Catégorie : Matière à cas

Succès et/ou échecs dans la planification de la relève du CEO !


Excellent article, paru dans bworldonline.com, sur les difficultés inhérentes à l’activité de planification de la relève. Le C.A., notamment le président du conseil et le président du comité des ressources humaines, doivent suivre attentivement le processus car rien n’est moins évident pour un CEO que de réussir à passer le relais à une autre personne désignée, longtemps d’avance. Un article à lire avec l’esprit bien ouvert.

 Success and succession

« It seems that the more successful a company is in terms of growth and profitability, the less concerned it is in looking for a replacement for the CEO responsible for talent management and business strategy. This holds true even for aging leaders already prone to repeat the same stories in one meeting. Is succession a dirty word for the one being succeeded.

Identifying a specific individual to take one’s place, even if he is already the clear number two, invites risks for the incumbent as an impatient deputy may already be assembling his own management team, not necessarily other successors ».

 

Le mode de gouvernance de Facebook est-il à risque ?


Je suis d’accord avec les propos de mon collègue Richard Leblanc. Son article, dans Canadian Business, soulève plusieurs questionnements fondamentaux pour les experts en gouvernance. Comme il y plusieurs points de vue différents sur le sujet et que tout le monde s’entend pour affirmer que l’opération est légale, il y a matière à concevoir un beau cas en gouvernance, créatrice de valeur, et en stratégie de conservation du contrôle de l’entreprise. Qu’en pensez-vous ?

Facebook’s board is a recipe for disaster

« Facebook’s governance has been described by Businessweek as resembling a “dictatorship” and by a Wall Street Journal blog as “Governance = Zuckerberg.” Under the public offering, 27-year-old Mark Zuckerberg owns almost 60% of supervoting shares, is chair and CEO, can name a successor CEO and has complete control over the nomination process for directors ».

Board Focus 2012 : Issues and Developments


Excellent article du The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation qui présente une revue de l’année 2011 en gouvernance et discute des perspectives pour 2012. À lire.

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Board Focus 2012 : Issues and Developments

Governance developments in 2011 brought some good news. Shareholder governance proposals were at their lowest level since 2002. Support declined for controversial proposals, such as shareholders’ right to call special meetings or act by written consent, and ISS conceded that its recommendations about written consent proposals should reflect the company’s governance as a whole. Even say-on-pay voting had some worthwhile effects. It gave shareholders the means to express more targeted dissatisfaction, driving a decline in opposition to director incumbents, and it prompted more and better dialogue between many companies and their major shareholders and better disclosure about the business rationale for pay decisions.

Pierre Lortie pose un regard critique sur les mécanismes de régulation de la gouvernance au Canada et au Québec


Voici le texte intégral de l’allocution de Pierre Lortie, conseiller principal, affaires Fraser Milner Casgrain, présentée dans le cadre des Grandes conférences annuelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS). Dans son article intitulé « l’évolution des exigences imposées aux administrateurs de sociétés », M. Lortie jette un regard critique sur les mécanismes de régulation et de gouvernance des sociétés canadiennes et québécoises, dans une perspective nord-américaine.

Pierre Lortie, Fraser Milner Casgrain

Le texte de l’allocution est basé sur une recherche approfondie et rigoureuse de quatre thèmes fondamentaux en gouvernance, soit :

  1. l’évolution des exigences réglementaires,
  2. les recommandations pour une réforme de la gouvernance,
  3. le défi de la réglementation des offres publiques d’achat et de rachat («OPA »)
  4. la sous-capitalisation des entreprises québécoises et leur faible présence à la cote des bourses.

Texte de la conférence de Pierre Lortie – L’évolution des exigences imposées aux administrateurs de sociétés

Le conférencier nous a livré ses avis expérimentés et il a énoncé de judicieuses recommandations à l’intention des régulateurs et des spécialistes en gouvernance. Ses propos ont été très bien accueillis par l’auditoire composé essentiellement d’administrateurs de sociétés certifiés (ASC), d’intervenants et de partenaires du CAS;  ceux-ci contribueront certainement à l’amélioration des connaissances en gouvernance qui se reflèteront dans les enseignements des programmes de formation du CAS. Donc, à lire avec un bon café…

Présider un C.A. : Un art à maîtriser


Richard Leblanc révèle les principaux facteurs qui rendent un président de C.A. efficace. Excellente lecture.
 
