabilité sociale des entreprises. Le gala du 13 février, animé par le chroniqueur René Vézina, a rendu hommage à Guylaine Saucier, Administrateur émérite de l’année. Ont aussi été honorés les conseils d’administration qui se sont démarqués par leur saine gouvernance en matière de responsabilité sociale, dans les catégories Très grandes entreprises, Grandes entreprises, Sociétés d’États et Organisme caritatif.

Dans les catégories Très Grandes Entreprises et Grandes Entreprises, les finalistes sont : Agropur, Air Canada, Bell, Cascades et Mouvement Desjardins.

L’événement sera aussi marqué par la remise d’un prix de gouvernance à un organisme caritatif.

Français : Définition des 4 dimensions de la r...
Français : Définition des 4 dimensions de la responsabilité sociale d’entreprise (Photo credit: Wikipedia)
Vous trouverez, ci-joint, un dossier complet du concours comprenant des vidéos des membres du jury ainsi que des lauréat 2013. Bon visionnement.

Excellence en gouvernance d’entreprise | Gala Korn/Ferry

Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance | Version française


Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.

Qui dirige l’entreprise : Guide pratique de médiatisation du gouvernement d’entreprise – document en français

Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.

Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

English: Paternoster Sauqre at night, 21st May...

« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning  signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox:  How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons

Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:

  1. What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
  2. How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
  3. Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
  4. Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
  5. Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
  6. Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
  7. Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».

Articles reliés :

– Here’s what Ottawa’s new rules for state-owned buyers may look like (business.financialpost.com)

– The Vote is Cast: The Effect of Corporate Governance on Shareholder Value (greenbackd.com)

–Effective Drivers of Good Corporate Governance (shilpithapar.com)

L’efficacité de l’audit interne dans le secteur des services financiers | Recommandations de IIA UK


Vous trouverez, ci-dessous, un document de consultation de l’IIA UK, partagé par Denis Lefort, CPA, CA, CIA, CRMA, concernant le rôle de l’audit interne dans le secteur financier. On y retrouvera plusieurs recommandation à l’intention de l’Institut des auditeurs internes certifiés, dont quelques-unes controversées. Je vous invite à lire ce document.

Effective Internal Audit in the Financial Services Sector

The Rewarding Profession of Internal Audit / C...
The Rewarding Profession of Internal Audit / Corporate Management (Photo credit: danielleherner)

« In the course of our consultation, the Committee asked a range of questions around the role, scope and position of internal audit in the organisation’s governance and risk management frameworks. The responses received highlight the range of practice across the industry, with a varying degree of uniformity of practice and aspiration between organisations.

There was a general consensus around the importance of the independence of Internal Audit; both independence from Executive Management authority, from the Risk Management and Compliance functions, and from executive decision making responsibilities. There was also strong support for an unrestricted scope of Internal Audit, and for greater clarity and consistency of Internal Audit’s role in auditing areas such as strategy, culture, risk appetite and key corporate events.

Areas in which there was a greater divergence of response include the role and extent of Internal Audit involvement in challenging strategic decision making; whether there are circumstances in which it would be appropriate for Internal Audit to report to a Board Risk Committee rather than tothe Audit Committee, the nature of Internal Audit’s Executive reporting line and who this line should report into (e.g. CEO / CFO); and the appropriateness of the Chief Internal Auditor having the right to attend Executive Committee meetings. In these areas, the Committee has formed a view based on both the responses received and Committee discussion ».

Articls reliés :

Strongest Outlook for Internal Audit Resources in Five Years, Reports The Institute of Internal Auditors (virtual-strategy.com)

New UK internal auditor code seen needed to restore credibility (uk.reuters.com)

Que font les « bons » administrateurs pour faciliter le succès des organisations ?


Excellente vidéo* de Richard Leblanc et Robert Kueppers qui discutent des comportements efficaces des administrateurs pour assurer le succès des organisations. Très pertinent.

