Dix leçons de gouvernance en provenance de l’Europe


Voici une synthèse de François Couillard de la firme Strategies & Directions sur les grandes leçons à retirer en gouvernance à partir de l’expérience européenne. Ce résumé a été établi lors d’une session de International Economic Forum of the Americas, tenue récemment à l’occasion de la Conférence de Montréal. Ce résumé est évocateur des changements auxquels nous pouvons nous attendre dans le domaine de la gouvernance en Europe.
 
 
« One of the sessions was sponsored by a business think tank to which I belong, the Canada-Belgium Committee. It brought together a few European experts in the field: Herman Daems, Chairman of the Board, BNP Paribas Fortis, and Yves Leterme, deputy Secretary General, OECD and past Prime Minister of Belgium. The room was packed and the audience was very engaged. The following are 10 insightful comments from Daems and Leterme:
 
1. Good governance should not be a box ticking exercise.
2. Even with robust governance systems in place, companies are not immune from failure.
3. Boards need to find a cooperative equilibrium between the interests of various stakeholders.
4. There should be more attention paid to ensuring the competence of Directors.
5. There is a lack of appropriate internal checks and balances. Don’t give senior management “Carte Blanche”.
6. Existing executive financial incentives drive short-term results at the expense of long-term performance and foster excessive risk taking.
7. Boards should be open and transparent and have the courage to communicate.
8. Achieving gender balance on boards is highly desirable but difficult to attain in practice.
9. Boards must ensure corporate and business strategies are aligned with the risk appetite and long-term success of the company.
10. Running a company is like driving a car. Even with best road regulations and traffic signs, you can’t guarantee the driver won’t get in trouble: you need good road signs and good drivers! (Daems) ».
 

CRÉATION D’UNE CHAIRE DE RECHERCHE EN GOUVERNANCE DE SOCIÉTÉS


Le 13 juin 2012 – Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est fier d’annoncer aujourd’hui sa participation à  la création de la nouvelle Chaire de recherche en gouvernance de sociétés de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. La chaire de recherche est créée par le Programme pour l’avancement de l’innovation, de la recherche et de l’enseignement (PAIRE) de l’Université Laval et est financée à hauteur de 1 M$ par l’Autorité des marchés financiers et le CAS qui y verseront respectivement 100 000 $ par année pour les cinq prochaines années.

Nouvelle chaire de recherche vouée au développement et à la promotion de la bonne gouvernance  

M. Jean Bédard, professeur à la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval a été nommé titulaire de la Chaire. Expert de réputation internationale dans les domaines de l’audit et de la gouvernance d’entreprise, il enseigne le contrôle interne ainsi que l’audit aux trois cycles universitaires et au Collège des administrateurs de sociétés.

« Le Collège se devait de bâtir un partenariat solide avec une équipe de chercheurs pour assurer une veille, innover, publier, renforcer la connaissance en gouvernance et, ultimement, contribuer au maintien du haut calibre de la formation offerte par le Collège et de sa position de leader en gouvernance », a souligné Bruno Déry, président et chef de la direction du CAS.

Pour connaître tous les détails concernant la Chaire de recherche en gouvernance de sociétés, consultez le communiqué.

Conseils aux C.A. sur la sélection de leur PDG et sur le processus de planification de la relève


Excellent article paru dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, publié par David A. Katz et portant sur le rôle des Conseils dans la sélection des PDG et dans le processus de planification de la relève. L’article insiste plus particulièrement sur deux facteurs clés que les conseils d’administration doivent prendre en haute considération lorsqu’ils planifient ces activités cruciales au succès de l’organisation (1)  le nouveau PDG doit être en consonance avec la culture du Conseil et de la compagnie et (2) le nouveau PDG doit avoir une vision à long terme qui concorde avec celle du Conseil.

Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de l’article que je vous encourage à lire.

 

Advice for Boards in CEO Selection and Succession Planning

There are two key corporate-governance related elements that should be near the top of a board’s list for evaluating potential CEO candidates, particularly when the board is not able to rely on the incumbent CEO to lead the succession planning process. The first is that the new CEO should be a good fit culturally with the board and the company. The statistics on CEO turnover cited above indicate that a newly hired CEO, even if he or she is eminently qualified and charismatic, can often turn out to be a poor fit for the company. Typically, every candidate on a board’s short list will possess adequate skills and experience to fill the CEO position. However, while a positive organizational culture is an important source of competitive advantage, cultural incompatibility can be a talented leader’s downfall. One example is the resignation of William Perez as the CEO of Nike in 2006. His departure after just over one year in the position was described by company founder Philip Knight as “a situation where the cultural leap was too great.” Perez was succeeded by an insider who had been with Nike for more than 25 years.

