Étiquette : CEO

Recrutement de hauts dirigeants | Attention au « fit » culturel !


Excellent article de Dominique Froment dans le journal Les Affaires du 1er septembre 2012. On notera que le recrutement de hauts dirigeants est de plus en plus exigeant et que les entreprises s’adressent de plus en plus à des firmes spécialisées dans le recrutement de cadres et de membres de conseils. Au delà des méthodes de recrutement traditionnelles, il faut évaluer le mieux possible comment le candidat ou la candidate rencontre l’impératif du « fit culturel ». Voici un extrait représentatif de cet article :

« Aujourd’hui, un nouveau président doit s’intégrer rapidement à l’équipe de direction. Il faut que le fit culturel se fasse. Il y a 20 ans, on ne parlait pas de cela », ajoute Geneviève Falconetto, associée directrice du bureau de Montréal d’Odgers Berndtson. « Évaluer un CV, c’est facile. L’aspect le plus critique de notre travail est de faire l’équation entre le candidat et l’entreprise », explique Jérôme Piché, associé directeur du bureau de Montréal de Spencer Stuart. Depuis deux ans, on fait passer de plus en plus de tests psychométriques. C’est devenu la norme ; 90% des candidats que l’on recrute passent ces tests. ». « Avant, on évaluait des résultats, ce qui était assez simple. Maintenant, il faut évaluer l’intelligence émotionnelle des candidats et sa compatibilité culturelle avec l’entreprise ; c’est plus compliqué », confirme Richard Joly.

Des cadres qu’on s’arrache !

« Les chasseurs de têtes sont occupés. Très occupés. Depuis trois ans, les mandats pour dénicher le président, vice-président ou directeur général de rêve s’accumulent sur leur bureau. Et démographie oblige, ça ne fait que commencer ! « D’après une étude que nous avons commandée à Léger Marketing en novembre 2011, 17% des entreprises canadiennes perdront plus de 50% de leurs cadres supérieurs au cours des cinq prochaines années et 25% vont plus de 20% d’entre eux », explique Geneviève Falconetto, associée directrice du bureau de Montréal d’Odgers Berndtson, une firme britannique présente dans 51 pays, qui qualifie « d’incroyablement actif » le marché actuel. Selon ce même sondage, 61% des cadres supérieurs canadiens ont 50 ans ou plus et 68% des entreprises n’ont aucune stratégie de planification de la relève. La tâche des entreprises, et des recruteurs, s’annonce ardue ».

Articles reliés :
Il y a un problème lorsqu’un haut dirigeant est irremplaçable ! (jacquesgrisegouvernance.com)

Les avantages de recruter le PCD (CEO) à l’interne (jacquesgrisegouvernance.com)

Les médias sociaux sont-ils trop risqués pour votre organisation ?


English: Infographic on how Social Media are b...
English: Infographic on how Social Media are being used, and how everything is changed by them. (Photo credit: Wikipedia)

Plusieurs se questionnent sur les risques occasionnés par l’utilisation des médias sociaux dans les entreprises. Voici un court document paru dans Deloitte Debate qui décrit assez bien les pros et cons de cette nouvelle façon de communiquer.

Is Social Media Too Risky for Your Company ?

« An inadvertent social media post containing sensitive information can land a company in hot water with regulators and inflict considerable damage on the business. Given this exposure, is it possible for organizations to govern social media in ways that effectively manage risk?

If an account manager inadvertently includes sensitive firm information in an update to his own profile on a professional or personal social networking site, will regulators find out? If they do, will they really care? The answer to both questions is yes. For all of its potential value, social media exposes regulated companies to increased risk. Some may argue that this increased risk is manageable. Others, however, feel that the potential risks are just too great—the damage that regulatory non-compliance could inflict far outweighs social media’s value to the enterprise ».

Lisez les arguments du débat !

C’est le temps pour un nouveau poste de leader dans l’équipe du sommet stratégique ?