What Good Board Members Do to Help Organizations Succeed

« Since Dodd Frank and Sarbanes- Oxley, board members play a critical role in the success of their organizations. Yet, what constitutes a “good” board member? Dr. Leblanc, an award winning teacher and researcher says, he or she is one who oversees management and the interest of shareholders; oversees financial statements and risk, sets the strategy for the organization and assures compensation is appropriate. Bob Kueppers, cited by Directorship Magazine, as one of the top 100 most influential professionals in corporate governance, believes there are three activities that should take up most of a director’s time, energy and talent. The activities include: the strategy of the organization and where it is headed, making sure the right person is in charge, and how risk relates to strategy and how the organization can see what’s coming. He emphasizes that oversight is different from managing the business ».

De gauche à doite : Richard Leblanc et Robert J. Kueppers

« Too often strategy is underemphasized at the expense of risk and compliance. They advise growth, innovation and competiveness, a true creation of shareholder value- with a #1 value that of strategy and succession planning. Today, 39% of US companies do not have an immediate successor for their CEO! Another area that must be looked at is diversity. Too few boards represent their constituents and culture, with a challenge in the US and not Canada of too few women represented.

Good board members have skill sets and behaviors that include being a good communicator, listening, leadership and integrity. The softer skills- working as a team- are important. And- surprise, company CEO’s do not necessarily make the best directors, as they often have a dominant style and are overstretched! What is important and critical is good governance, meetings called with plenty of notice, preparation, agendas and information so the best decisions can be made. Good board members are chosen and cultivated. Yet, while behaviors can really change board dynamics, there is no one right way or magic bullet ».

______________________________________

*Joining host, Dennis McCuistion, are:

Richard Leblanc, PhD: Co-author of Inside the Boardroom and an Associate Professor at York University in Toronto, Canada

Robert J. Kueppers: Deputy CEO of Regulation & Public Policy,Vice Chairman, Deloitte, LLC

Les enjeux des comités d’audit en 2013 | Deloitte


Le dernier numéro du Comité de vérification en bref de Deloitte aborde plusieurs sujets relatifs à l’efficacité des comités d’audit en mettant l’accent sur les principaux enjeux, notamment sur les façons de se préparer aux enquêtes internes. Le document présente les questions que les comités d’audit devraient se poser concernant chacun des dix enjeux retenus.

« Le rôle important que joue le comité de vérification dans le maintien d’une gouvernance appropriée a fait souvent l’objet de discussions dans les forums sur la gouvernance et les tables rondes du PCAOB en 2012. Le président du PCAOB, James Doty, a notamment indiqué : « Les investisseurs comptent sur les auditeurs et les comités de vérification comme agents intermédiaires pour surveiller le risque lié au processus d’information financière. Le comité de vérification surveille directement le processus de communication de l’information sur la situation financière et des résultats de la société aux investisseurs par la direction. Les auditeurs valident l’information. Naturellement, ces deux agents intermédiaires doivent se soutenir mutuellement en privilégiant une communication ouverte sur les moyens à mettre en oeuvre pour protéger les investisseurs contre les rapports trompeurs ou inadéquats établis par la direction. » [ trad.]

Les doigts du nénuphar
Les doigts du nénuphar (Photo credit: gelinh)

Les discussions sur la rotation des cabinets d’audit indépendants et le processus d’appel d’offres se poursuivent. Beaucoup estiment que le comité de vérification, qui représente les intérêts des investisseurs, doit être en mesure de contester la direction et les auditeurs et de remettre en question leurs positions au besoin. Il s’agit d’un rôle essentiel dans le processus de gouvernance de notre système financier ».

Principaux enjeux des comités d’audit en 2013

L’évaluation des talents au sein de la fonction finance
La gestion en période d’incertitude
Les hauts et les bas de la normalisation comptable
La transformation du paysage fiscal
L’interaction avec les auditeurs indépendants
L’activité réglementaire de la SEC
La surveillance de la direction
L’interaction avec la fonction d’audit interne
Le risque lié aux technologies de l’information
La formation au sein du comité de vérification
Article relié :
Le comité d’audit du C.A. | Une tâche exigeante que vous apprendrez à aimer (jacquesgrisegouvernance.com)

Attentes du Conseil envers la Direction, et vice-versa


Je vous invite à lire le billet de Richard Leblanc publié sur son blogue le 27 janvier. Ces réflexions sont le fruit d’un sondage auprès de participants à un atelier animé par Richard. On constate donc qu’il s’agit d’idées peu souvent exprimées mais qui sont fondamentales dans la qualité des relations entre le C.A. et la direction de l’entreprise.