 
The former Prime Minister whispered in my ear before the board meeting of the bank, “Watch the way I chair this meeting, Richard.” Seeing a meeting chaired almost perfectly is a rarity so I paid attention and was not…

Présider un C.A. : Un art à maîtriser

Cas en gouvernance. Que doit faire Graham ?


Dans sa rubrique Julie Garland McLellan : Director’s Dilemma nous propose un cas présentant une situation très particulière. Que doit faire Graham et pourquoi ?

Julie Garland McLellan

www.mclellan.com.au

Graham consulted to the national operations of a company that has grown over 20 years acquiring ‘non-family’ shareholders who account for 40% of the capital. The founder’s son owns 10% of the shares, heads an overseas division and is a director. The founder retains the remaining 50% and is a ‘passive’ investor.
Graham helped grow market share, revenue and profits. He was offered, and accepted, a board seat. Graham performed little due diligence as he knew the domestic operations well and they account for most of the activity.
Once on the board he discovered the overseas division is unprofitable and has been losing money for years. The salaries paid to staff in the division are above market rates. Market demographics and local regulations suggest the division will make losses even if costs are cut. Graham raised this at a board meeting and was told by the son of the founder that the long established strategy of ‘loss leadership’ for developing this market cannot be questioned or changed. The Chairman closed down the discussion asking for more information to allow informed discussion at the next meeting.
After the meeting the founder sent Graham an email stating that his son was exempt from board oversight and that he, as the major shareholder, was happy for the overseas division to operate at a loss. Discussions with senior staff alert Graham to the fact that the son does little other than attending occasional board meetings. The Chairman calls Graham and informs him that the major shareholder wants Graham to resign from the board.
What should Graham do?

C.A. « puissant et expérimenté » vs PDG « super puissant » !


Voici un article, publié dans dealbook.nytimes.com et partagé par Cynthia Biasolo, qui montre que dans beaucoup de situations même un C.A. « puissant et expérimenté » n’a pas toujours la volonté de « challenger » les décisions d’un PDG « super puissant ».

The New York Times 

La chute de MF Global, à l’instar de très nombreuses autres institutions financières, tend à démontrer que le C.A. n’a pas exercé toute la vigilance requise en matière de gestion des risques.

Que faire dans ces cas ? L’auteur suggère de questionner le PDG davantage et de s’assurer d’établir une culture de gestion des risques dans l’entreprise (« tone at the top »).

Excellent article qui suscite la réflexion sur l’efficacité des C.A. dans leur rôle de surveillance des intérêts des stakeholders.

Cas en gouvernance : Que doit faire Frank ?


Dans son Bulletin de novembre, The Director’s Dilemma, Julie Garland McLellan nous propose une étude de cas que je considère vraiment très pertinente. En fait, il s’agit d’une situation avec laquelle vous êtes probablement tous déjà familiers, celle d’un nouveau membre de C.A. confronté à un Board « faible » et à un PDG « puissant ». Que doit faire Frank et pourquoi ?

Julie Garland McLellan www.mclellan.com.au

Frank has been recently elected to a board position with a NFP, which is quite large with 500 employees and $70m in assets. The board has a strong CEO, who seems to do what she wants. In the past the board was relatively weak and the CEO needed to use her expertise without relying on theirs. The board could have been described as ‘light weight’ in regard to governance and corporate knowledge. One board member, for example, is a microbiologist with great critical thinking but no understanding of how to run a company. This led to a culture where the CEO would respond to board queries by asserting that the matter of interest was « an operational issue » and for board members to rationalise her response by accepting that the CEO « has it under control ».

The board recognised its weakness and sought out some new company directors with governance training and corporate understanding; hence Frank’s invitation to stand for election. Frank is encountering opposition in asking critical questions of the CEO and trying to probe for information, because the board says the business is under the CEO’s control.

He is concerned the board has a weak Chairman who does not support the board in taking effective control or oversight. He is seriously considering if he should stay and try to improve matters slowly or if he should leave as he truly feels the board is dangerously negligent. However, he likes a challenge, believes in the objectives of the NFP, and feels that his fellow directors are honest and well intentioned.