One of the new CEO’s most important responsibilities will be to set the appropriate “tone at the top” in accordance with the board’s long-term strategic vision for the company. It is important that the board establish the appropriate tone by way of example for the new CEO. The tone set by the CEO helps to shape corporate culture and permeates the company’s relationships with investors, employees, customers, suppliers, regulators, local communities and other constituents. This element of corporate culture, though hard to quantify, nonetheless is essential to both the board’s and the company’s abilities to function effectively, to meet all of their responsibilities, and ultimately to achieve success in their ventures. Establishing a consistent and positive tone will be difficult or impossible if the CEO does not fit well with the corporate culture created and espoused by the board.

The second key element is that the CEO should have a long-term vision for the company that accords with that of the board. A crucial aspect of this is the ability to resist the powerful forces of short-termism. Sheila Bair, in her final speech as FDIC Chairman last June, opined that “the overarching lesson of the [financial] crisis is the pervasive short-term thinking that helped to bring it about.” She cited short-term incentive compensation as a factor, along with modern technology that enables a “constant flow of information [that] only heightens [corporate executives’ and investment managers’] obsession with short-term performance at the expense of longer-term goals.”  This obsession is fed as well by the practice of issuing quarterly earnings guidance and the relentless pressures faced by management to meet that guidance every quarter. Daniel Vasella, chairman of Novartis, once famously described the “tyranny of quarterly earnings” as “a mindset that can hamper or even destroy long-term performance for shareholders.”

Cherchez-vous un plan de table pour votre C.A. ?


Voici une collection de tables de conseils d’administration utilisées par plusieurs grandes sociétés. Si vous cherchez un modèle original, ce post de Estelle Metayer vous plaira sûrement. Le style en dit long sur la culture de l’organisation !

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Volkswagen’s boardroom  Table of Power

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Total’s boradroom    The (oval) Tables of Power 2.0 Corporate Culture

Voir d’autres styles :

Cherchez-vous un plan de table de C.A. ?

Capsules vidéos en gouvernance – Qu’en pensent les experts du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) ?


Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est fier de vous présenter sa première série « Capsules d’experts » formée de huit entrevues vidéo.

Huit experts du Collège partagent une réflexion le temps de 2 à 3 minutes en se prononçant sur des sujets d’actualité en gouvernance.

Série « capsules d'experts »

La gouvernance - par Gilles Paquet[+] Pour visionner    

Par Gilles Paquet

Professeur émérite

Université d’Ottawa

Les technologies de l'information - par Paule-Anne Morin[+] Pour visionner
 

Par Paule-Anne Morin

Vice-présidente

R3D Conseil inc.

La culture organisationnelle, par Alain Reid[+] Pour visionner    

Par Alain Reid

Associé principal

SPB Psychologie organisationnelle inc.

Les autorités de régulation, par Anne-Marie Beaudoin[+] Pour visionner  

 

Par Anne-Marie Beaudoin

Secrétaire générale

Autorité des marchés financiers

 
 

À venir dans les prochaines semaines :

Dévoilement de deux capsules par semaine

 

par François Filion

Vice-président, Accuracy

par Johanne Gélinas

Associée, Deloitte

par André Courville

Associé principal, Ernst & Young

par Yan Cimon

Professeur agrégé en management, Université Laval

Le rôle fiduciare d’un administrateur sur le C.A. d’une filiale


Mme Nicole Gélinas, ASC et administratrice sur le CA de Assurance-Vie Banque Nationale, m’a fait parvenir ce court article de Carol Hansell, paru dans un magazine juridique (LEXPERT), qui traite de la question du rôle des administrateurs de sociétés de filiales au sein d’un grand groupe. Je crois que cet article offre un éclairage intéressant sur le rôle de ce genre d’administrateurs.

Le rôle d’un administrateur de filiale

« Directors owe a fiduciary duty to no single shareholder. But what if that shareholder happens to be a parent company ?

