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Quelle est le stade d’implantation de la loi Dodd-Frank aux É.U. ?


Deloitte vient de publier un document synthèse qui fait le point sur la mise en oeuvre de la loi Dodd-Frank dans le domaine de la rémunération de la direction et de la gouvernance d’entreprise. Vous avez souvent entendus parler de la ratification de cette loi américaine (Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act – la « loi Dodd Frank ») il y a deux ans, mais connaissez-vous les changements apportés à date ainsi que ceux envisagés au cours des années qui viennent ? Cet article vous permettra de mieux comprendre l’étendue de cette loi dont le Canada semble s’inspirer.

Le point sur la mise en oeuvre de la loi Dodd-Frank | Deloitte

President Obama Signs the Dodd-Frank Wall Stre...
President Obama Signs the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Photo credit: Leader Nancy Pelosi)

J’ai fait ressortir un extrait du document de Deloitte qui traite des règles prescrites par la loi en matière de rémunération de la direction et de gouvernance d’entreprise :

Rémunération de la direction

« La question de la rémunération de la direction a été examinée de près par les actionnaires et plusieurs changements de la réglementation requis par la loi Dodd-Frank ont trait à la rémunération :

• Le 20 juin 2012, la SEC a publié l’énoncé définitif des règles relatives à l’indépendance du comité de rémunération. Le 26 septembre 2012, les Bourses nationales ont proposé des règlements dont l’adoption établirait de nouvelles normes d’inscription à cet égard.

‒ La SEC a présenté six points à prendre en compte pour évaluer l’indépendance des conseillers qui siègent aux comités sur la rémunération. Les Bourses nationales n’ont pas proposé d’autres critères.

‒ Les sociétés sont tenues d’indiquer si elles ont retenu les services d’un conseiller en rémunération, s’il existe des conflits d’intérêts potentiels et, le cas échéant, la nature du conflit. Cette exigence est entrée en vigueur lors de l’adoption des obligations d’information supplémentaires décidée le 28 février 2010 par la SEC.

• Depuis le 25 avril 2011, la SEC autorise le vote consultatif des actionnaires sur les ententes relatives à un parachute doré et exige des sociétés qu’elles présentent des informations détaillées sur ces ententes afin de permettre aux actionnaires de les évaluer de façon adéquate avant de voter.

• Un vote consultatif sur la rémunération de la direction et sur le versement de « parachutes dorés » doit être tenu au minimum tous les trois ans. En outre, les actionnaires doivent être autorisés à se prononcer au minimum tous les six ans sur la fréquence de ce vote consultatif. Ces deux règles sont entrées en vigueur le 21 janvier 2011, mais les petits émetteurs n’y seront assujettis qu’à compter du 21 janvier 2013.

• Conformément aux dispositions de l’article 957 de la loi Dodd-Frank, le 9 septembre 2010, la SEC a approuvé des règles d’inscription en Bourse qui suppriment le vote discrétionnaire des courtiers sur les questions portant sur la rémunération. Comme il en est fait mention précédemment, la SEC avait auparavant autorisé les courtiers à voter de façon discrétionnaire sur la nomination des administrateurs.

Gouvernance d’entreprise

En matière de gouvernance d’entreprise, la loi Dodd-Frank exige de nouvelles règles et le renforcement de règles existantes. Globalement, ces changements se traduisent par l’adoption de nouvelles normes. Voici un résumé des règles relatives à la gouvernance d’entreprise adoptées à ce jour conformément aux dispositions prévues par la loi :

• Le 25 mai 2011, la SEC a approuvé les règles de son programme de dénonciation en vertu desquelles les dénonciateurs qui fournissent des informations de première main donnant lieu à des mesures d’application permettant de récupérer des montants supérieurs à un million de dollars peuvent recevoir une récompense allant de 10 à 30 % des sanctions pécuniaires

• La question de l’accès aux circulaires de sollicitation de procurations a été débattue pendant de nombreuses années avant que l’adoption de la loi Dodd-Frank ne permette à la SEC de faire des avancées dans ce domaine. En août 2010, la SEC a adopté une règle définitive qui autorise les actionnaires détenant au moins 3 % des actions d’une société (de façon individuelle ou collective) à nommer des candidats au poste d’administrateur qui seront inclus dans les documents de sollicitation de procurations de la société. La Cour d’appel des États-Unis a rejeté cette règle après avoir jugé que la SEC n’en avait pas évalué les conséquences économiques, mais les actionnaires peuvent néanmoins soumettre des propositions en vue d’avoir accès aux circulaires de sollicitation de procurations en se prévalant de la procédure d’arrangement appelée « private ordering ».

• Les sociétés sont tenues de fournir des informations sur la structure de leadership de leur conseil d’administration, y compris la question de savoir s’il y a séparation ou non des fonctions de président et chef de la direction et de président du conseil, et les raisons motivant cette décision ».

Comment gérer la révolution AVPA ?


Voici un document très intéressant proposé par Deloitte dans son Bulletin du 16 novembre 2012. On y présente la problématique complexe soulevée par le fait que les employés apportent et utilisent de plus en plus leurs ordinateurs portables, leurs tablettes électroniques, leurs téléphones intelligents personnels … au travail.

Comme vous le constaterez, ce phénomène est là pour rester et il faut donc composer avec la réalité. Quels avantages une organisation peut-elle tirer de cette nouvelle réalité ? Quels sont les aléas à éviter sur le plan de la sécurité informatique et concurentielle ? Êtes-vous prêt à relever ce nouveau défi ?