Voici un excellent article publié par Meghan M. Biro, dans Forbes à propos de l’importance à accorder à la culture organisationnelle, à la réputation de l’entreprise et à la place que doit occuper le gardien des valeurs culturelles et du changement organisationnel dans le sommet stratégique de l’entreprise. L’auteur présente les raisons qui militent en faveur d’avoir un expert du domaine de la culture organisationnelle comme CCO (Chief Culture Officer), donc au niveau le plus élevé de l’organisation. Est-ce trop d’avant-garde, audacieux, hardi, aventureux … pour vous ? L’auteur affirme que c’est une bonne occasion pour se démarquer ! Le conseil d’administration peut jouer un rôle stratégique d’instigateur à cet égard. Qu’en pensez-vous ?

Time for a New Leader in the C-Suite? – Forbes

« Business is remaking itself, and a concern for company culture appears to be high on the list of must-have skills (led by people who can add and subtract, of course). This truly makes me happy. What about you? I’ve been touting the benefits of company culture for a many years now and am very interested, but a bit skeptical to be honest, to read of this change in direction. Isn’t the C-Suite crowded already? There’s the CEO, CFO and COO, usually long-term appointments, flanked by the CIO, CSO and CMO, with average job tenures of two years. Usually the top HR person merits a VP title, not a C level label, so he or she sometimes falls below the radar of the inner ring of power mover/shakers. But maybe that’s changing. I’m feeling like it just might be. For sure, from where I sit, it’s a great idea. I’m curious how many other people have “Chief Culture Officer” on their leadership radar… »

Organizational Learning Culture Mind Map
Organizational Learning Culture Mind Map (Photo credit: kvalunas)

« … So is it time for you to create the post of Chief Culture Officer? Emphatic Yes. Do you want your business to survive the next wave of broken and shallow business models? Do you understand that value has multiple meanings? Do you want to build a real business, not a flip-out? Then do it. Get an extra chair for the C-Suite and surround it with a gracious and comfortable space. Make sure there’s another comfortable chair across the desk, too. You’ll spend some time in that one. Is it time to hire a Chief Culture Officer? Or at least dream about the possibilities? »

Énoncés de principes de bonne gouvernance 2012 | Business Roundtable


Voici un document publié par l’organisation américaire Business Roundtable qui est la plus importante association de PCD (CEO) aux É.U. et qui regroupe les plus grandes sociétés avec un total de $6 trillion en revenus annuels et plus de 12 million d’employés. Ce document présente le point de vue des hauts dirigeants de ces sociétés sur les pratiques de bonne gouvernance. Le rapport est représentatif de ce que les membres pensent que devraient être les pratiques exemplaires en matière de gouvernance. C’est une lecture vraiment très pertinente.

 

English: Corporate Governance

Principles of Corporate Governance – 2012

« Business Roundtable supports the following guiding principles:

First, the paramount duty of the board of directors of a public corporation is to select a chief executive officer and to oversee the CEO and senior management in the competent and ethical operation of the corporation on a day-to-day basis.

Second, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to operate the corporation in an effective and ethical manner to produce long-term value for shareholders. The board of directors, the CEO and senior management should set a “tone at the top” that establishes a culture of legal compliance and integrity. Directors and management should never put personal interests ahead of or in conflict with the interests of the corporation.

Third, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to develop and implement the corporation’s strategic plans, and to identify, evaluate and manage the risks inherent in the corporation’s strategy. The board of directors should understand the corporation’s strategic plans, the associated risks, and the steps that management is taking to monitor and manage those risks. The board and senior management should agree on the appropriate risk profile for the corporation, and they should be comfortable that the strategic plans are consistent with that risk profile.

Fourth, it is the responsibility of management, under the oversight of the audit committee and the board, to produce financial statements that fairly present the financial condition and results of operations of the corporation and to make the timely disclosures investors need to assess the financial and business soundness and risks of the corporation.

Fifth, it is the responsibility of the board, through its audit committee, to engage an independent accounting firm to audit the financial statements prepared by management and issue an opinion that those statements are fairly stated in accordance with Generally Accepted Accounting Principles, as well as to oversee the corporation’s relationship with the outside auditor.

Sixth, it is the responsibility of the board, through its corporate governance committee, to play a leadership role in shaping the corporate governance of the corporation and the composition and leadership of the board. The corporate governance committee should regularly assess the backgrounds, skills and experience of the board and its members and engage in succession planning for the board.

Seventh, it is the responsibility of the board, through its compensation committee, to adopt and oversee the implementation of compensation policies, establish goals for performance-based compensation, and determine the compensation of the CEO and senior management. Compensation policies and goals should be aligned with the corporation’s long-term strategy, and they should create incentives to innovate and produce long-term value for shareholders without excessive risk. These policies and the resulting compensation should be communicated clearly to shareholders.

