Le rapport de booz&co sur le processus de « succession » dans les organisations


Il y a peu d’études portant sur le processus de relève dans les organisations. L’étude de booz&co nous donne beaucoup d’informations vitales sur ce processus.

CEO Succession Report – booz&co

« Top pieces of advice for CEOs going into their first year— from CEOs who have been there

1. Deal with the obvious executive team changes as early as possible

2. Be wary of changing strategy too quickly, even if you think the current strategy is wrong

3. Make sure you understand how every part of the company operates and how it is performing

4. Build trust through transparency

5. Be selective in listening to advice

6. Find a sparring partner with whom you can discuss plans openly

7. Manage your time and your personal life with care

Voici quelques données de l’étude :

• CEO turnover rate was highest among the top 250 companies by market capitalization – just over 14 percent on average per year over the last 12 years, and nearly 2 percent higher than companies ranked 251–2,500 by market capitalization from 2000 to 2011.
• M&A-related turnover is traditionally higher among smaller companies; 2.2 percent of turnover among the bottom 2,000 companies stems from consolidation, compared to 1.3 percent at the top 100 companies. Turnover was highest in sectors that faced disruptive market forces
• Turnover rates in the energy, telecom, and utilities sectors were 19, 18, and 16 percent, respectively.
• In the diversified industry, leadership changes took place at a rate of only 6 percent.

Voir le rapport au complet pour de plus amples informations :

CEO Succession Report – booz&co

Documentation de l’ICCA en gouvernance des sociétés publiques, privées et OBNL


L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque tous les sujets reliés à la gouvernance. En fait, l’ICCA a été un pionnier dans l’élaboration de publications répondant aux questions fondamentales que se posent les administrateurs sur l’ensemble des thèmes se rapportant à la gouvernance.

Toute formation en gouvernance des sociétés réfère à cette documentation de base. Ainsi, le Collège des administrateurs des sociétés (CAS) et son partenaire canadien, le Directors College (DC), puisent abondamment dans les ressources documentaires de l’ICCA dont tous les grands cabinets sont membres. Ceux-ci sont également de précieux collaborateurs des programmes de formation au Canada. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents.

Participez au sondage !

 

boutiqueCA

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

Vous trouverez ci-dessous une mise à jour de la collection de « 20 questions » à l’intention des administrateurs de sociétés. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Je vous encourage donc fortement à consulter ces publications. Vous pouvez les commander ou les télécharger.

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

Les Boards sont-ils prêts à accueillir la génération du « millénaire » ?


Voilà un article très pertinent écrit par Catherine Dunn, dans Law.com, qui aborde l’accueil de la génération du millénaire par les organisations, du point de vue des conseils d’administration.

The Millennials Are Coming, and Boards Need to Get Ready

The Millennials are coming to the corporate workforce, in droves. Is your board of directors prepared?

The members of the generation born roughly between the late 1970s and the early 2000s comprise the fastest-growing segment of the labor market. As such, their increasing presence at the office raises all kinds of policy issues for companies—beyond laments over how to tolerate the quirks of the “ME generation”—that range from topics like talent management and compensation to social media.

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions


L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque tous les sujets reliés à la gouvernance. En fait, l’ICCA a été un pionnier dans l’élaboration de publications répondant aux questions fondamentales que se posent les administrateurs sur l’ensemble des thèmes se rapportant à la gouvernance.

Toute formation en gouvernance des sociétés réfère à cette documentation de base. Ainsi, le Collège des administrateurs des sociétés (CAS) et son partenaire canadien, le Directors College (DC), puisent abondamment dans les ressources documentaires de l’ICCA dont tous les grands cabinets sont membres. Ceux-ci sont également de précieux collaborateurs des programmes de formation au Canada. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents.

boutiqueCA

Vous trouverez ci-dessous une mise à jour de la collection de « 20 questions » à l’intention des administrateurs de sociétés. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Je vous encourage donc fortement à consulter ces publications. Vous pouvez les commander ou les télécharger.