On entend plus parler des attentes que le Board a envers le PCD (CEO) car on a peu l’occasion d’avoir le feedback des hauts dirigeants sur les attentes qu’ils ont à propos du conseil. Il est donc important d’avoir les avis des deux groupes pour mieux appréhender les questions de confiance au coeur des relations entre le C.A. et la direction.

Vous trouverez, ci-dessous, les grandes lignes des résultats en français. Veuillez vous référer à l’article pour plus d’informations.

What a Board Expects from Management, and What Management Expects from a Board

Chess Board before Sanding
Chess Board before Sanding (Photo credit: Dan Zen)

« Here is what a good board is entitled to expect from management, in no particular order : »

1.         Le Management ne doit pas créer d’effets de surprise

2.         Le Board doit être le premier à savoir

3.         Le Management doit avoir une connaissance approfondie de l’entreprise et de son industrie

4.         Le Board doit connaître les options étudiées par le management

5.         La transmission de l’information doit être totale

« Management, in turn, has expectations of the board. They are: »

1.         Candeur et franchise

2.         Integrité et indépendance

3.         Direction

4.         Le Board doit réagir de manière nuancée

5.         Confiance

6.         Connaissance de l’entreprise

7.         Bonne préparation aux réunions

8.         Poser de bonnes questions

« Many of the above topics are not visible from outside a boardroom. Nor can they be, for the most part, regulated. But they all contribute to the quality of the board-management relationship, board decision-making, and whether the organization is well governed ».

Questions que tout futur administrateur devrait se poser ?


Dans le billet du Huffingtonpost.ca du 27 janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice de sociétés devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant à obtenir les informations pertinentes et les documents nécessaires. Il faut également obtenir des informations sur la culture organisationnelle et se faire une tête sur le climat qui règne au conseil d’administration. Notons que la plupart de ces questions sont aussi valables pour les conseils d’administration d’OBNL..

Thinking of Joining a Board ? Ask These Questions First

Question Mark
Question Mark (Photo credit: auntiepauline)

« Here are the questions I would ask before joining a NFP board. Some or many of them can apply to other types of boards. It is important to scrutinize the organization for professionalism and fit, particularly for NFPs where resources can be stretched, as your reputation and even financial assets may be at risk. Many directors I interview, when I ask for their greatest regret, they say not firing the CEO earlier, and joining the wrong board.

These questions try to address the downside of joining the wrong board ».

Je vous invite à consulter ce court billet pour connaître la nature des questions qu’un nouvel administrateur d’OBNL devrait se poser.

La gouvernance et le financement des universités | La position des présidents de C.A.


Depuis quelque temps, dans le débat entourant le financement des universités et la position des associations étudiantes, lesquelles réclament le gel des frais de scolarité, voire la gratuité scolaire, la gouvernance des universités est interpellée et mise à mal. La gouvernance des universités est un modèle de gouvernance en soi et il me semble important que tous les intervenants au débat soient familiers avec les problématiques de gouvernance d’organismes aussi complexes qui, au fil des ans, se sont dotés de pratiques de bonne gouvernance, souvent exemplaires, mais distinctives, en ce sens qu’elles tiennent compte des intérêts d’un grand nombre de parties prenantes.

Je vous propose la lecture de la position des présidentes et présidents des conseils d’administration des universités québécoises à la rencontre thématique préparatoire au Sommet sur l’enseignement supérieur portant sur la gouvernance et le financement des universités du 18 janvier 2013.

La gouvernance et le financement des universités

"Science Friday" Recommendations
« Science Friday » Recommendations (Photo credit: LollyKnit)

« Dans le cadre du débat de société en cours sur l’avenir de l’enseignement supérieur, il est important que la voix des membres des conseils d’administration1 (CA) des universités soit entendue. Ce sont des acteurs à part entière dont le rôle est primordial à la bonne gouvernance des universités. Ce rôle est distinct et complémentaire à celui des chefs d’établissement. C’est aussi l’occasion de mettre en valeur la participation de représentants de la communauté citoyenne à la gouvernance de « leur » université, et leur implication dans son développement.

