Catégorie : Conseils d’administration

L’IFA publie un document phare sur la gouvernance des sociétés cotées en France


L’IFA publie un document phare sur la gouvernance des sociétés cotées dont l’objectif est d’attirer en France les investisseurs étrangers en les informant des atouts de l’hexagone.

 La gouvernance des sociétés cotées à l’usage des investisseurs 

Voici comment on présente l’ouvrage.

La qualité de la gouvernance des sociétés françaises constitue indiscutablement une valeur ajoutée et un renforcement de la sécurité économique et juridique. Afin de faire connaître ces pratiques en dehors de nos frontières, l’Institut Français des Administrateurs et Paris Ile-de-France Capitale Economique, en partenariat avec le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables et la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes, publient « La gouvernance des sociétés cotées à l’usage des investisseurs ».

Cette synthèse sur les pratiques sociétales de gouvernance en France a été réalisée à partir de l’expertise d’un groupe de travail piloté par la Commission Internationale de l’IFA présidée par Marie-Ange Andrieux et regroupant des institutions du monde économique et financier. Elle se veut, à la fois, un outil d’information des investisseurs étrangers et un document de valorisation de la gouvernance de nos sociétés.

« L’étude réalisée montre, en effet, que les pratiques de gouvernance françaises des sociétés cotées se situent déjà au niveau des meilleurs standards européens et internationaux, indique ainsi Daniel Lebègue, Président de l’IFA. Ces pratiques devraient poursuivre leur dynamique de progression, dans les grands groupes comme dans les entreprises moyennes, et même s’étendre aux entreprises non cotées. Équilibre des pouvoirs, performance des instances de gouvernance, à travers, entre autres, les différents comités, et transparence sont des qualités dont peuvent se prévaloir aujourd’hui nombre de Conseils d’administration ; Qualités indiscutablement séduisantes pour des investisseurs internationaux… Et qu’il s’agit donc de leur faire connaître ! »

Paris
Paris (Photo credit: citronate)

« La qualité de la gouvernance des entreprises est devenue un facteur significatif d’attractivité et de confiance; il contribue à améliorer la réputation d’un pays ou d’une région économique vis-à-vis de ses partenaires industriels et financiers, souligne Pierre Simon, Président de Paris IDF Capitale Economique. Dans un contexte de concurrence mondiale, c’est un vrai atout. Nous l’avons en France. »

Les atouts de la gouvernance des sociétés cotées françaises sont multiples et détaillées dans la synthèse :

– Le poids prépondérant de la « soft law » par rapport à la réglementation, au regard des sources de la gouvernance,
– La composition des Conseils (indépendance, diversité, mixité, compétences…) et l’efficacité de leur fonctionnement (comités, secrétariat général…),
– La qualité de la transparence de l’information tant financière qu’extra financière,
– La clarté de la communication sur la rémunération des mandataires sociaux,
– Le bon équilibre des pouvoirs entre les actionnaires et le Conseil d’Administration, 
– Le respect du droit des actionnaires et les outils mis à disposition des non-résidents au service de l’engagement actionnarial,
– Une bonne gestion des risques, facilitée par le rôle efficient des organismes de vérification et de contrôle.

Connaître ecoDa (European Confederation of Directors’ Associations)


EcoDa (European Confederation of Directors’ Associations), est une organisation dont l’objectif est de repésenter les positions des administrateurs de sociétés européennes en matière de gouvernance à l’échelle européenne. Il est donc important de connaître la mission, les objectifs et les activités de cette organisation afin d’être au fait de l’évolution des règles de gouvernance au parlement européen.
 
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est membre de ecoDa dans la catégorie RESEARCH ASSOCIATES. Je vous encourage donc à visiter ce site.
 
 
European Confederation of Directors’ Associations
 

ecoDa, the European Confederation of Directors’ Associations, is a not-for-profit association acting as the “European voice of directors ”, active since March 2005 and based in Brussels .

Through its national institutes of directors (the main national institutes existing in Europe ), ecoDa represents around fifty-five thousand board directors from across the EU. ecoDa’s member organisations represent board directors from the largest public companies to the smallest private firms, both listed and unlisted.

ecoDa’s mission is to promote Corporate Governance at large, to promote the role of directors towards shareholders and corporate stakeholders, and to promote the success of its national institutes.

Avantages à la dissociation des rôles de Président du Conseil (PCA) et de Président et chef de la direction (PCD)


Voici un excellent article paru dans 24/7 WALL St qui montre clairement le besoin de séparer les fonctions de PCA et de PCD. Les études montrent que la rémunération globale des deux postes séparés est significativement moindre que la rémunération d’un PCA/PCD.