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

 

Bientôt 500 administrateurs de sociétés certifiés par le Collège des administrateurs de sociétés


Le 14 avril dernier, la 23e cohorte du Collège, composée de 20 participants, achevait le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. La prochaine étape pour ces 20 finissants consistera à passer l’examen final qui leur permettra d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC), désignation réservée uniquement aux diplômés du Collège et reconnue à l’échelle nationale. Nous leur souhaitons un franc succès pour l’examen de certification du 9 juin 2012.

  Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC; un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège afin de faciliter le recrutement d’administrateur sur les conseils d’administration.

La certification universitaire en gouvernance de sociétés est unique au Québec et s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

The Power of Millennial Zuckerberg : Good governance !


Food for Thought ! 

How being a Millennial has shaped how Mark Zuckerberg runs Facebook.

Voici 2 articles vraiment intéressants, le premier de Forbes et le deuxième de Fox Business.

Mark Zuckerberg Speaks at Harvard (Facebook)

Can The Millennial Zuckerberg Be A Great Leader?

Voir aussi :

At Facebook, Zuckerberg Poised for Corporate Governance Crash Course

L’américanisation de la rémunération des dirigeants canadiens : un sujet brûlant !


Excellent billet d’Yvon Allaire sur son blogue dans LesAffaires.com.
 

« Ce n’est que depuis 1998 que nous avons accès à des données fiables sur la rémunération des dirigeants canadiens; mais pour cette période de douze ans, nous avons pu recueillir et organiser cette information de manière instructive. Notre analyse couvre les 60 sociétés canadiennes les plus importantes en termes de capitalisation boursière pour l’ensemble de la période 1998-2010 et donne les résultats présentés à cette figure.

La rémunération médiane de ces 60 dirigeants a augmenté de 10,9% annuellement durant cette période de 12 ans. (La rémunération médiane est la valeur qui divise le groupe en deux sous-groupes égaux, ceux qui gagnent plus que le revenu médian et ceux qui gagnent moins; la médiane est moins influencée que la moyenne par les valeurs extrêmes) ».

Les spécificités de la gouvernance des entreprises familiales


Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’excellent billet publié par Hélène Solignac, associée de Rivoli Consulting en charge de l’activité Gouvernance d’entreprise (France). L’auteure présente les résultats d’une étude conduite par HEC, Poytechnique et le BCG auprès d’une cinquantaine de grandes entreprises françaises.

Il me semble que les constats dégagés sont tout à fait transposables aux entreprises québécoises; la gouvernance des entreprises familiales et des PME est plus complexe que l’on est porté à croire ! Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de l’Université Laval a d’ailleurs mis sur pied une formation intensive de deux jours sur la Gouvernance des PME.

Les conseils d’administration et la stratégie

 

Les chercheurs ont cherché à « mettre en évidence les facteurs-clés transposables à des entreprises non familiales, en particulier, la priorité donnée au long terme et à la pérennité de l’entreprise, le rôle central des valeurs, conjuguées avec la capacité à innover et à explorer de nouvelles opportunités sont des caractéristiques largement partagées par les entreprises familiales. Les valeurs très fortes qui trouvent leur origine dans la famille et son histoire, sont incarnées par les dirigeants familiaux et intériorisées par tous les membres de l’entreprise. Elles fondent une vision long terme partagée, mais aussi un système d’obligations et d’attentes réciproques.

Bien sûr, l’entreprise familiale n’est pas un modèle en soi : les exemples sont nombreux de successions et de transmissions mal gérées, d’isolement de dirigeants autoritaires ou de dissensions familiales préjudiciables à l’entreprise. Les risques liés à une gouvernance mal organisée et au non respect des actionnaires minoritaires, à des héritiers peu préparés, à une trop forte résistance au changement ne sont pas toujours bien analysés.

Néanmoins, à l’heure de la “corporate governance”, où la gestion des managers professionnels est critiquée pour sa vision court-termiste, la recherche de profits immédiats, les risques excessifs et non maîtrisés – comme les échecs d’opérations de croissance externe du fait de l’attention insuffisante portée à l’intégration – ; où l’on déplore le manque d’éthique, la perte de sens au travail, la promotion de individualisme au détriment de la recherche de coopération, ces pistes de réflexion sont les bienvenues ».