Notre contribution poursuit plusieurs objectifs : d’abord, faire le point sur le rôle et les responsabilités des administrateurs et le fonctionnement des CA. Ensuite, démontrer que la diversité des profils et des compétences des membres des CA des universités enrichit les pratiques de bonne gouvernance. Nous exposerons certaines mesures prises par les CA pour assurer la bonne gouvernance et la saine gestion universitaires. Enfin, nous traiterons de l’imputabilité des universités et de la responsabilité du CA, ainsi que de l’importance de préserver le rôle décisionnel du CA dans la gouvernance de l’université ».

Dix activités déterminantes du C.A. dans l’établissement d’un processus de préparation de la relève


Vous trouverez, ci-dessous, un excellent article publié par Thomas J. Saporito dans le Ivey Business Journal  de Janvier-Février 2013 qui porte sur un sujet crucial pour le succès d’une organisation : la gestion du processus de préparation de la relève par le conseil d’administration.  Bien sûr, c’est un processus ardu et laborieux car la coopération entière du PCD en place n’est pas toujours acquise ! Et, la volonté du C.A. de se lancer dans une telle opération n’est pas toujours au rendez-vous ! C’est ici que le rôle du président du conseil d’administration (PCA) dans l’animation de cette « pratique exemplaire » à long terme prend tout son sens.

L’article nous guide dans la mise en oeuvre d’un processus en dix phases qui couvrent l’ensemble des activités à accomplir. J’ai reproduit un court extrait de l’article ainsi que l’énumération des dix dimentions à considérer. Pour mieux comprendre et agir, il faut lire l’article au complet. Bonne lecture.

Ten Key Dimensions of Effective CEO Succession

English: Board of Directors
English: Board of Directors (Photo credit: Wikipedia)

« In a joint RHR International/Chief Executive magazine study of 236 corporate directors, 95 percent of respondents acknowledged that CEO succession is a critical business continuity issue. Nevertheless, more than half (53 percent) rated themselves as “ineffective” in executing their responsibilities in the CEO succession process.

In the course of our succession-planning practice, we have concluded that there are 10 key dimensions for effective CEO succession planning. These essential elements – what we consider the ingredients for success – will help any organization build and maintain a successful CEO succession program. Each of these dimensions must be maintained to ensure that the risks inherent in each leadership transition are minimized and the best outcomes are achieved. Having best practices in place to manage each of these 10 dimensions in a continuous process will ensure that a board of directors is operating at peak effectiveness and efficiency, and that its CEO succession-planning program is, without question, a best practice ».

FIRST STEPS

1. Establish Board Ownership, Involvement and Oversight

2. Set Succession Time Frames

3. Prepare for Emergencies

WHO, WHAT, WHERE?

4. Align Strategy and Profile

5. Build a Talent Pipeline

6. Source External Talent and Manage Search Firms

PEOPLE & PROCESS

7. Select the CEO

8. Proactively Manage the Transition

9. Measure Performance and Improve Progress

10. Manage the Dynamics in CEO Succession

Aricles sur la préparation de la relève :

– Succession Planning: Two Perspectives (healthcarevoice.typepad.com)

– RHR International Proposes Best Practices for CEO Succession (virtual-strategy.com)

– 5 Tips to Get a Head Start on Succession Planning (hiscoxusa.com)

Engagement accru des investisseurs institutionnels avec les C.A. et les directions en 2012


Cet article a été publié le 22 janvier 2013 par Noam Noked, co-éditeur du blogue Harvard Law School (HLS) Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, à partir d’un document partagé par David Drake, président de Georgeson Inc; il est basé sur le sommaire exécutif de Georgeson’s 2012 Annual Corporate Governance Review. Cette recherche montre que les investisseurs institutionnels ont été sensiblement plus actifs et engagés en 2012, ce qui fait dire à l’auteur que ce fut « The Year of Engagement« . L’article synthèse du blogue du HLS fait état des changements significatifs survenus au cours de 2012 et dresse plusieurs constats qui devraient orienter l’évolution de la « conversation » entre les conseils, les directions et les investisseurs.