Breaking Up Chairman and CEO Roles

New York Stock Exchange
New York Stock Exchange (Photo credit: Wikipedia)

« CEOs do not like it. More and more often, it seems, the roles of  chairman and CEO become separate from one another. And the arrangement  usually is forced on the chief executive. A major problem at a big corporation  is often the catalyst of these actions. That certainly happened at many of the  nation’s banks after the financial crisis. Troubled Chesapeake Energy (NYSE:  CHK) ripped the chairman’s role from CEO Aubrey Mc Clendon when  it became clear that he took advantage of his position to financially enrich  himself… It turns out that there may be reasons other than good corporate governance  practices to separate the two jobs. A new  study by GMI Ratings, a corporate governance research firm, claims that  the decision to separate the roles also saves a public company, and thus, its  shareholders, money. In a new piece of research GMI found :

The cost of employing a combined CEO/chair is 151 percent of what it  costs to employ a separate CEO and chairman.

Specifically, the data show :

– Executives with a combined CEO and chair role earn a median total summary  compensation of just over $16 million.

– CEOs who do not serve as chair earn $9.8 million in median total summary  compensation.

– A separate CEO and chairman earn a combined $11 million ».

The Director’s Dilemma – Juillet 2012


Voici un cas présenté par Julie Garland McLelland www.mclellan.com.au. À chaque mois Julie présente un cas qui est analysé par trois experts. Vous pouvez vous abonner à la série Director’s Dilemma.

Welcome to the July 2012 edition of The Director’s Dilemma.

This newsletter provides case studies that have been written to help you to develop your judgement as a company director. The case studies are based upon real life; they focus on complex and challenging boardroom issues which can be resolved in a variety of ways. There is often no one ‘correct’ answer; just an answer that is more likely to work given the circumstances and personalities of the case.

These are real life cases; the names and some circumstances have been altered to ensure anonymity. Each potential solution to the case study has different pros and cons for the individuals and companies concerned. Every month this newsletter presents an issue and several responses.

Consider: Which response would you choose and why?

Miriam is the Regional Managing Director for a large multi-national company. She oversees a group of companies that manufacture and sell products across the region and also export from it. One of the subsidiaries in her group is in a country that has a small market for the products and is fundamentally unprofitable. She has recommended on several occasions that the board allow her to close this subsidiary and supply that market by importing product from other group companies. She has backed her recommendations with detailed market analyses and projections as well as implementation plans.

Each time the board has denied her request and she is forced to continue to see the subsidiary drain her region’s profits and the shareholders’ returns. Last time the board met in her region she made the usual request and was denied again. She lost her temper and said some fairly harsh words in an unprofessional tone.

Miriam is a professional manager and has produced good results so her transgression was forgiven. However the board is, once again, meeting in her region and she has another invitation to present her recommended strategy to them.

What should Miriam do?

Eli’s Answer

Before addressing the board again, Miriam needs to find out why its members have so far refused to close the subsidiary. There may be a surface agenda as well as a hidden agenda, and she needs to uncover both. Once she finds out what the real concerns are, she needs to factor them into any proposed solution, which may be something other than her first choice.

When proposing the eventual solution, Miriam should first acknowledge respectfully the concerns about the proposed closing, and then explain the challenge she has in balancing these concerns with the need to be fiscally viable. The fact that she acknowledges the board’s concerns with utmost respect will likely make it easier for the board to listen to her proposed solution. Again, the proposed solution would probably not be an outright shutdown, but one that would somehow optimize the positive outcomes and minimize the risks.

Of course, there is a possibility that Miriam will discover that the board’s resistance to a shutdown is not legitimate but is emotionally or personally-based (e.g., the board Chair is the one who orchestrated the start-up of this subsidiary and takes personal offence to any suggestion of a shut down). If this is the case, Miriam may consider whether she can tolerate working in this setting. If her professionalism is substantially compromised, she should consider resigning.

One other issue to consider is whether the board should even be involved in decisions to start-up or wind-down a subsidiary, or whether such decisions should be delegated to the CEO who would make them on strictly professional considerations. However, such a change would require a revision of board policy to delegate more authority to management and remain focused primarily on strategic priorities, fiduciary duties, and organizational policies.

Eli Mina is a consultant on board effectiveness, shared decision making, and meeting procedures. He is the author of « 101 Boardroom Problems and How to Solve Them » and is based in Vancouver, Canada.