Importantes lacunes en matière de planification de la relève et de diversité : une étude du NACD


Le National Association of Corporate Directors (NACD) a récemment rendu publique son étude annuelle sur la gouvernance des entreprises privées aux É-U. Les résultats de cette étude (survey) indique les principales tendances  relatives aux pratiques des C.A. et montre l’évolution des processus de gouvernance dans les plus grandes entreprises américaines. Bien que l’étude s’adresse essentiellement aux spécialistes en gouvernance aux États-Unis, celle-ci peut néanmoins se révéler être d’une grande importance pour les sociétés canadiennes; les résultats sont, selon moi, tout aussi applicables à ces dernières. Vous serez étonnés de constater le peu d’attention apportée à la planification de la relève des hauts dirigeants ainsi qu’à la diversité. Le NACD insiste donc sur la nécessité d’un redressement de la situation dans ces deux domaines. À lire.

Importantes lacunes en matière de planification de la relève et de diversité : une étude du NACD

NACD’s Public Company Governance Survey highlights the need for more effective succession planning, as only 23 percent of private company boards report that they have formal succession plans in place, 25 percent of private companies have no succession plans at all, and 52 percent have only an informal succession plan. Notable statistics included in this year’s report underscore the need for ongoing director education; 90 percent of respondents believe such programs enhance the board’s effectiveness.

Perhaps most startling findings were new statistics on boardroom diversity, which highlight a significant deficiency of minority and female directors. Only one-third of private boards currently have at least one female director, with only 17 percent having three or more. With regard to minority directors, only 20 percent have at least one minority director serving in the boardroom, and 63 percent report having none at all.

La planification de la relève : Une activité primordiale pour tous les C.A.


Un des meilleurs articles sur l’obligation des Conseils d’administration en matière de planification de la relève des PDG, paru dans Blogs.reuters.com.

La planification de la relève : Une activité primordiale pour tous…

« In an environment of increased corporate governance scrutiny, succession planning through both departures and crises is a focal point for shareholder interests and transparency-related issues. Companies historically kept succession plans close to their vests, but recent succession episodes at Apple Inc., Bank of America Corpand Hewlett-Packard have highlighted the multitude of issues that shareholders have with respect to the concern shown by boards on such a significant matter.

In October 2009, the Securities and Exchange Commission (SEC) reversed its long-held position whereby the exclusion of shareholder requests for disclosure of succession plans from proxy statements was allowed. The SEC clearly recognized that succession planning-related matters are within the remit of shareholder proposals, and that boards must significantly address the issues as leadership voids or uncertainty could adversely affect companies ».

La formation en gouvernance s’internationalise : l’exemple de Singapour


Voici un article intéressant paru dans Channelnewsasia.com qui montre les besoins de formation en gouvernance des hauts dirigeants de Singapour et les efforts entrepris afin d’explorer les formations à l’internationnal, notamment en Europe.

La formation en gouvernance s’internationalise : l’exemple de Singapour

« Going back to school after climbing the corporate ladder – that’s what some top corporate executives are doing to keep up with rapid changes in the business world especially on corporate governance issues. Besides partnering SMU to conduct a certificate and diploma programme in company directorship, the Singapore Institute of Directors is also exploring the possibility of working with a leading a leading international institution to run an annual senior director and chairman programme for experienced senior directors.

With recent changes in Singapore’s corporate governance landscape, experts said there is a need for directors to upgrade their knowledge.