Directors of subsidiaries are often uncertain about how to relate to the parent company. If the parent company sets the strategic direction and makes major decisions for its subsidiaries (including budget and executive hiring decisions), then what is the function of the subsidiary company board? More importantly, from a liability perspective, how do directors of subsidiary company boards satisfy their fiduciary duty?
Canadian law is clear that directors owe their fiduciary duty to the corporation and not to any stakeholder of the corporation — including its shareholders ».

Quelles sont les croyances fondamentales d’un grand dirigeant ?


Excellent billet – partagé par Pierre Clasquin – qui met l’accent sur l’importance, pour un leader, d’avoir de solides valeurs de base et des croyances managériales fondamentales. À lire par tout gestionnaire.

« The best managers have a fundamentally different understanding of workplace, company, and team dynamics. See what they get right ».

Quelles sont les croyances fondamentales d’un grand dirigeant ? inc.com

La réputation de l’entreprise : un actif intangible à protéger


Vous trouverez, ci-joint, la dernière version du Rapport Bourgogne, publié par CIRANO, un centre de recherche multidisciplinaire qui a pour mission l’accélération du transfert des savoirs entre le monde de la recherche et celui de la pratique.

L’étude réalisée par Nathalie de Marcellis-Warin, professeure agrégée à l’École Polytechnique de Montréal et vice-présidente au CIRANO et Serban Teodoresco, Président de Preventa Inc., présentent, en une page, les principales conclusions tirées d’une analyse documentaire des recherches menées au cours des 12 dernières années et les résultats d’une étude exploratoire de 80 grandes sociétés au Québec.

Bonne lecture !

 

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La réputation de l’entreprise : un actif intangible à protéger

 

« La réputation de l’entreprise est de plus en plus définie comme l’actif stratégique le plus important sur le plan de la création de valeur. L’intérêt des scientifiques à l’égard du concept de réputation de l’entreprise a contribué à quintupler le nombre d’articles et d’études évalués par des pairs au cours de la dernière décennie (Barnett et al., 2006). Pourtant, aucune définition n’est généralement acceptée.

Nous proposons une définition de la réputation de l’entreprise fondée sur des sources universitaires et des travaux d’experts : La réputation de l’entreprise est un actif incorporel acquis avec le temps et représente la valeur et la confiance accordées à l’organisation par les parties prenantes. C’est un élément-clé qui favorise l’atteinte d’objectifs stratégiques, dont la création de valeur, la croissance rentable et l’avantage concurrentiel durable.

Notre sondage, mené au Québec, montre que seulement la moitié des sociétés interrogées reconnaissent l’importance de la réputation. Aucune ne semble gérer la réputation de façon proactive… Le présent ouvrage propose un plan d’action à l’intention des sociétés désireuses d’effectuer la transition entre la gestion réactive et la gestion proactive de la réputation ».

Le Forum sociétés d’État de Québec accueille 137 administrateurs et administratrices


19 avril 2012 -Le Cercle des ASC a organisé, conjointement avec le Collège des administrateurs de sociétés, le Forum sociétés d’État 2012 de Québec, en collaboration avec l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS) section Québec.

Le Forum sociétés d’État de Québec accueille 137 administrateurs et administratrices

L’événement a eu lieu le 17 avril 2012, à l’Hôtel Château Laurier, à Québec, et était constitué d’un panel formé de quatre conférenciers et d’un animateur, puis d’une conférence de M. Raymond Bachand, ministre des Finances et ministre du Revenu du Québec.
137 administrateurs et administratrice ont participé à l’événement qui fut un réel succès.

Les spécificités de la gouvernance des entreprises familiales


Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’excellent billet publié par Hélène Solignac, associée de Rivoli Consulting en charge de l’activité Gouvernance d’entreprise (France). L’auteure présente les résultats d’une étude conduite par HEC, Poytechnique et le BCG auprès d’une cinquantaine de grandes entreprises françaises.

Il me semble que les constats dégagés sont tout à fait transposables aux entreprises québécoises; la gouvernance des entreprises familiales et des PME est plus complexe que l’on est porté à croire ! Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de l’Université Laval a d’ailleurs mis sur pied une formation intensive de deux jours sur la Gouvernance des PME.