Julie’s Answer

Miriam must set the correct strategic context for a board discussion. She should investigate and understand the reasons the subsidiary was established and the assumptions presented to the board when they approved establishment. She should ask:

  1. Were the assumptions wrong?
  2. Were the assumptions right but the world has now changed?
  3. Have the reasons for setting up in such a small market ceased to exist?
  4. Can the aims of the subsidiary be addressed by another strategy?

Loss of temper (or any emotional control) is not acceptable behaviour for a senior executive. Miriam is lucky to have a second chance. She must make the most of this by establishing a strong shared understanding of strategy for the subsidiary. She needs to present the facts and align herself with the board by building agreement about what the subsidiary was set up to accomplish before she asks the board to endorse a change of strategy.

She then needs to demonstrate that the board can rely on her leadership to implement the strategy she is recommending. This is not just a question of financial logic and brief implementation plans; she must address risks including legal issues around staff redundancies and closure of facilities. The board needs to satisfy itself that the strategy recommended will be satisfactorily implemented under her leadership.

Board time is precious and Miriam should write a good board paper so that all directors are able to engage in a productive discussion and confidently make a decision.

If the board is still unwilling to close the subsidiary she will just have to carry on running it. By engaging in a proper high level discussion Miriam should gain an insight into the reasons for retaining a loss-making subsidiary. She may even find that she agrees with the directors.

Miriam needs to relax. It is the board’s decision, not hers. She has done her duty by providing the information required to facilitating a proper debate and decision.

Julie Garland McLellan is a practising non-executive director and board consultant based in Sydney, Australia.

Michelle’s Answer

Miriam is forgetting that the definition of insanity is doing the same thing over again and expecting different results! If the board is saying ‘no’ – then it’s ‘no’! The good news for Miriam is that ‘no’ is just feedback that she didn’t properly understand her audience’s attitude. Miriam simply hasn’t reflected to the board that she understands their perspective before seeking approval. ‘No’ means try again, just do something different!

To date Miriam has presented her logic, data and analysis and only covered what she wanted to say, and it’s not working. Miriam should remember, ‘it’s not about me, it’s all about the audience’. I suggest Miriam think about the issues from the board member’s (not her own) perspective. She should ask herself, ‘what is this audience thinking, feeling and doing in relation to this issue?’ She could phone each board member prior to the board meeting and elicit their concerns. She could seek feedback from her direct reports as they are possibly more connected to the issues at the coal face. I expect Miriam would find that her previous approach was misdirected. Instead of focusing on profitability (her main concern) there’s probably a different matter getting in the way of their approval, such as a prior commitment to the staff in the unprofitable subsidiary or to the wider financial market regarding the closure of the subsidiary.

We are more likely to be influenced by our emotions first and then substantiate our views with logic and data. It’s important that Miriam dedicates some time in the opening of her upcoming board presentation to re-establish rapport with her board. Only then is she in a position to deliver the relevant facts and data based on her assessment of their perspective.

This matter is important, so I encourage her to allocate the time important matters deserve. Miriam must plan her approach and rehearse until she is confident. A professional presentation skills coach can help dramatically with the necessary preparation for this type of business presentation.

Michelle Bowden, CSP is a Master of Influence and presentations coach. She is the author of « Don’t Picture me Naked » – how to present your ideas and influence people using techniques that actually work. She is based in Sydney, Australia.

Disclaimer

The opinions expressed above are general in nature and are designed to help you to develop your judgement as a director. They are not a definitive legal ruling. Names and some circumstances in the case study have been changed to ensure anonymity. Contributors to this newsletter comment in the context of their own jurisdiction; readers should check their local laws and regulations as they may be very different.

This newsletter – If you have any ideas for improving the newsletter please let me know. If you are reading a forwarded copy please visit my website and sign up for your own subscription.

www.mclellan.com.au | PO Box 97 Killara NSW 2071 email julie@mclellan.com.au | phone +61 2 9499 8700 | mobile +61 411 262 470 | fax +61 2 9499 8711

Le C.A. et l’utilisation des médias sociaux


Excellent document de Santiago Chaher et James David Spellman paru dans Global Corporate Governance Forum Publication. La publication présente plusieurs facteurs qui devraient inciter les conseils d’administration à se préoccuper sérieusement des médias sociaux. À lire. 