Irving Low, Partner and Risk Consulting Head at KPMG Singapore, said: « If you talk to the old boys from 10, 15 years ago, (you would realise that) how they manage risk and govern companies these days is very different. The old guards would say the world has changed completely. »

Gouvernance des sociétés : de nombreux défis pour les conseils d’administration en 2012


Excellent article par Brendan Sheehan dans Boardmember.com qui présente les perspectives nouvelles qui s’offrent aux C.A. et aux hauts dirigeants des sociétés cotées en bourse en 2012. De nombreux défis attendent les administrateurs en réponse aux demandes pressantes de groupes d’actionnaires « activistes » , notamment  l’Institutional Shareholder Services (ISS). Je vous encourage à lire l’article au complet mais voici un court extrait :

telescope

Gouvernance des sociétés : de nombreux défis pour les conseils d’administration en 2012

« The failure of prominent companies, ongoing scandals, and the stubbornly persistent financial crisis have dramatically changed the landscape for managements and directors at U.S. public companies and provided new vigor to activist shareholders and governance commentators. For boards of directors, keeping track of the latest reforms and ensuring the company is fully compliant has become an even more complicated puzzle.

Many of the post-Enron reforms have concentrated on enhancing transparency and boosting disclosure in proxy statements and other corporate filings. The end result is while shareholders have greater insight into the companies they own, they also now demand a louder voice in the way companies are being managed and directed, even down to who gets hired and how much they get paid. This, in turn, has led to what many observers have characterized as the pendulum swinging too far to one side, creating a need for balance.

In the meantime, with activists gaining broader access to corporate boards and with disclosure policies constantly expanding, directors and management are becoming increasingly more concerned about what shareholders think. This time of year, that interest manifests itself in trying to figure out what is going to happen during proxy season. How are people going to vote? What will be the hot-button issues? Where will the surprises come from?

As with most things, in order to predict the future it can be instructive to look at the past. An examination of recent voting results and proposal activity reveals that, despite all the talk about the shifting focus of activists, the same proposals that surface every year continue to dominate the voting agenda. Majority voting dominated the proposals, as it has in the last four or five years, followed by the repeal of classified board structure, rights to call special meetings, and rights to act by written consent. These four areas have been among the most prevalent proposal topics for many years, and companies generally understand how to address the surrounding issues. Compensation-related proposals were strongly featured as well, and are likely to be the main focus in 2012.

That being said, several new disclosure rules were enacted in late 2010 and during 2011 that, as investors have time to examine the disclosures and get comfortable with them, could spark an increase in activity. In short, most experts feel that investors will start to move away from simple issues like board structure and poison pills and engage with boards on more complicated—and possibly more important—risk- and performance-related issues ».

Comment s’assurer que le processus de relève du CEO est efficace ?


Voici un article très pertinent, publié dans talentmgt.com, qui met l’accent sur trois actions clés à entreprendre pour assurer la relève de la haute direction. Le conseil d’administration a un rôle crucial à jouer dans ce processus.

A successful CEO transition requires a collaborative partnership between boards and CEOs and acknowledgement of the complex dynamics involved. The last 18 months have seen a series of high-profile CEO succession stories. Since every organization deals with it at some point, it’s interesting that many companies continue to bungle the process, especially when getting it wrong can be costly.

Succession missteps pose a serious threat to business performance, and ultimately to shareholder value. They can lead to a leadership vacuum, interruptions in decision making and business processes, and the loss of stakeholder confidence. Potential successors can become so focused on the race — who is winning or losing the succession battle — that they lose sight of managing performance. Candidates who are passed over for the top post may leave abruptly, depleting the talent pool and making it harder to manage the leadership change. And competitors that sense weakness may launch an offensive to win over customers, poach talent or even attempt a takeover.

Amélioration de l’information annuelle des OBNL


Vous trouverez, ci-joint, un extrait de la préface d’un important document publié par le Conseil canadien de l’information sur la performance de l’ICCA. C’est un guide d’une grande pertinence pour les dirigeants et membres de conseils d’administration d’OBNL.

Amélioration de l’information annuelle des organismes sans but lucratif

L’information publiée par les organismes sans but lucratif suscite de plus en plus d’intérêt. Le présent document, intitulé Amélioration de l’information annuelle des organismes sans but lucratif et publié par l’Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA), a été élaboré par un groupe de travail réunissant des représentants d’organismes sans but lucratif qui ont été invités à faire part de leurs points de vue au Conseil canadien de l’information sur la performance de l’ICCA.