The Rise of Engagement in the 2012 Proxy Season

14a-9 - Solicitation of Proxies, False or Misl...
14a-9 – Solicitation of Proxies, False or Misleading Statements (Photo credit: 1001 words)

« For many years Georgeson’s Annual Corporate Governance Review has promoted the concept of engagement between public companies and their institutional investors. While Georgeson has noticed increased engagement, the nature of the engagement has generally been incremental and devoted to specific governance and compensation issues from year to year. After years of this slow, incremental growth, the 2012 proxy season became the Year of Engagement and witnessed a marked increase in company/shareholder interaction — engagement that was not limited to a few days out of the five- or six-week period between the mailing of the corporate proxy statement and the last days of a proxy solicitation campaign prior to the annual meeting.

The types of issues discussed leading up to and during the 2012 proxy season ranged from executive compensation and board structure to negotiations with proponents over the potential withdrawal of shareholder-sponsored ballot resolutions to just open-ended discussions to understand each other better. The voting statistics contained between these covers cannot fully measure that activity — although they do make it clear that the level of communication was more frequent and intense than in the past« .

Articles en lien avec le billet :

Introduction & Literature Review on Corporate Governance and the Relationship between EVA and Created Shareholder Value (ivythesis.typepad.com)

Say What? Smaller Reporting Companies Subject to Say-on-Pay in 2013. (securitiesnewswatch.com)

Why minority investors lose out against corporates (rediff.com)

Les billets en gouvernance les plus populaires de 2012 | NACD (jacquesgrisegouvernance.com)

Myths and Realities of Say on Pay « Engagement » (blogs.law.harvard.edu)

La gestion du risque et le contrôle | La position de l’Institut de l’Audit Internes (IAI)


Vous trouverez, ci-joint, la plus récente prise de position de l’Institut de l’audit interne publiée en janvier 2013 et partagée par Sean Lyons de Corporate Defense Management (CDM) et par Denis Lefort, CPA, CIA, CRMA et Expert-conseil Gouvernance, Audit, Contrôle. Selon ce dernier, cette prise de position de l’IAI décrit bien les rôles et responsabilités des intervenants au niveau des trois lignes de défense tout en insistant sur l’importance d’une coordination efficace et efficiente entre les trois lignes concernées de même que sur l’importance pour la direction et le comité de vérification de clarifier leurs attentes quant à ces trois groupes. Veuillez lire ce document pour plus d’informations concernant chaque volet.

The Three Lines of Defense in Effective Risk Management and Control  |  IIA Position Paper

The Risk Management Framework (NIST Special Pu...
The Risk Management Framework (NIST Special Publication 800-37). (Photo credit: Wikipedia)

« Senior management and governing bodies collectively have responsibility and accountability for setting the organization’s objectives, defining strategies to achieve those objectives, and establishing governance structures and processes to best manage the risks in accomplishing those objectives.The Three Layers of Defense Model outlined in the paper is designed for organizations of any size and any level of complexity. It can also benefit organizations that do not yet have a formal risk management framework or system in place, as it provides a straightforward approach to coordinating duties to cover gaps and avoid duplication of effort related to risk management initiatives. The Three Lines of Defense model is best implemented with the active support and guidance of the organization’s governing body and senior management ».

1 – THE FIRST LINE OF DEFENSE: OPERATIONAL MANAGEMENT

2 – THE SECOND LINE OF DEFENSE: RISK MANAGEMENT AND COMPLIANCE FUNCTIONS

3 – THE THIRD LINE OF DEFENSE: INTERNAL AUDIT

Veuillez lire ce document pour plus d’informations sur chaque ligne de défense.

Articles reliés :

Strongest Outlook for Internal Audit Resources in Five Years, Reports The Institute of Internal Auditors (virtual-strategy.com)

Does the focus on risk management inhibit performance? (normanmarks.wordpress.com)

Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance


Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet de plus et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.

Qui dirige L’entreprise : Guide pratique de médiatisation du gouvernement d’entreprise – document en français

Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.

Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

English: Paternoster Sauqre at night, 21st May...

« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning  signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox:  How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons

Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:

  1. What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
  2. How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
  3. Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
  4. Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
  5. Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
  6. Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
  7. Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».

Articles reliés :

– Here’s what Ottawa’s new rules for state-owned buyers may look like (business.financialpost.com)

– The Vote is Cast: The Effect of Corporate Governance on Shareholder Value (greenbackd.com)

–Effective Drivers of Good Corporate Governance (shilpithapar.com)

Changement de la culture de gouvernance dans le monde financier !