Corporate Governance and Social Media

« What should board members know about social media as it relates to a company’s ability to do business and safeguard its image? And what is the board’s role in helping a company make the best use of social media—and defending against its misuse? Two corporate governance practitioners provide insights on the power of new social technologies to shape boards’ decisions and bolster stakeholders’ influence ».
 
Image representing Twitter as depicted in Crun...
Image via CrunchBase

« In short, today’s corporate directors have the ‘necessary’ skills in terms of compliance and financial performance, but not the ‘sufficient’ skills in terms of strategic or technological know how, » says Barry Libert, chief executive officer of OpenMatters, a consultancy for boards. « Why? Because for years, astute corporate directors believed the tools that companies like Facebook and Twitter offered weren’t essential. In their view, these new means of communications were for kids, had little, if any, business value, and created minimal strategic, operational or financial risks. Wow, were they wrong. »

This circumstance will change as business and personal needs require more extensive use of social media.For a 2011 Deloitte questionnaire, 79 percent of all public company respondents reported that their board’s use of technology is increasing.

En rappel : Un nouveau modèle de gouvernance de sociétés


Voici, en rappel, un excellent billet de Richard Leblanc qui a fait un travail colossal de synthèse afin de dégager les bases d’un modèle de gouvernance, bâti à partir des nombreuses et riches discussions dans le groupe Boards & Advisers de LinkedIn. Richard a développé un modèle vraiment très pertinent que vous pouvez télécharger à partir de son blogue. Je vous encourage à lire ce document synthèse qui est le fruit de centaines d’échanges sur LinkedIn. Par la même occasion, je vous invite à vous inscrire à son blogue et à suivre son groupe Boards & Advisers sur LinkedIn.

Shareholder Spring and A New Model of Corporate Governance

« Shareholder activism at CP Rail, Yahoo, Research in Motion, Chesapeake Energy and BMC Software continues, trying to prevent the destruction of billions of dollars of shareholder value. Shareholders rejected Citigroup’s, Aviva’s, Knight Capital’s, FirstMerit’s and Cairn Energy’s executive pay packages. Activists and hedge funds such as Bill Ackman at Pershing Square, Dan Loeb of Third Point Capital, Vic Alboini at Jaguar Financial Corp., Paul Singer at Elliot Management and Carl Icahn reveal defects in the current corporate governance system. What do they all have in common? And are boards listening ? »

Newsletter de l’Institut français des administrateurs (IFA) : édition de juin 2012


Découvrez le N° 40 de la lettre de liaison mensuelle de l’IFA partenaire du Collège des administrateurs de sociétés. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.

On y présente notamment une étude inédite réalisée par BearingPoint, en partenariat avec l’Institut Français des Administrateurs (IFA). Son objectif est de relever les principaux facteurs-clé de succès de la gouvernance d’entreprise en France et d’identifier les enjeux d’amélioration pour les prochaines années. Vous trouverez, ci-dessous un extrait des conclusions.

 
 

Une gouvernance en progrès, « à la française »

« Face à une complexité croissante des organisations, le visage des Conseils d’administration change et progresse clairement dans le sens des « recommandations de place », notamment en termes de compétences, de féminisation et d’expériences des profils. Ces 3 critères sont d’ailleurs les plus souvent retenus dans la nomination d’un nouvel administrateur. La fonction d’administrateur se professionnalise et tend à s’aligner sur les pratiques internationales. Le temps consacré à la préparation du Conseil et des Comités augmente : plus de 3 jours par mois pour 40% des administrateurs. Un temps essentiellement consacré à la préparation et à la participation aux réunions du Conseil et de ses Comités, mais aussi aux séminaires du Conseil, de plus en plus fréquents.

Cela se traduit aussi par une exigence accrue des compétences rassemblées au sein des Co nseils qui se sont beaucoup renouvelés ces dernières années. Malgré une gouvernance en net progrès, il subsiste toutefois quelques points à éclaircir en termes d’organisation des pouvoirs :

– Dissociation des pouvoirs : contrairement à leurs homologues internationaux, les entreprises françaises restent marquées par la non-dissociation des pouvoirs exécutifs et non-exécutifs avec des personnes identiques siégeant à la tête des instances de gouvernance, qu’il s’agisse du Conseil d’Administration et du Comité de Direction, ou du Conseil de Surveillance et du Directoire. Ainsi, dans la présidence exercée des différentes instances, la dissociation des pouvoirs reste minoritaire : en 2011, 52% des entreprises du CAC 40 sont dirigées par un Président Directeur Général, contre seulement 38% en 2008. Même si pour beaucoup d’administrateurs, la séparation du pouvoir reste dévoyée au regard de la « bonne gouvernance ».