Eighth, it is the responsibility of the corporation to engage with longterm shareholders in a meaningful way on issues and concerns that are of widespread interest to long-term shareholders, with appropriate involvement from the board of directors and management.

Ninth, it is the responsibility of the corporation to deal with its employees, customers, suppliers and other constituencies in a fair and equitable manner and to exemplify the highest standards of corporate citizenship.

These responsibilities and others are critical to the functioning of the modern public corporation and the integrity of the public markets. No law or regulation can be a substitute for the voluntary adherence to these principles by corporate directors and management in a manner that fits the needs of their individual corporations ».

 

De qui un haut dirigeant doit-il être entouré ?


Voici un article très intéressant (et léger) de Jessica Hagy, dans Forbes, qui propose les profils de personnes dont vous devriez vous entourer dans votre organisation. C’est un article qui n’a rien de scientifique, mais je suis certain que vous reconnaîtrez plusieurs caractéristiques se rapportant aux personnes-clés qui vous entourent … ou qui devraient vous entrourer. L’article insiste sur l’importance d’avoir une équipe composée de joueurs possédant un ensemble de qualités différentes … mais qui, selon moi , doivent aussi avoir ont une bonne compréhension et une bonne acceptation de leurs différences. Bonne lecture.

« Nothing incredible is accomplished alone. You need others to help you, and you need to help others. With the right team, you can form a web of connections to make the seemingly impossible practically inevitable ».

Ce que les dirigeants devraient savoir sur les perspectives du « commerce mobile »


Voici un article très pertinent sur l’utilisation du commerce électronique « mobile » en 2012. L’article d’Eric Koester, fondateur de la firme Zaarly, publié dans Forbes présente une liste de sept points à connaître à propos du « mCommerce« . Tous les dirigeants d’entreprises devraient être interpellés par l’avenir de cette technologie dans le domaine des affaires car celle-ci risque de chambarder les façons de faire. C’est un article facile à lire et un sujet incontournable pour tous les gestionnaires, spécialement pour ceux dont les entreprises oeuvrent dans le domaine des services.
 
7 Things CEOs Need To Know About Mobile Commerce – Forbes   

iPhone Mobile Payment 100 Euro
iPhone Mobile Payment 100 Euro (Photo credit: monty.metzger)
« Mobile is hot – the innovation fortune tellers (aka venture capitalists) have dipped into their wallets and doled out big bucks to mobile-focused companies. Even more than just mobile, we’ve seen a veritable gold rush into the mobile commerce market from mobile payments to mobile couponing to location-based discounts to the ‘buzzy-sounding’ MoLoSo (it’s short for mobile-local-social integrated technologies). For CEOs and other business leaders, the big question is what they really need to know about mobile commerce right ».

Plusieurs C.A. échouent dans le choix de leur PCD (CEO) : Pourquoi ?


Le choix d’un bon président et chef de la direction (PCD-CEO) est certainement l’une des tâches les plus importantes d’un conseil d’administration. L’article de Ram Charan publié dans Fortune est très instructif à cet égard et je vous encourage à le lire afin de mieux jouer votre rôle de membre de C.A. L’auteur a étudié les cas d’échecs les plus probants dans le choix des PCD et il a identifié plusieurs étapes afin de les éviter.  Ces étapes peuvent être regroupées en quatre catégories :

  1. Reverse the usual process
  2. Place the selection criteria into five buckets

    Ann Livermore, VP at Hewlett Packard (HP) at O...
    Ann Livermore, VP at Hewlett Packard (HP) at OracleOpenWorld 2008 (Photo credit: TechShowNetwork)
  3. Confront common dilemmas
  4. Set the new CEO up for success

 « It’s becoming an epidemic: the dead-on-arrival CEO who is doomed from day one because he or she was the wrong choice. Look at Yahoo (YHOO), which just got its fifth CEO in five years, or think of Leo Apotheker, who lasted only 11 months at the top of Hewlett-Packard (HPQ). Investors blame the CEO when he or she flames out, but the real culprit is the board. The directors blew their most important job: making sure the company always has the right CEO.