Quels sont les changements minimalement requis dans le domaine de la gouvernance des institutions financières pour regagner une confiance lamentablement érodée au cours de la dernière décennie ? C’est le sujet de l’article de Lucy P. Marcus dans son récent blogue du 16 janvier 2013. Elle présente quatre changements fondamentaux qui doivent s’opérer afin de recouvrer la confiance du public et contribuer à la stabilité des marchés.

Ces vecteurs de changements en gouvernance sont les suivants :

Des actions et des mesures concrètes destinées à « réformer la gouvernance, la rémunération incitative et l’approche globale de surveillance du milieu financier ». À ce stade-ci, l’auteure avance qu’il y a eu suffisamment de belles paroles et de mea culpa. Les gens ont perdu confiance et l’on s’attend à voir des résultats concrets à ce chapitre.

Les conseils d’administration doivent accroître le nombre de membres qui « comprennent parfaitement le monde de la finance, qui savent ce qu’il faut faire, qui sont capables de poser les questions difficiles, et qui sont aptes à prendre des actions courageuses ».

Les institutions financières doivent accroître leur transparence et faire preuve d’ouverture aux changements de culture.

Dans une période où le monde financier fait l’objet de scandales, celui-ci doit faire preuve de jugement, de sensibilité et de réserve en matière de bonis, de rémunération des hauts dirigeants, de « package » financiers, etc. Elles doivent se sentir imputables envers les multiples parties prenantes – et cela doit se constater dans les actions qu’elles posent à cet égard.

An insulated boardroom is an ineffective boardroom

Finance
Finance (Photo credit: Tax Credits)

“The level of ignorance seems staggering to the point of incredulity. Not only were you ignorant of what was going on, but you were out of your depth.” – Andrew Tyrie, MP, chairman of the Parliamentary Commission on Banking Standards (PCBS)

« The global financial system has depended on “trust me” and “we’re the experts,” and an implication that the whole thing is too complicated for people outside the upper echelons of the financial services industry to understand. But now, with the Libor-rigging scandal, with JPMorgan’s London Whale and with the perceived collapse of the banking system and bank bailouts, the financial services industry has broken that trust. It has become clear that a lot of the people in the industry, – indeed, a lot of people sitting around the industry’s board tables ‑ don’t understand what is happening there, either.

People did trust the financial services sector, but it broke that trust, several times over, and it is going to be a long road back. The industry will need to prove it is willing to be action-oriented and bring about real change, have oversight that counts and be transparent and accountable. Most of all, they have to know that people are watching, and that the attention is not going away ».

Le comité d’audit du C.A. | Une tâche exigeante que vous apprendrez à aimer


J’ai cru que le billet de Lucy P. Marcus, paru en décembre 2012, serait d’un grand intérêt pour plusieurs membres de C.A. qui ont un penchant pour le comité d’audit, la gestion des risques et les contrôles internes.

Audit committee: The toughest job you’ll ever love

Compliance Audit Committee
Compliance Audit Committee (Photo credit: hyfen)

« I’m preparing for an upcoming board audit committee meeting, and I am conscious that I am reading the briefing papers more carefully, slowly and deliberately than usual. I am always thorough, but recent events have given me pause. I am sure I am not the only member of an audit committee who, seeing the headlines about accounting that touch the boardroom, is taking extra care of late ».

Les billets en gouvernance les plus populaires de 2012 | NACD


Quels ont été les billets les plus suivis parus sur le blogue de la  National Association of Corporate Directors (NACD) en 2012 ? Voici la liste des « posts » les plus populaires, mesurés en nombre de visiteurs différents.