– Indépendance des administrateurs : bien que facteur important de la bonne gouvernance, l’indépendance des administrateurs ne ressort pas comme un critèreclé dans le renouvellement des Conseils (seulement 10% des sondés la jugent clé). C’est sans doute un des enjeux d’évolution pour la gouvernance avec le cas particulier des entreprises dont l’État est actionnaire et pour lesquelles les bonnes pratiques de gouvernance sont encore en devenir…. »

Administrateurs de sociétés | Tendances, défis et opportunités


Excellent article de Susan Shultz du The Board Institute Inc. Vous trouverez, dans le document ci-dessous, 11 éléments-clés qui confrontent les administrateurs de sociétés aujourd’hui. À lire.

English: Frame of reference for research of in...
English: Frame of reference for research of integrateg Governance, Risk & Compliance (GRC) (Photo credit: Wikipedia)

Administrateurs de sociétés | Tendances, défis et opportunités

« Boards of directors matter — and now they matter more than ever. The market continues to demand increased transparency and accountability. New compliance mandates, regulation and shareholder activism are the drivers. Boards and their constituencies are clamoring for more strategic engagement and value-add by the directors. Yet this trend seems to be in stark contrast to the drumbeat for compliance and regulation. How can boards balance the pressures from their attorneys, auditors and regulators to be risk averse (Read: safe) with Wall Street calling for creativity, innovation and job creation? Challenges and opportunities for boards have never been greater, and good governance is more than just compliance ».

Administratrice au féminin | Petit guide pour devenir administratrice


Louise Champoux-Paillé porte à votre attention cette récente publication française de European Professional Women’s Network publication – Administrateur au féminin |  Guide pour devenir administratrice. « Les chapitres 2 et 3 sont fort intéressants sur le plan de la stratégie et de la recherche d’un mandat. C’est le contexte français mais les conseils prodigués sont exportables ou adaptables ». (Auteures : Viviane de Beaufort, Jane Coblence, Miriam Garnier, Frédérique Génicot, Nathalie Gutel, Carol Lambert, Valérie Pilcer).

Administratrice au féminin : stratégie pour développer des conseils et sa visibilité

Les femmes vont donc être progressivement appelées en nombre de plus en plus important à exercer leurs talents au sein des postes-phares des sociétés et des établissements des secteurs privés et publics pour lesquels jusqu’alors les hommes avaient tendance à se coopter parce qu’ils fréquentaient les mêmes réseaux et possédaient les mêmes codes. Ainsi, dans le secteur privé, la part des …

Les actionnaires exigent plus d’information sur le processus de planification de la relève des CEO


Excellent rapport du Conference Board sur les responsabilités du conseil d’administration en matière de planification de la relève du CEO.

 

CEO Succession Planning : Current Developments

Given the importance of the CEO role within a corporation and the potential disruption that can result from an unexpected loss or change in top leadership, succession planning is considered one of a board’s most important oversight responsibilities. This report examines recent governance developments in the area of CEO succession, including shareholder activism during the 2011 and 2012 proxy seasons, and current examples of corporate disclosure and policies.

Despite the importance of leadership succession planning to a company’s continued success, companies, up until recently, rarely disclosed information about their succession planning processes to shareholders. Investors began asking for such information by filing shareholder proposals seeking annual disclosure about succession planning.

Comment l’attention accordée aux stakeholders contribue-t-elle au développement durable et la création de valeur à long terme ?


Voici un rapport de Deloitte sur l’importance à accorder aux parties prenantes (stakeholders), dont les actionnaires (shareholders), dans la réalisation du développement durable et la création de valeur à long terme.

Vous pouvez télécharger le document en version PDF

How stakeholders view a company, what they expect of the company, and how they understand the company’s impact on society and the environment, in addition to its financial results, can affect business value. Determining the impact on value of environmental, social and governance (ESG) issues to multiple stakeholders is becoming central to how many companies craft their sustainability strategy and report on their sustainability performance. This opens the door to a new vision of the business objective: enlightened value maximization, which seeks greater alignment between various stakeholders to generate long-term business value.

This paper describes:

  1. The impact shareholders and other stakeholders can have on corporate valuations by identifying and reacting to ESG risks
  2. How stakeholder perception of the company and its actions are likely to drive the corporate agenda, including ESG performance goal setting
  3. Strategic steps that can help a company mitigate the impact of stakeholder action on its bottom line, cost of capital and risk, and leverage new opportunities to generate business value.