Le présent guide vise à aider les hauts dirigeants et les administrateurs d’organismes sans but lucratif à préparer des rapports annuels de qualité qui renforcent la reddition de comptes et fournissent une information utile aux parties prenantes. Les petites organisations dont les ressources sont limitées pourront envisager d’échelonner la mise en oeuvre des présentes indications sur un certain nombre d’années. Par ailleurs, bien que ces indications visent les petits et moyens organismes sans but lucratif, elles peuvent également présenter un intérêt pour les entités de plus grande taille. Les organismes publics qui appliquent les PCGR pour les organismes sans but lucratif, y compris ceux du secteur «HUCE» (hôpitaux, universités, collèges et écoles), devraient se reporter aux dispositions des énoncés de pratiques recommandées du Conseil sur la comptabilité dans le secteur public.

Succès et/ou échecs dans la planification de la relève du CEO !


Excellent article, paru dans bworldonline.com, sur les difficultés inhérentes à l’activité de planification de la relève. Le C.A., notamment le président du conseil et le président du comité des ressources humaines, doivent suivre attentivement le processus car rien n’est moins évident pour un CEO que de réussir à passer le relais à une autre personne désignée, longtemps d’avance. Un article à lire avec l’esprit bien ouvert.

 Success and succession

« It seems that the more successful a company is in terms of growth and profitability, the less concerned it is in looking for a replacement for the CEO responsible for talent management and business strategy. This holds true even for aging leaders already prone to repeat the same stories in one meeting. Is succession a dirty word for the one being succeeded.

Identifying a specific individual to take one’s place, even if he is already the clear number two, invites risks for the incumbent as an impatient deputy may already be assembling his own management team, not necessarily other successors ».

 

Rémunérations et pratiques de fonctionnement des C.A. – Rapport du Conference Board


Voici un résumé des conclusions de l’étude du Conference Board sur la rémunération des membres de C.A. ainsi que sur les modes de fonctionnement des C.A. des compagnies publiques canadiennes (cotées en bourse).

Les rémunérations des administrateurs ont augmentées significativement au cours des dernières années et la tendance semble vouloir se maintenir selon le Canadian Directors’ Compensation and Board Practices report. Je vous encourage à lire le communiqué de presse publié par Digital Journal le 7 décembre 2011.

Que nous laisse Steve Jobs en héritage ?


Dix leçons de Jobs susceptibles de faire école en management. Forbes nous présente un très bon résumé des messages les plus importants à retenir.

I had a feeling – like I suspect many others – that he only had a few more days with us on this Earth. He’s irreplaceable.  We’ll never see anyone else like him.  Edison, Einstein, Henry Ford… he has left an indelible mark on…

Étapes essentielles qu’un Board doit suivre pour choisir un CEO


Le chercheur de tête, Greg Carrott, présente sa vision des cinq plus importantes tâches à accomplir lorsque vient le temps de choisir un CEO. À lire dans Forbes.com

  1. Comprendre le travail à faire dans l’organisation
  2. Étudier plusieurs stratégies et en choisir une
  3. Concentrer son attention sur le travail à faire et non sur comment le faire (strategies, plutôt que tactiques)
  4. Tenter de choisir une personne de l’interne
  5. Choisir une personne que les gens vont suivre plutôt que choisir une personne en fonction du « culture fit »

 

The Five Essential Steps For Picking The Right CEO – Forbes.com

Trouver le prochain CEO : Une priorité du Board


Comment un Board doit-il s’y prendre pour préparer la relève du CEO ? Un sujet très difficile et délicat. Cet article du HBR présente des cas et propose un modèle efficace. Notez qu’il faut s’inscrire pour lire l’article au complet, mais le résumé vous en donnera sûrement le goût !

Artwork: Vincent Fournier, Space Project: Iram Observatory #02, 2006, France Foreword: On September 30, 2010, when Hewlett-Packard announced the appointment of Léo Apotheker, formerly of SAP, as its new CEO, it marked the…

ou Annuler