Vous pouvez consultez les avis de trois experts

Director’s Dilemma : Avis des experts

Quotas de femmes sur les C.A. : Le mouvement prend de l’ampleur en Europe


Selon Forbes, le mouvement pour réglementer le % de femmes sur les Boards semble prendre de la vigueur en Europe. Après la Finlande, la Suède et la France, l’Allemagne semble également prendre cette direction. Cet article a été partagé par Richard Leblanc.

Germany is seriously considering the imposition of corporate gender quotas, with Labor Minister Ursula von der Leyen saying that she’s “completely convinced” German corporations will never reach gender parity unless legally forced to do so.

According to the Atlantic, Social Democrat Andrea Nahles has also come out in favor of quota laws, while a “working draft” of what regulations might look like is said to be knocking around the Family Ministry.

The Atlantic quite correctly notes that quotas are unthinkable in the United States where the Supreme Court has found them to be unconstitutional in public universities seeking a diverse student body.

And Germany is more women-deficient that the U.S. Our female corporate leadership hovers around 15% while Germany’s DAX companies log in at a shameful 3.7%.

Still, Europe is fast outpacing the U.S. in the representation of women on its Boards of Directors, with one out of four board members in Sweden and Finland being female and France clocking in at 40% after the French National Assembly passed a law imposing gender diversity quotas. (see U.K. report Getting the Right Women on Board).

Questions-clés que les administrateurs de sociétés se posent sur la gouvernance


Le Conseil sur la surveillance des risques et la gouvernance (CGRG)  de l’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque toutes les questions de gouvernance. En fait, l’ICCA a été un pionnier dans l’élaboration de publications répondant aux questions fondamentales que les administrateurs se posent sur l’ensemble des thèmes se rapportant à la gouvernance. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents.

Toute formation en gouvernance des sociétés réfère à cette documentation de base. Ainsi, le Collège des administrateurs des sociétés (CAS) et son partenaire canadien, le Directors College (DC), puisent abondamment dans les ressources documentaires de l’ICCA, dont tous les grands cabinets sont membres, tout en étant de précieux collaborateurs des programmes de formation au Canada. Vous trouverez ci-dessous la collection de « 20 questions » à l’intention des administrateurs de sociétés. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Je vous encourage donc fortement à consulter ces publications. Vous pouvez les commander ou les télécharger.

Collection à l’intention des administrateurs

Collection «20 Questions»
blue bullet 20 Questions que les administrateurs devraient poser au sujet de l’indemnisation et de l’assurance à l’égard de la responsabilité des administrateurs et des dirigeants
blue bullet 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la constitution d’un conseil d’administration
blue bullet 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la gestion de crises
blue bullet 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la gouvernance des sociétés d’État
blue bullet 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la relève du chef de la direction
blue bullet 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la rémunération des dirigeants, 2e édition
blue bullet 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la rémunération du conseil
blue bullet 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la stratégie
blue bullet 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur la vérification interne
blue bullet 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur le rapport de gestion
blue bullet 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur le rôle du comité sur les ressources humaines et la rémunération
blue bullet 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les codes d’éthique (Deuxième édition)
blue bullet 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les comités de gouvernance
blue bullet 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les comités spéciaux
blue bullet 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les évaluations de la gouvernance
blue bullet 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les mesures à prendre en cas d’allégations d’actes répréhensibles visant la société
blue bullet 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur les risques
blue bullet 20 Questionsque les administrateurs devraient poser sur les TI
blue bullet 20 Questions que les administrateurs devraient poser sur leur rôle de gouvernance à l’égard des régimes de retraite
blue bullet 20 Questions que les membres des conseils d’administration et des comités de vérification devraient poser sur la conversion aux normes IFRS (Révisé)

Qu’est-ce qu’un code de gouvernance ?


Plusieurs personnes se demandent à quoi ressemble un code de gouvernance. Voici, à titre d’exemple, la table des matières du code de gouvernance des entreprises UK. Je vous encourage fortement à prendre connaissance de ce court document car, à mon avis, c’est l’énoncé le plus clair des principes de gouvernance qui existe.