CRÉATION D’UNE CHAIRE DE RECHERCHE EN GOUVERNANCE DE SOCIÉTÉS


Le 13 juin 2012 – Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est fier d’annoncer aujourd’hui sa participation à  la création de la nouvelle Chaire de recherche en gouvernance de sociétés de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. La chaire de recherche est créée par le Programme pour l’avancement de l’innovation, de la recherche et de l’enseignement (PAIRE) de l’Université Laval et est financée à hauteur de 1 M$ par l’Autorité des marchés financiers et le CAS qui y verseront respectivement 100 000 $ par année pour les cinq prochaines années.

Nouvelle chaire de recherche vouée au développement et à la promotion de la bonne gouvernance  

M. Jean Bédard, professeur à la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval a été nommé titulaire de la Chaire. Expert de réputation internationale dans les domaines de l’audit et de la gouvernance d’entreprise, il enseigne le contrôle interne ainsi que l’audit aux trois cycles universitaires et au Collège des administrateurs de sociétés.

« Le Collège se devait de bâtir un partenariat solide avec une équipe de chercheurs pour assurer une veille, innover, publier, renforcer la connaissance en gouvernance et, ultimement, contribuer au maintien du haut calibre de la formation offerte par le Collège et de sa position de leader en gouvernance », a souligné Bruno Déry, président et chef de la direction du CAS.

Pour connaître tous les détails concernant la Chaire de recherche en gouvernance de sociétés, consultez le communiqué.

Le risque de réputation : Une étude du CIRANO


Cette semaine, j’étais invité à la présentation de NATHALIE DE MARCELLIS et de SERBAN TEODORESCO au siège social de CIRANO à Montréal. La présentation portait sur l’inportance à accorder à la réputation de l’entreprise et sur les moyens à prendre afin de protéger cet actif stratégique.  J’ai été assez impressionné par la présentation des deux auteurs et par la pertinence du rapport que CIRANO vient de publier. J’ai particulièrement apprécié les nombreux exemples cités, la relation avec les C.A., le contexte québécois de l’étude et les statistiques récentes. Je crois que les membres de C.A. devraient être beaucoup plus conscients de l’importance de cette problématique pour la gouvernance des sociétés.  Je vous encourage donc à prendre connaissance du rapport de CIRANO. Le document est aussi disponible en anglais.

 

La réputation de votre entreprise : est-ce que votre actif le plus stratégique est en danger?  

Voici un aperçu de la conférence :

« La réputation de l’entreprise est de plus en plus reconnue comme l’actif stratégique le plus important sur le plan de la création de valeur. Mais la réputation est plus vulnérable que jamais avec la mondialisation, la complexité croissante des entreprises, les turbulences économiques et financières, la croissance exponentielle des médias sociaux et la vitesse de la couverture médiatique. Ces facteurs peuvent provoquer des crises difficiles à prévoir et susceptibles de détruire une réputation acquise avec le plus grand soin. Ce déjeuner-causerie portera sur les résultats d’une étude exploratoire sur la réputation menée auprès de grandes entreprises du Québec et ouvrira la discussion sur les enjeux et sur les pistes pour améliorer la façon dont les organisations gèrent leur actif le plus précieux ».

Capsules vidéos en gouvernance – Le comité d’audit et la gouvernance stratégique


Série « capsules d'experts »

Le Collège des administrateurs de sociétés est fier de présenter les huit vidéos de sa première série « Capsules d’experts ». Huit experts du Collège partagent une réflexion le temps de 2 à 3 minutes en se prononçant sur des sujets d’actualité en gouvernance. Deux nouvelles « capsules d’experts » sont maintenant en ligne; elles ont pour thèmes « Le comité d’audit » par M. André Courville et « La gouvernance stratégique » par M. Yan Cimon.

par André Courville

Associé principal, Ernst & Young

par Yan Cimon

Professeur de management, Université Laval

Le président du CAS, Richard Drouin, récipiendaire du titre de Fellow de l’Institute of Corporate Directors (ICD)


Lors de son 15e Gala annuel qui s’est tenu le 30 mai 2012 à Edmonton, l’Institute of Corporate Directors (ICD) a décerné le titre de Fellow (F.ICD) à M. Richard Drouin, C.C., O.Q., c.r., président du conseil de la Corporation Financière Stonebridge et du Collège des administrateurs de sociétés. Le titre de Fellow est attribué à des chefs de file du milieu des affaires canadiens et à des administrateurs qui ont fait preuve d’une conduite exemplaire en matière de gouvernance dans les salles de conseils de tout le pays.