To avoid such damaging failures, directors must seize control of CEO selection and pursue the task in a way that’s fundamentally new at most companies. I’ve analyzed 82 CEO failures from the past 20 years and have been on the scene of many successions, good and bad. I’ve observed what works and what doesn’t. The winning approach is clear, and more boards should go firmly on offense and follow it. Corporate leadership has shifted from the CEO to the board. In this age of intense competition and accelerating change, boards must above all demonstrate excellence in their No. 1 job of having the right CEO at all times. Following these four practices will vastly improve their chances. Is your board good enough to do the job they’re accountable for? »

La gouvernance et le « Old Boys’ Network »


On se questionne souvent sur l’efficacité des membres de conseils d’administration qui appartiennent aux mêmes réseaux sociaux et qui ont des liens étroits. La recherche de B. D. Nguyen de l’Université Cambridge (Judge Business School) est assez concluante à cet effet. Voici un extrait de l’article qui montre trois impacts négatifs du « Old Boys’ Network ».

There were three main findings. Firstly, close ties within a board can adversely affect company performance. While his study was not designed to explain why this is the case, Dr Nguyen believes opposing forces are at play: the positive effects of connectedness on information asymmetry as well as the board’s advisory role versus its willingness to be tough on a CEO when circumstances demand.

Secondly, social networks seem to impact board effectiveness in its role of hiring and firing CEOs, a key duty for the board to enable them to protect shareholder value. It appears well connected CEOs are less likely to be ousted for poor performance than non-connected CEOs. For the same poor performance, the connected CEO is almost three-times less likely to be fired.

Old Boys Network
Old Boys Network (Photo credit: marksdk)

The third key finding is that a connected CEO ousted for poor performance is much more likely to find a better job, more quickly, than an unconnected CEO.

Les avantages de recruter le PCD (CEO) à l’interne


Voici un article, publié dans Forbes, qui insiste, encore, sur les avantages de recruter le PCD (CEO) à l’interne. L’article présente des statistiques intéressantes et donne des munitions à ceux qui croient que l’on devrait toujours donner préséance aux candidats provenant de l’interne. À lire.

New CEO Study Underlines Merits Of Promoting From Within – Forbes

This news may not come as a shocker but it bears repeating: It pays to hire from within, whether lower- or mid-level employees, or candidates for a company’s top job.

Last month I wrote about a study by a Wharton professor, Matthew Bidwell, who found that external hires get paid more than internal promotes. For their first two years on the job, external hires also get much lower marks in performance reviews, and they are more likely to be laid off than those promoted from within.

Wharton Park - Durham
Wharton Park – Durham (Photo credit: drew | DROWNEDeffect™)

Yesterday, the consulting firm Booz & Co. released its twelfth annual study on CEO succession, and showed some similar findings about chief executives. The Booz study, of the world’s 2,500 largest companies, reports that from 2009 to 2011, companies let go 35% of CEOs hired from outside, compared to 19% of bosses who were promoted from within. Also, CEOs who come up from within, stay on their jobs for a year longer than outsiders, an average of five years, as opposed to four. Companies apparently recognize the advantages of hiring insiders. Four out of five new CEOs rise through the company ranks, says the study.

Avantages à la dissociation des rôles de Président du Conseil (PCA) et de Président et chef de la direction (PCD)


Voici un excellent article paru dans 24/7 WALL St qui montre clairement le besoin de séparer les fonctions de PCA et de PCD. Les études montrent que la rémunération globale des deux postes séparés est significativement moindre que la rémunération d’un PCA/PCD.

Breaking Up Chairman and CEO Roles

New York Stock Exchange
New York Stock Exchange (Photo credit: Wikipedia)

« CEOs do not like it. More and more often, it seems, the roles of  chairman and CEO become separate from one another. And the arrangement  usually is forced on the chief executive. A major problem at a big corporation  is often the catalyst of these actions. That certainly happened at many of the  nation’s banks after the financial crisis. Troubled Chesapeake Energy (NYSE:  CHK) ripped the chairman’s role from CEO Aubrey Mc Clendon when  it became clear that he took advantage of his position to financially enrich  himself… It turns out that there may be reasons other than good corporate governance  practices to separate the two jobs. A new  study by GMI Ratings, a corporate governance research firm, claims that  the decision to separate the roles also saves a public company, and thus, its  shareholders, money. In a new piece of research GMI found :

The cost of employing a combined CEO/chair is 151 percent of what it  costs to employ a separate CEO and chairman.