Governance and the Code 1
Preface 2-3
Comply or Explain 4-5
The Main Principles of the Code 6-7
Section A: Leadership 9-11
Section B: Effectiveness 12-17
Section C: Accountability 18-21
Section D: Remuneration 22-24
Section E: Relations with Shareholders 25-26

Schedule A: The design of performance-related remuneration
for executive directors 27
Schedule B: Disclosure of corporate governance arrangements 28-35

Voir le document au complet :

The UK Corporate Governance Code

Voir également le règlement de l’AMF concernant les directives relatives à la gouvernance :

L’instruction générale 58-201 relative à la gouvernance

Trouver le prochain CEO : Une priorité du Board


Comment un Board doit-il s’y prendre pour préparer la relève du CEO ? Un sujet très difficile et délicat. Cet article du HBR présente des cas et propose un modèle efficace. Notez qu’il faut s’inscrire pour lire l’article au complet, mais le résumé vous en donnera sûrement le goût !

Artwork: Vincent Fournier, Space Project: Iram Observatory #02, 2006, France Foreword: On September 30, 2010, when Hewlett-Packard announced the appointment of Léo Apotheker, formerly of SAP, as its new CEO, it marked the…

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Les Questions et Réponses de Julie Garland McLellan à diverses problématiques vécues sur les Boards


Vous serez certainement très intéressés par le site de Julie Garland McLellan, Non Executive Director and Board Consultant de Sydney Area, Australia. Voyez le genre de questionnements ou de dilemmes présentés ci-dessous :
 
 

Liste des dix pires Boards de la dernière décénie aux É.U.


Cette liste des 10 pires C.A. des dix dernières années montre très bien les erreurs capitales qui ont été faites : Manque de surveillance (lack of oversight), irrégularités comptables, membres inexpérimentés dans le domaine d’affaires, manque de surveillance de la rémunération de la direction, domination du CEO, manque d’indépendance, manque de planification stratégique, pas de plan de relève, violations de nature éthique. C’est un article très intéressant car il donne de puissants exemples d’entreprises qui ont eu d’énormes problèmes de gouvernance.

10 Worst Corporate Boards of the Decade

Réflexions sur l’indépendance des administrateurs


Très bon subjet de réflexion sur plusieurs facteurs susceptibles d’affecter l’indépendance des administrateurs (article de Richard Leblanc dans Canadian Business).

A director’s independence should be reviewed not just by boards, but with an objective standard of reasonableness.

News Corp’s Board under legal attack from shareholders


This article explains the nature of the lawsuit aimed against the members of News Corp’s Board. I am sure that all Board directors are looking very closely at the fine prints of their insurance policy… What are the best means of defense in this case ?

Major US banks accuse Murdoch and News Corporation of corporate misconduct extending far beyond…

Étude de cas en gouvernance


Voici l’édition de septembre de Julie Garland Mclellan qui nous propose un cas, ma foi, assez typique. Quelques éléments de solutions sont suggérés par des experts. Qu’en pensez-vous ?

The Director’s Dilemma mclellan.com.au

Non Executive Director and Board Consultant – Sydney, Australia.

Welcome to the September 2011 edition of The Director’s Dilemma. The newsletter provides case studies that have been written to help you to develop your judgement as a company director. The case studies are based upon real…

Cas sur les comportements à adopter au C.A.


La nouvelle édition de Julie Garland McLellan, The director’s Dilemma, vient de paraître. À l’aide d’un incident, on y décrit les dilemmes qui se posent dans le cas de comportements plus ou moins appropriés de membres de conseil. Des experts se prononcent sur la solution la plus acceptable. À lire

The Director’s Dilemma mclellan.com.au

Welcome to the August 2011 edition of The Director’s Dilemma. This newsletter provides case studies that have been written to help you to develop your judgement as a company director. The case studies are based upon real life;…

Conseils pour une bonne gouvernance dans le cas d’une entreprise contôlée par un groupe majoritaire


Excellent article de Dr Richard Leblanc dans Canadian Business sur les leçons à tirer dans le cas de la saga News Corp. Discussion de six points fondamentaux pour assurer une bonne gouvernance.

When the significant shareholder also runs the company and the board, the power differential is very pronounced.

Développement durable


Cet article montre comment une organisation peut intégrer, dans un seul document, la présentation de données concernant le développement durable et la situation financière.

In his article, “Integrated Reporting: What, Why and How,” author Aparna Khandelwal, a senior associate at sustainability consulting firm cKinetics, discusses the importance of integrating sustainability results with financial…