Richard Drouin
Président du conseil du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)
Avocat-conseil, McCarthy Tétrault

Quatre administrateurs canadiens sont reconnus pour leur conduite exemplaire dans les salles de conseils

« Cette année, la qualité des mises en nomination pour le titre de Fellow a impressionné le comité de sélection, ce qui a rendu encore plus difficile sa tâche de choisir uniquement quatre récipiendaires. La liste d’administrateurs chevronnés qu’on lui a proposée reflète l’importance d’une gouvernance efficace, la volonté de la renforcer et l’appréciation collective envers ceux et celles qui axent leurs efforts sur l’obligation de rendre compte de leurs actions et sur la surveillance dans les salles de conseils », a souligné la présidente du Comité de sélection des candidats au titre de fellow de l’ICD, Mme Mary Mogford, IAS.A., F.ICD (2002).

« Les Fellows 2012 ont été mis en nomination par leurs pairs, puis choisis par les membres du comité de sélection indépendant, composé de Sir Graham Day, F.ICD, M. Robert Després, O.C., G.O.Q., F.ICD, Dr Gail Cook-Bennett, O.C., F.ICD, M. James Gray, O.C., A.O.E., LL.D, F.ICD,  et Mme Elizabeth Watson, LL.B., IAS.A. Le comité a jugé les candidats en fonction de certains critères tels le leadership, la reddition de compte aux parties prenantes, les contributions en matière de gouvernance, les relations avec la haute direction, le souci d’améliorer l’efficacité du conseil et la collégialité. Le comité a également tenu compte des réalisations hors de la salle de conseil, notamment les publications, les conférences et les activités d’intérêt communautaire ».

Trois autres administrateurs de sociétés ont également été nommés fellow de l’ICD. Il s’agit de Mme Janice G. Rennie, FCA, administratrice, Teck Resources Limited (Edmonton, Alb.); M. Robert Bertram, MBA, CFA, IAS.A., administrateur, Nexen Inc. (Aurora, Ont.); et Mme Beverley A. Briscoe, FCA, administratrice, Goldcorp Inc. (Vancouver, C.-B.).

Félicitations aux récipiendaires !

Un nouveau modèle de gouvernance de sociétés


Voici un excellent billet de Richard Leblanc qui a fait un travail colossal de synthèse afin de dégager les bases d’un modèle de gouvernance, bâti à partir des nombreuses et riches discussions dans le groupe Boards & Advisers de LinkedIn. Richard a développé un modèle vraiment très pertinent que vous pouvez télécharger à partir de son blogue. Je vous encourage à lire ce document synthèse qui est le fruit de centaines d’échanges sur LinkedIn. Par la même occasion, je vous invite à vous inscrire à son blogue et à suivre son groupe Boards & Advisers sur LinkedIn.

Pershing Square
Pershing Square (Photo credit: Ava Weintraub Photography)

Shareholder Spring and A New Model of Corporate Governance

« Shareholder activism at CP Rail, Yahoo, Research in Motion, Chesapeake Energy and BMC Software continues, trying to prevent the destruction of billions of dollars of shareholder value. Shareholders rejected Citigroup’s, Aviva’s, Knight Capital’s, FirstMerit’s and Cairn Energy’s executive pay packages. Activists and hedge funds such as Bill Ackman at Pershing Square, Dan Loeb of Third Point Capital, Vic Alboini at Jaguar Financial Corp., Paul Singer at Elliot Management and Carl Icahn reveal defects in the current corporate governance system. What do they all have in common? And are boards listening?

Capsules vidéos du CAS en gouvernance – La juricomptabilité et le développement durable


Le Collège des administrateurs de sociétés est fier de présenter la suite de sa première série « Capsules d’experts ». Huit experts du Collège partagent une réflexion le temps de 2 à 3 minutes en se prononçant sur des sujets d’actualité en gouvernance. Nous avons déjà présenté les quatres premières capsules la semaine dernière. La semaine prochaine, le Collège dévoilera les deux dernières capsules de sa série de huit.

Deux nouvelles « capsules d’experts » sont maintenant en ligne; ayant pour thèmes « La juricomptabilité » par M. François Filion et « Le développement durable » par Mme Johanne Gélinas.
Série « capsules d'experts »

À venir la semaine prochaine :

Dévoilement des deux dernières capsules

par André Courville

Associé principal, Ernst & Young

par Yan Cimon

Professeur agrégé en management, Université Laval

Le rapport de booz&co sur le processus de « succession » dans les organisations


Il y a peu d’études portant sur le processus de relève dans les organisations. L’étude de booz&co nous donne beaucoup d’informations vitales sur ce processus.