Specifically, the data show :

– Executives with a combined CEO and chair role earn a median total summary  compensation of just over $16 million.

– CEOs who do not serve as chair earn $9.8 million in median total summary  compensation.

– A separate CEO and chairman earn a combined $11 million ».

Leçons de gouvernance à tirer de la saga Canadian Pacific


Excellent article de Richard Leblanc dans Canadian Business.

Il y a en beaucoup de leçons de gouvernance à tirer de la saga CP ; chaque conseil d’administration au Canada devrait prendre note des points soulevés par Richard Leblanc.

CanadianBusiness.com

« Shareholder accountability, strategic engagement and director experience are either non-existent or short-changed in the Canadian corporate governance landscape ».

À lire … absolument !

Le retour des comportements non-éthiques et cupides de certains CEO !


Très bon article publié dans CNBC sur le retour des comportements non-éthiques et cupides de plusieurs CEO (PDG) de grandes corporations américaines. On constate que les leçons de la crise de 2008 n’ont pas été comprises par tous les gestionnaires. À l’âge d’Internet, plus aucun CEO n’est à l’abri de la vérification d’informations fausses ou trompeuses, comme en témoigne le congédiement de Thomson, président de Yahoo, à la suite de la falsification de son CV.

« For some experts on corporate governance, the rise in scandal comes as executives mistakenly think the coast is clear after the increased corporate oversight following the credit implosion in 2008. They’ve been wrong, and are paying a huge price ».

CEOs Gone Wild: What’s Wrong With Corporate America?

« Four years after the financial crisis exploded and resulted in a regulatory clampdown, bad behavior is back in corporate boardrooms and C-suites, generating embarrassing headlines and posing the threat of even more rules…

The threshold for materiality that requires disclosure and discussions has simply changed and has become lower, Corsell says. « Corporate executives are surprised by it and undoubtedly uncomfortable with it on some level. » Those not conscious of the new playing field risk the fate of Thompson, McClendon and others caught in questionable practices.

Play ethically and professionally with both your friends and foes, advises Wendy Patrick, a lecturer specializing in business ethics for the management department at San Diego State University. « It is that high level of professionalism that not only sets the tone in your company but also solidifies the relationships we have with our friends and enemies alike. »

Gouvernance 101: la séparation des rôles de PDG et de Président du conseil


Un autre billet intéressant de Richard Joly dans LesAffaires.com. À lire.

Gouvernance 101: la séparation des rôles de PDG et de Président du conseil

« Une règle fondamentale de gouvernance d’entreprise est la séparation des rôles entre celui de président du conseil et celui de chef de la direction. En 1993, le Rapport Dey avait démontré la corrélation positive entre la performance d’une entreprise et le nombre élevé d’administrateurs indépendants. Puis, en 2001, le Rapport Saucier avait renforcé cette notion, insistant sur la ligne de démarcation entre les responsabilités du conseil et celles de la direction.

Aujourd’hui, plus de 84 % des 300 plus grandes sociétés canadiennes cotées en bourse adhèrent à cette structure. L’objectif est d’équilibrer le pouvoir entre le conseil d’administration et la direction. Suite à de nombreux scandales, les Américains, qui ont toujours refusé d’adopter une telle structure de gouvernance, reconnaissent maintenant le bien-fondé de cette pratique. On compte aujourd’hui près de 50 % des grandes sociétés cotées en bourse au NYSE qui ont adopté cette structure ».

Pourquoi séparer les fonctions de président du conseil (PCA) et de président et chef de la direction (PDG) ?


Très bonnes réflexions d’Yvan Allaire sur le dogme de la séparation des rôles entre PCA et PDG. À lire sur le blogue Les Affaires .com.

Rien à rajouter à ce billet de l’expert en gouvernance qui , comme moi, cherche des réponses à plusieurs théories sur la gouvernance. Plus de recherches dans le domaine de la gouvernance serait grandement indiquées… Le CAS et la FSA de l’Université Laval mettront sur pied un programme de recherche dont le but est de répondre à ce type de questionnement.