Les conseils d’administration et la stratégie

 

Les chercheurs ont cherché à « mettre en évidence les facteurs-clés transposables à des entreprises non familiales, en particulier, la priorité donnée au long terme et à la pérennité de l’entreprise, le rôle central des valeurs, conjuguées avec la capacité à innover et à explorer de nouvelles opportunités sont des caractéristiques largement partagées par les entreprises familiales. Les valeurs très fortes qui trouvent leur origine dans la famille et son histoire, sont incarnées par les dirigeants familiaux et intériorisées par tous les membres de l’entreprise. Elles fondent une vision long terme partagée, mais aussi un système d’obligations et d’attentes réciproques.

Bien sûr, l’entreprise familiale n’est pas un modèle en soi : les exemples sont nombreux de successions et de transmissions mal gérées, d’isolement de dirigeants autoritaires ou de dissensions familiales préjudiciables à l’entreprise. Les risques liés à une gouvernance mal organisée et au non respect des actionnaires minoritaires, à des héritiers peu préparés, à une trop forte résistance au changement ne sont pas toujours bien analysés.

Néanmoins, à l’heure de la “corporate governance”, où la gestion des managers professionnels est critiquée pour sa vision court-termiste, la recherche de profits immédiats, les risques excessifs et non maîtrisés – comme les échecs d’opérations de croissance externe du fait de l’attention insuffisante portée à l’intégration – ; où l’on déplore le manque d’éthique, la perte de sens au travail, la promotion de individualisme au détriment de la recherche de coopération, ces pistes de réflexion sont les bienvenues ».

Où sont les femmes dans la direction des organisations?


Voici les résultats d’une étude réalisée par la Chaire Claire-Bonenfant – Femmes, Savoirs et Sociétés de l’Université Laval, sous la direction de la professeure Hélène Lee-Gosselin : Où sont les femmes dans la direction des organisations?

Pour les femmes qui souhaitent accéder à des postes de haute direction, la compétence et la performance, voire la volonté et l’ambition, ne suffisent pas toujours pour être reconnues et promues. Certains éléments du contexte organisationnel, tels que la sensibilité de l’organisation à la réalité des femmes, l’existence d’un lien entre l’employée et un membre du réseau des personnes influentes dans l’organisation, l’encouragement et le soutien offerts tout au long du cheminement professionnel ou l’émergence d’opportunités liées à une restructuration, à des projets spéciaux ou à de nouvelles activités, s’avèrent souvent déterminants. L’ascension professionnelle est donc bien souvent le résultat d’une combinaison de facteurs individuels et organisationnels auxquels s’ajoute la présence de circonstances favorables.

Où sont les femmes dans la direction des organisations?


Voici les résultats d’une étude réalisée par la Chaire Claire-Bonenfant – Femmes, Savoirs et Sociétés de l’Université Laval, sous la direction de la professeure Hélène Lee-Gosselin : Où sont les femmes dans la direction des organisations?

Pour les femmes qui souhaitent accéder à des postes de haute direction, la compétence et la performance, voire la volonté et l’ambition, ne suffisent pas toujours pour être reconnues et promues. Certains éléments du contexte organisationnel, tels que la sensibilité de l’organisation à la réalité des femmes, l’existence d’un lien entre l’employée et un membre du réseau des personnes influentes dans l’organisation, l’encouragement et le soutien offerts tout au long du cheminement professionnel ou l’émergence d’opportunités liées à une restructuration, à des projets spéciaux ou à de nouvelles activités, s’avèrent souvent déterminants. L’ascension professionnelle est donc bien souvent le résultat d’une combinaison de facteurs individuels et organisationnels auxquels s’ajoute la présence de circonstances favorables.

Le système de gouvernance à BP : un exemple à suivre !


Voici une référence au site de BP qui décrit en détail le système de gouvernance en vigueur. La présentation du rapport est impeccable et le cadre conceptuel pourrait servir d’exemple à beaucoup d’organisations. Pourtant les difficultés rencontrées par l’entreprise ont été, et sont encore, énormes… Sans cet appareillage de gouvernance, l’entreprise aurait-elle pu affronter la crise du Golfe du Mexique ? Pas sûr !

Le système de gouvernance à BP

Il faut cependant ajouter qu’un bon système de gouvernance ne sera efficace que si la culture organisationnelle et le système de rémunération encouragent des comportement appropriés. BP a un excellent système de gouvernance, sur papier, mais il faut également que la direction et le C.A. aient un sens aigu de l’éthique pour « bien gouverner » (Tone at the Top). La culture a-t-elle évoluée depuis cette crise… Pas sûr non plus !