Most Popular NACD Blog Posts of 2012

    1. Self-Reflection: Three Questions Boards Must Answer. Three essential questions drive the assessment proces
    2. PCAOB Weighs Pros and Cons of Mandatory Audit Firm Rotation. Alex Mandl, chairman of Dell’s audit committee, spoke on behalf of NACD at the PCAOB’s public meeting last March to share the director perspective.
    3. Five Boardroom Deficiencies: Early Warning Signals. At NACD’s Director Professionalism course in Charlotte, N.C., faculty member Michael Pocalyko listed the five boardroom deficiencies he has observed in almost every recent corporate failure.
    4. Undertaking an Honest Self-Assessment: Is Your Board Aligned? How boards conduct the assessments starting with the questions in post #1.
    5. Five Takeaways From Conference. The five takeaways from the 2012 Annual Board Leadership Conference, according to NACD’s Research team.
    6. Alphabet Soup: A Director’s Guide to Financial Literacy and the ABCs of Accounting and Auditing. Alexandra Lajoux’s guide to the seven roadblocks that impede understanding of accounting and auditing standards.
    7. An Update From the SEC. A mid-year update on SEC rules largely affecting the compensation committee.
    8. Five Guiding Points for Directors in the Digital Age of Corporate Governance. Former BD Chairman and CEO Ed Ludwig’s fundamentals for achieving sustainable long-term shareholder value creation.
    9. NACD Spearheads Alternative Solution to Mandatory Audit Firm Rotation. The collaborative effort to develop an alternative solution to PCAOB’s proposed rule mandating audit firm rotation.
    10. PCAOB’s Proposed Mandatory Audit Firm Rotation Misses the Point. NACD President and CEO Ken Daly on why mandating audit firm rotation will not necessarily improve auditor independence and objectivity.
Article apparenté :

NACD Directorship 100 Forum Focused on Reinvigorating America (virtual-strategy.com)

Quelles questions un futur administrateur d’OBNL devrait-il se poser ?


Dans son billet du 1er janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice d’OBNL devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant à obtenir les informations pertinentes et les documents nécessaires. Il faut également obtenir des informations sur la culture organisationnelle et se faire une tête sur le climat qui règne au conseil d’administration. Notons que la plupart de ces questions sont aussi valables pour d’autres types d’organisations.

20 Questions For New Directors Asked to Join a Not-for-Profit Board in 2013

English: Frequently asked questions, 2008, 150...
English: Frequently asked questions, 2008, 150 cm x 100 cm (Photo credit: Wikipedia)

« Here are the questions I would ask before joining a NFP board. Some or many of them can apply to other types of boards. It is important to scrutinize the organization for professionalism and fit, particularly for NFPs where resources can be stretched, as your reputation and even financial assets may be at risk. Many directors I interview, when I ask for their greatest regret, they say not firing the CEO earlier, and joining the wrong board.

These questions try to address the downside of joining the wrong board ».

Je vous invite à consulter ce court billet pour connaître la nature des questions qu’un nouvel administrateur d’OBNL devrait se poser.

Les « gardiens » de l’intégrité et de la bonne gouvernance


C’est l’âge d’or des CFE (Certified Fraud examiners), des auditeurs internes, des juricomptables, des investigateurs privés et publics, des experts en informatique et des spécialistes en fraude. Comme je l’ai souligné il y a quelques semaines, ces professions sont en forte progression depuis que de nombreux scandales ont fait les manchettes et que diverses règlementations ont été édictées.

L’article ci-dessous, paru le 5 janvier 2013 dans The Economist, brosse un portrait assez concluant de l’évolution de ces pratiques d’investigation menées par les « gardiens de l’intégrité et de la bonne gouvernance« . On y fait mention de la croissance spectaculaire de la firme Kroll, l’une des leaders dans le domaine des investigations de nature corporative. The Economist explique pourquoi ces entreprises prospèrent dans le nouvel environnement de la règlementation en gouvernance : America’s Foreign Corrupt Practices Act, loi Sarbanes-Oxley (SOX), règlementation favorisant le « whistleblowing », etc.

Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de cet excellent article que je vous invite à lire au complet.

The bloodhounds of capitalism

 

« SHERLOCK HOLMES once remarked that: “It is my business to know what other people don’t know.” These days, detective work is a huge business. Thanks to globalisation, there is a lot that companies would like to know but don’t, such as: is our prospective partner in Jakarta a crook?

Corporate detectives sniff out the facts, analyse them, share them with clients and pocket fat fees. Yet, oddly for a multi-billion-dollar industry devoted to discovering the truth, little is known about private investigators. So your correspondent took up his magnifying glass and set off in pursuit of the bloodhounds of capitalism.