Pourquoi séparer les fonctions de président du conseil (PCA) et de président et chef de la direction (PDG) ?

« Parmi les dogmes de la bonne gouvernance, la séparation des rôles du PCA et du PDG vient au deuxième rang immédiatement derrière « l’i1031_mgmnt_twojobs_630x420ndépendance absolue et inviolable » de la majorité des administrateurs. … Bien que les études empiriques aient grande difficulté à démontrer de façon irréfutable la valeur de ces deux dogmes, ceux-ci sont, semble-t-il, incontournables. Dans le cas de la séparation des rôles, le sujet a pris une certaine importance récemment chez Research in Motion ainsi que chez Air Transat. Le compromis d’un administrateur en chef (lead director) pour compenser pour le fait que le PCA et le PDG soit la même personne ne satisfait plus; le dogme demande que le président du conseil soit indépendant de la direction ».

Comment la mondialisation affecte-t-elle la rémunération des hauts dirigeants ?


Très bon article paru dans Slate qui discute de l’influence de la globalisation des marchés sur la rémunération des CEO.  Peu ou pas du tout d’effet … Voici un extrait de l’article :

Comment la mondialisation affecte-t-elle la rémunération des hauts dirigeants ?

The global war for talent is a popular justification for exorbitant chief executive pay. But with few exceptions, expatriate chiefs are a tiny minority at most major publicly traded corporations. It’s bad news for shareholders, especially in high-pay hubs, who could find better-value stewards overseas.

« Multinationals are constantly in search of cheaper workers. The one exception appears to be the most expensive staff of all, in the boardroom. Particularly in the United States and Britain, boards have shown little desire to get the maximum bang for their buck by insisting companies cast wider recruitment nets. Anglo-American companies continue to tolerate steep rises in pay at the top that far exceed returns.

In 2010, compensation for the head honchos at American and British companies climbed 36 percent and 43 percent, respectively, dwarfing shareholder returns of around 15 percent, according to research firms GMI and Incomes Data Services. As recently as 1993, U.S. corporate bosses were paid some 130 times more than the average worker. Now they command about 350 times more, according to Duke University economist Dan Ariely.

A big plank of the defense has been globalization. Since the brightest CEOs can take their pick of posts across the globe, or so the argument goes, shareholders should not be surprised by astronomic remuneration – a point recently made by the Corporation of London’s policy chief. This oft-repeated excuse for overcharging shareholders is seldom backed up with evidence ».

Comment s’assurer que le processus de relève du CEO est efficace ?


Voici un article très pertinent, publié dans talentmgt.com, qui met l’accent sur trois actions clés à entreprendre pour assurer la relève de la haute direction. Le conseil d’administration a un rôle crucial à jouer dans ce processus.

A successful CEO transition requires a collaborative partnership between boards and CEOs and acknowledgement of the complex dynamics involved. The last 18 months have seen a series of high-profile CEO succession stories. Since every organization deals with it at some point, it’s interesting that many companies continue to bungle the process, especially when getting it wrong can be costly.

Succession missteps pose a serious threat to business performance, and ultimately to shareholder value. They can lead to a leadership vacuum, interruptions in decision making and business processes, and the loss of stakeholder confidence. Potential successors can become so focused on the race — who is winning or losing the succession battle — that they lose sight of managing performance. Candidates who are passed over for the top post may leave abruptly, depleting the talent pool and making it harder to manage the leadership change. And competitors that sense weakness may launch an offensive to win over customers, poach talent or even attempt a takeover.

Succès et/ou échecs dans la planification de la relève du CEO !


Excellent article, paru dans bworldonline.com, sur les difficultés inhérentes à l’activité de planification de la relève. Le C.A., notamment le président du conseil et le président du comité des ressources humaines, doivent suivre attentivement le processus car rien n’est moins évident pour un CEO que de réussir à passer le relais à une autre personne désignée, longtemps d’avance. Un article à lire avec l’esprit bien ouvert.

 Success and succession

« It seems that the more successful a company is in terms of growth and profitability, the less concerned it is in looking for a replacement for the CEO responsible for talent management and business strategy. This holds true even for aging leaders already prone to repeat the same stories in one meeting. Is succession a dirty word for the one being succeeded.