Mon propos n’est certainement pas de faire le procès de BP car je ne sais pas quelles sont les leçons que l’entreprise a tirées de cette catastrophe et de la gestion de la crise. Je référe à BP parce que je crois y retrouver un très bon exemple de cadre conceptuel en gouvernance. Mais, bien sûr, cela ne garantit absolument pas que l’organisation possède la culture requise pour se comporter en bon citoyen corporatif.

Les conclusions du rapport sur la crise du Golfe du Mexique présentées au Président Obama mentionnent justement ces éléments : “ The disaster can be attributed to an organizational culture and incentives that encourage cost cutting and cutting corners that rewarded workers for doing it faster and cheaper but not better”.  Food for thought.

Gouvernance et éthique – Gilles Paquet


Voici le résumé de l’allocution d’ouverture prononcée par Gilles Paquet, professeur émérite à l’École de Gestion et Senior Research Fellow au Centre d’études en gouvernance de l’Université d’Ottawa, à l’occasion du Congrès annuel de l’Ordre des Administrateurs Agréés du Québec le 24 janvier 2012.

Gouvernance et éthique – Conférence de Gilles Paquet aux Adm.A. 

« Ma présentation s’est construite autour de quatre mots (contexte, gouvernance, stewardship et éthique) et d’une argumentation en deux temps, à l’effet que l’on ne peut pas comprendre l’éthique sans comprendre la gouvernance, et que l’on ne peut pas demander moins à un professionnel que le professionnalisme – c’est-à-dire un comportement éthique à la hauteur des attentes beaucoup plus grandes qu’on a d’un professionnel que d’un citoyen ordinaire.

De là l’importance de bien comprendre que l’Ordre doit développer le professionnalisme de ses membres, et ne pas s’enliser dans un corporatisme défenseur d’intérêts mesquins qui ne pourraient que détruire la légitimité et la valeur ajoutée de l’Ordre au plan social. »

Comment les médias sociaux inflencent-ils la gouvernance des sociétés ?


Voici un article publié dans la section Innovations du Washington Post qui montre l’influence grandissante des médias sociaux sur la gouvernance des entreprises. L’auteur met en évidence la relation entre une plus grande utilisation des médias sociaux et la tendance des entreprises à accoder plus d’importance aux questions de développement durable et de responsabilités sociales.

Social media is the new boardroom

While many of the world’s largest businesses are genuinely making their operations more socially responsible, and a growing number of political leaders are also getting on board, the banking and finance sector lags behind. The biggest risk posed to economic recovery is if that sector remains trapped in the old model that prioritizes irresponsible risk-taking to drive annual bonuses over genuine, long-term, sustainable profit and value-creation.

Wall Street should get on board because appealing to young people’s sense of social responsibility is also where competitive advantage lies. A 2010 report from Accenture found that the top 50 most sustainable companies (taken from a cross industry group of 275 companies from the Fortune Global 1,000) outperformed shareholder return of the bottom fifty by 16 percentage points over three years and by 38 percentage points over five years.

I believe the banking and finance sector will catch up. CSR has been taken out of the silo and put in the P&L statement thanks to the revolution in communications that has empowered ordinary people to sanction those who don’t behave the way they want them to. The most successful businesses of the next decade will be the most socially responsible. They will reap huge benefits from the power of social media, as employees, shareholders and consumers become passionate advocates for their brands and businesses. And the most talented young people will want to work for them.

 

Cinq raisons qui expliquent pourquoi certains C.A. d’OBNL ont des problèmes d’efficacité


Voici cinq raisons qui expliquent pourquoi certains C.A. d’OBNL ont des problèmes d’efficacité … et quelques suggestions pour y remédier.

Have you ever sat down at a board meeting and realized that no one was excited to be there? There could be several reasons for that. Maybe it was the end of a long day for everyone. Maybe they ate too much for dinner and are tired. Or maybe, just maybe, it’s something you can do something about. Maybe there’s something that simply got sidetracked somewhere along the way that you can do something to remedy.

Group Think. Have you seen the studies that sent people out on the street to ask for help? An interesting situation unfolded. If there were just one or two people on the street, typically one of them would see what they could do to help. However if there were more than 2 or 3 people on the street, everyone appeared to wait to see if someone else would do something. In fact, in many cases, no one ended up doing anything. This situation often occurs in the nonprofit board room. Everyone is waiting to see what everyone else will do. One thing to try? Bring in an outside expert to provide a critical analysis of the situation. another option is to assign someone the role of the ‘devil’s advocate.’