CEO Succession Report – booz&co

« Top pieces of advice for CEOs going into their first year— from CEOs who have been there

1. Deal with the obvious executive team changes as early as possible

2. Be wary of changing strategy too quickly, even if you think the current strategy is wrong

3. Make sure you understand how every part of the company operates and how it is performing

4. Build trust through transparency

5. Be selective in listening to advice

6. Find a sparring partner with whom you can discuss plans openly

7. Manage your time and your personal life with care

Voici quelques données de l’étude :

• CEO turnover rate was highest among the top 250 companies by market capitalization – just over 14 percent on average per year over the last 12 years, and nearly 2 percent higher than companies ranked 251–2,500 by market capitalization from 2000 to 2011.
• M&A-related turnover is traditionally higher among smaller companies; 2.2 percent of turnover among the bottom 2,000 companies stems from consolidation, compared to 1.3 percent at the top 100 companies. Turnover was highest in sectors that faced disruptive market forces
• Turnover rates in the energy, telecom, and utilities sectors were 19, 18, and 16 percent, respectively.
• In the diversified industry, leadership changes took place at a rate of only 6 percent.

Voir le rapport au complet pour de plus amples informations :

CEO Succession Report – booz&co

Hélène Lee-Gosselin, intervenante au CAS, remporte le Grand prix – Avancement de la femme


Hélène Lee-Gosselin, professeure titulaire au Département de management, a remporté le Grand Prix – Avancement de la Femme dans le cadre du 14e Gala-bénéfice Femmes de mérite organisé par le YWCA Québec. Ce prix est remis à la femme dont le cheminement de vie, les réalisations personnelles, professionnelles ou encore l’engagement en condition féminine est une source d’inspiration et de motivation pour toutes les femmes.

Première femme à être nommée directrice du Département de management en 1984, Hélène s’implique depuis plusieurs années pour l’avancement de la femme. Elle est présentement titulaire de la Chaire Claire-Bonenfant-Femmes, savoirs et sociétés de l’Université Laval, qui se consacre depuis plus de vingt ans à la recherche sur la condition des femmes. Hélène est très impliquée au Collège des administrateurs de sociétés (CAS), une organisation qui offre un programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. Elle y oeuvre depuis son origine, il y a plus de 7 ans.

Pour cet honneur, elle a été sélectionnée parmi 32 candidates provenant de différents milieux, dont l’éducation, le sport et le développement communautaire.

Félicitations à Hélène pour l’obtention de ce prix prestigieux.

Gouvernance d’entreprise – Quels défis pour les PME?


Voici un document fort intéressant de la Fédération des Entreprises Romandes, partagé par Jean-Marc Félio, et qui porte sur les outils à privilégier dans la gouvernance des PME.

La Fédération des Entreprises Romandes (Suisse) publie une brochure pour aider les PME à appliquer des outils et des principes de bonne gouvernance.

Gouvernance d’entreprise – Quels défis pour les PME?

Voici un extrait du préambule:

« Les principes relatifs à la bonne gouvernance ont toujours visé une meilleure mise en oeuvre de la stratégie entrepreneuriale, laquelle doit permettre d’assurer la pérennité de l’entreprise par une gestion de qualité et un accroissement de la confiance placée en elle par toutes les parties prenantes (clients, fournisseurs, propriétaires et employés de la société, investisseurs, etc.).

Aujourd’hui, il est également important pour les PME, même si elles ne sont ni constituées en sociétés anonymes, ni cotées en bourse, de s’investir dans l’amélioration de leur gouvernance. D’une part, elles bénéficieront de la stabilité qui résulte d’une bonne gestion au quotidien et dans leurs développements et, d’autre part, cela démontrera leur professionnalisme et leur sens des responsabilités.

Cette brochure a pour but d’aider toute PME qui souhaite s’inspirer des meilleures pratiques de gouvernance à les traduire dans la réalité. Orientée vers la pratique, elle comprend une série de questions formulées selon une approche didactique simple et modulable en fonction de la taille de l’entreprise, de sa forme juridique, de son organisation, de son secteur d’activité et de sa culture. Chaque PME pourra y répondre à l’aune de ses spécificités et à sa mesure, sans craindre d’avoir à mettre en place un appareil disproportionné par rapport à sa taille ».