Identifying a specific individual to take one’s place, even if he is already the clear number two, invites risks for the incumbent as an impatient deputy may already be assembling his own management team, not necessarily other successors ».

 

Problème de l’asymétrie du pouvoir et de l’information entre Board et CEO !


Voici un excellent article paru dans The Conference Board Review (winter 2012), publié par Simon C.Y. Wong, associé à la firme d’investissement Governance for Owners. 

Il s’agit ici d’un sujet capital pour quiconque possède une grande expérience en gouvernance de sociétés. Pourtant, il y a peu d’auteurs qui l’aborde de front et il y très peu de recherches empiriques dans le domaine. Cet article présente clairement les enjeux du déséquilibre d’autorité entre le PDG et les membres du conseil d’administration. L’auteur donne plusieurs exemples d’asymétrie entre le pouvoir du CEO et celui de son Board et il suggère des pistes d’action intéressantes en vue de rétablir l’équilibre :

– Solide expérience de leadership et grande crédibilité du président du conseil

– Indépendance d’esprit des administrateurs

– Connaissances approfondies du secteur d’affaires par les membres du C.A.

– Limite de temps imposé au PDG (10 ans par exemple)

– Séparation des rôles de président du conseil et de PDG

Mismatch in the Boardroom

« But as any board member would acknowledge, it’s no small thing to challenge the CEO, especially when he’s serving as chairman as well. All too often, there’s a stature gap between the CEO and other directors, and that gap can seriously hinder boards’ effectiveness. Indeed, the consequences of boards’ failure to robustly challenge their “star” CEOs can be devastating…. To serve as an effective counterweight to the chief executive, boards should ensure that the statures of their non-executive members are equal to or greater than the CEO’s.

What’s the best way for boards to protect their standing and influence against an all-powerful CEO? By separating the roles of chairman and CEO. Even after years of corporate-governance experts’ urging, most U.S. companies still concentrate power at the very top—indeed, many firms reward a well-performing CEO with the chairman’s title. Nothing could more clearly signal a board’s acquiescence to a diminished role ».

L’évolution du rôle crucial de président du conseil d’administration


Voici un extrait d’un article, publié dans le Financial Times du 27 décembre 2011, qui note un changement significatif dans la nomination des présidents de conseils d’administration. Dans le passé, plus de la moitié des présidents de conseils du FTSE 100 (UK) étaient d’ex CEO, et la plupart étaient nommés immédiatement après avoir quitté leurs postes de CEO. L’article montre que les comités de nomination accordent maintenant plus d’importance à l’étendue de l’expérience des candidats et, en conséquence, le nombre de CEO accédant directement à des postes de présidents de conseils a tendance à diminuer. Lire l’article pour plus de détails.

The UK’s largest companies are increasingly looking beyond business leaders who are just stepping down as chief executives when they choose their chairmen, according to a leading firm of headhunters.

While in the past it was quite usual for outgoing chief executives to move straight into the role of chairman, the nominations committees of large quoted groups now prefer to see candidates with wider experience.

Analysis by Spencer Stuart suggests that out of the 60 chairmen of FTSE 100 companies who have held chief executive responsibilities, just over half have had a gap between finishing their executive career and embarking on life as a company chairman.

The practice of moving from chief executive to chairman within the same company has become less common since the UK’s corporate governance code made it clear that such a succession plan required explanation to shareholders. If those following this route are excluded, the bias towards chief executives who have acquired some non-executive experience first becomes even stronger.

“The chairman’s role has evolved from being the leader of the board to being the conductor of an orchestra,” says Will Dawkins, head of Spencer Stuart’s UK board services practice. “Nowadays, the chairman of a classic quoted company is leading a board composed of non-executive directors who are also very senior and powerful.”

Étude de la relation de pouvoir d’un PDG envers le C.A. et les actionnaires en matière de rémunération


Excellent article qui montre que les rémunérations des PDG sont plus basses lorsque la propriété des plus importants actionnaires est plus élevée et lorsque le conseil d’administrattion est composé d’un plus grand nombre d’administrateurs indépendants. De plus, la rémunération du PDG est substantiellement plus élevée lorsque celui-ci occupe la position de président du Conseil, lorsqu’il a un statut particulièrement élevé et lorsque le Conseil a un comité de rémunération. Lire l’article au complet pour une meilleure compréhension des facteurs en cause.