Wrong People. When you were recruiting your board, did you ask them to be a part as a favor to you? Or did you ask them because you thought they couldn’t say no to you? If you have the wrong people and the wrong skill sets represented, take a step back, identify what your goals for the board are, and identify the skills you need to accomplish that. Then look out in the community and seek out people who are well known and who are passionate about your cause.

Unclear Expectations. When recruiting board members it is tempting to minimize the commitment that will be required of members. The right people will still want to be a part, and the people who are only trying to fill their resume will shy away. Having clear expectation will help ensure you are recruiting the right people.

No Accountability. Our board members are busy people and its easy for things to slip their mind. Generally speaking, they appreciate check-in and reminder calls. Don’t rely on emails for this. Just pick up the phone and call – or ask another board member to make that call. This idea has taken root and resulted in forward movement more than any other with the organizations I have worked with. Waiting a month until the next board meeting to bring something up again only results in things being delayed – or sidetracked permanently.

Magical’ Thinking. Growing up near a major tourist destination in Orlando Florida and having a mom who worked as a chaplain in the local emergency room opened my eyes to this phenomenon early. We would hear stories of people doing things that they wouldn’t do under normal situations. Something about pixie dust perhaps. But sometimes, in the nonprofit world, we have our own kind of pixie dust. It makes us think that nothing bad can come to the organization we work with and that things will fix themselves. We must be proactive and not fall into this trap.

5 Reasons Nonprofit Boards Stall – and What You Can Do About It

Quelles autres raisons peuvent amener les C.A. d’OBNL à tourner en rond et, selon votre expérience, que pouvez faire pour éviter les dysfonctionnements ?

Présider un C.A. : Un art à maîtriser


Richard Leblanc révèle les principaux facteurs qui rendent un président de C.A. efficace. Excellente lecture.
 
 
The former Prime Minister whispered in my ear before the board meeting of the bank, “Watch the way I chair this meeting, Richard.” Seeing a meeting chaired almost perfectly is a rarity so I paid attention and was not…

Présider un C.A. : Un art à maîtriser

La diversité – un avantage concurrentiel crucial !


Forbes – 16 janvier 2012 – Cet article fait la démonstration que la diversité des ressources humaines fait la différence en terme de productivité et d’innovation.

In his wonderful book, The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies, (Princeton, 2007) Scott Page shows in detail and with considerable intellectual rigor when diversity does lead to better outcomes and how and why, as well as when it doesn’t.

La diversité – un avantage concurrentiel crucial !

What’s at the core of corporate wrongdoing ? Leaders, Culture, Ethics….


Selon Dennis Levine, dans un article paru dans Fortune le 29 décembre 2011, la culture organisationnelle est au coeur des problèmes de malversation. Que doit faire un membre de C.A. pour se sensibiliser à celle-ci ?

To believe that the people who commit fraud are different from us might make us feel safe. But real safety comes from building an organization that stops these acts before they can take place. Dennis Levine, who lectured an NYU MBA ethics class as part of his community service many years ago, described the mentality that led to his insider trading conviction as a mentality of having to win the next game, competing with oneself for the next victory, where enough was never enough.

His explanation is applicable to both individuals and entire corporate cultures, such as MF Global and Olympus, where losses were allegedly buried from public view on purpose.

But Levine’s explanation doesn’t address why enough is never enough. What underlies the motivations to hide losses? And why does it often take a very rude awakening for a person (or a company) to change?

Comment accroître la valeur du capital « intégrité » dans l’organisation ?


Cet article, paru dans Corporate Compliance Insights , montre que la haute direction a tout intérêt à bâtir un solide capital d’intégrité organisationnelle et à mettre en place des mécanismes visant à protéger la valeur de cette réputation d’intégrité. Les recherches ont montrées la grande valeur d’une culture organisationnelle qui met l’accent sur le comportement éthique de ses employés. Le rôle d’un conseil d’administration est crucial à cet égard; ses membres doivent être soucieux de l’extraordinaire importance de cet actif intangible. Cet article a été partagé par René Villemure, éthicien et chasseur de tendances.

Corporate Compliance | Corporate Governance | Ethics and Risk

The Importance of Integrity Capital in Corporate Culture