The best-known is Kroll, founded by Jules Kroll, a former assistant district attorney, in 1972. Along with a dozen or so rivals, it can undertake assignments anywhere in the world, at short notice, deploying teams of former cops and prosecutors, computer whizzes, accountants, investigative journalists and others. These firms are the big dogs of private detection. The industry has, ahem, a long tail of thousands of smaller ones. The precise number is unknown since the business is unregulated in some countries.

There is plenty of work to go round. Assignments linked to mergers and acquisitions have dwindled along with the number of deals, but other areas are expanding. One big source of work is the growing complexity of business regulation. Multinationals can never be sure that some employee, somewhere has not violated America’s Foreign Corrupt Practices Act, or some other anti-bribery law. Corporate compliance departments often bring gumshoes in to assist their own investigations… An increase in whistleblowing has created more work…

… In 2012 Kroll announced plans to double the size of its R&D team in e-discovery and data recovery over the next five years. Mr Hartley says the headcount in his division, the firm’s investigative core, grew by 15% in 2011. The number of Certified Fraud Examiners (CFEs) in the world has grown by 72% since 2007, to 37,400. (One of them, Harry Markopolos, gave the profession street credibility by spotting the Madoff fraud long before regulators) ».

Articles reliés :
DealBook: Investigative Firm Started by Krolls Acquires Private Watchdog (dealbook.nytimes.com)

Fraud, not mistakes, at heart of bad research (dispatch.com)

No One Would Listen (bryanxie.wordpress.com)

Priorités pour le comité d’audit en 2013 | KPMG


Vous trouverez, ci-dessous, un document de 2 pages de KPMG résumant les grandes priorités du comité d’audit pour 2013. On y trouveras également des recommadations pour des activités de gouvernance à l’échelle de toute l’entreprise. C’est un document très intéressant à lire en ce début d’année.

Montréal - Downtown Montréal: Tour KPMG
Montréal – Downtown Montréal: Tour KPMG (Photo credit: wallyg)

Priorités pour le comité d’audit en 2013 | KPMG

  Article reliés à une étude de KPMG : 

KPMG Survey: Most Senior Execs Don’t See ‘Fiscal Cliff’ Agreement By Year-End (sacbee.com)

Dix (10) sujets « chauds » pour les administrateurs de sociétés en 2013


Voici un excellent aperçu de ce que l’année 2013 réserve aux administrateurs de sociétés, plus particulièrement à ceux qui suivent l’évolution de la règlementation américaine. Cet article, partagé par Louise Champoux-Paillé et publié sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, est certainement un « must » pour tous les ASC (administrateurs de sociétés certifiés) du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).
 
L’auteur a su cibler les sujets les plus chauds en gouvernance en 2013 et il présente les conséquences de ses choix en détail . L’article est basé sur l’alerte en gouvernance diffusée par la firme Akin Gump Strauss Hauer & Feld LLP. Voici un bref extrait de l’article que je vous invite à lire au complet.
 

Top 10 Topics for Directors in 2013

Harvard Law School Langdell Hall
Harvard Law School Langdell Hall (Photo credit: ZaNiaC)

« A fog of uncertainty hangs over U.S. public companies as 2013 approaches. The looming fiscal cliff, increased regulatory burdens, the ongoing European debt crisis, growing Middle East unrest and slowing global growth are just a few of the uncertainties companies will have to navigate as they chart a course for the coming year. Here is our list of hot topics for the boardroom in 2013:

  1. Oversee strategic planning amid fiscal and economic uncertainty as America approaches the fiscal cliff
  2. Assess the impact of mobile technology and social media on the company’s business plans
  3. Address cybersecurity
  4. Oversee the management of reputational risk
  5. Set appropriate executive compensation as shareholders increasingly voice dissatisfaction with pay practices
  6. Assess the impact of health care reform on the company’s benefit plans and cost structure
  7. Ensure appropriate board composition in light of changing marketplace dynamics and increasing calls for diversity
  8. Monitor the company’s need for, and ability to retain, key talent
  9. Prepare for more government regulation
  10. Manage information overload »
Autre sujet d’intérêt :
The Most Influential People in Corporate Governance (blogs.law.harvard.edu)