Cette publication, « Apporter Votre Propre Appareil (AVPA) : Dégager de la valeur pour votre organisation »,  est issue d’une présentation dans le cadre du concours annuel de Deloitte Pensée innovatrice 2012. Je crois que le document soumis est susceptible d’ébranler vos convictions …  et vos comportements. À lire.

Apportez votre propre appareil

« Dans les milieux du travail, on constate une tendance qui s’accentue et qui soulève de nouveaux défis pour les chefs de l’information : la révolution « Apportez votre propre appareil » (AVPA).  Déjà, les deux tiers de la population active canadienne utilisent un appareil personnel à des fins professionnelles – une proportion qui devrait atteindre les trois quarts d’ici 2015. Selon IDC, 40 % des appareils qui servent à accéder à des applications d’affaires appartiennent au consommateur, par rapport à 30 % il y a à peine un an.

Dans la mesure où les employés utilisent de plus en plus des appareils personnels qui ne sont ni gérés ni sécurisés pour transférer des données en provenance ou à destination de l’infrastructure d’entreprise, les organisations sont confrontées à différents défis allant des problèmes de conformité aux fuites de données. Et ces défis ne feront que s’intensifier avec la prolifération des appareils mobiles et des systèmes d’exploitation.

Les pratiques actuelles de gestion de l’AVPA sont semées d’embûches et de défis. Dans un contexte en constante mutation, les organisations réexaminent les décisions stratégiques qu’elles ont prises il y a plusieurs années à l’égard des TI. Les anciennes mentalités (p. ex., il s’agit d’un problème qui relève de la technologie) et la tendance à s’en remettre à des processus désuets ont amené les organisations à adopter des politiques qui ne sont guère adaptées aux besoins de l’entreprise et qui l’exposent à des menaces et à des risques accrus pour la sécurité. Les idées fausses quant aux économies potentielles et à l’adoption des employés empêchent la haute direction d’orienter l’organisation vers la bonne voie. L’absence de solutions d’AVPA normalisées et généralement reconnues vient amplifier ces défis et force souvent les organisations à réagir aux pressions exercées par l’AVPA malgré le manque de structure et de planification prospective. L’élaboration d’une stratégie d’AVPA et de méthodes de gestion efficaces s’impose.

Dans le document intitulé Apportez votre propre appareil, découvrez comment implanter l’AVPA de manière à atténuer les risques et à créer de la valeur pour toute l’entreprise ».

L’influence positive du facteur « diversité »


Voici un article très intéressant, paru hier sur le blogue d’Olivier Schmouker, dans Les affaires.com. Cet article commente les donnéees d’une étude scientifique portant sur  les corrélations entre les profils de PDG « diversifiés » et la rentabilité de l’entreprise.  Les résultats des analyses statistiques sont étonnants : « La corrélation entre un réseau de contacts diversifié du PDG et les gains des actionnaires est forte et positive », indique l’étude. Plus le PDG jouit d’un réseau de contacts diversifiés, plus son entreprise est profitable.
 
Je vous encourage à lire l’article au complet. L’auteur a fait un travail de vulgarisation remarquable.  
 
performance de l'entreprise
performance de l’entreprise (Photo credit: Wikipedia)

Et si vous diversifiez radicalement votre réseau de contacts ?

« Aujourd’hui, l’un des termes à la mode en matière de management est le mot «diversité». Celui-ci englobe un paquet de choses disparates : la disparité des sexes (ex.: le nombre de femmes qui occupent des postes de haute-direction), la disparité des ethnies (ex.: le nombre de personnes d’origine asiatique au sein de l’entreprise), etc. Et bien entendu, tout le monde s’entend pour dire que plus la diversité est grande, meilleur c’est, quel que soit le domaine concerné ».

« …  l’idéal pour une entreprise et ses actionnaires, c’est que le PDG soit ouvert d’esprit, et mieux que ça, aime passer son temps avec des personnes qui n’ont a priori rien à voir avec lui. Un PDG aime prendre une bière avec un artiste peintre, manger sur le pouce le midi en compagnie d’un garagiste, suit trois fois par semaine les cours d’un moine zen, ou encore consacre tous ses congés à des sorties avec son club d’ornithologie? Tant mieux! C’est le signe que les profits vont inévitablement suivre. Du moins, nettement plus qu’un même PDG qui, lui, passerait son temps libre à ne voir que des collègues et autres partenaires d’affaires, et à ne parler que du boulot. Pourquoi ? Oui, pourquoi la diversité est-elle si profitable à tout le monde ? Mme Fang et MM. Francis et Hasan avancent trois explications dans leur étude… »

Lire la suite …

Et si vous diversifiez radicalement votre réseau de contacts ?

Un guide essentiel pour investiguer et publier les problématiques reliées à la gouvernance corporative


Ce formidable guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet et pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales.

Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir. Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning  signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.

 

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox:  How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons  The World Development Report 2011

Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:

  1. What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
  2. How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
  3. Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
  4. Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
  5. Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
  6. Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
  7. Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».

Articles reliés :

– Here’s what Ottawa’s new rules for state-owned buyers may look like (business.financialpost.com)

– The Vote is Cast: The Effect of Corporate Governance on Shareholder Value (greenbackd.com)

–Effective Drivers of Good Corporate Governance (shilpithapar.com)

Reprise – Le développement de la relève pour des postes de haute direction


S’intéressant à la planification des ressources humaines et à la gestion de la relève, ce texte est le second d’une série de deux articles publié par l’auteure invitée, Jacqueline Codsi. Alors que le premier article publié hier traitait des pièges dont il faut se méfier lors de l’identification de la relève, celui-ci est consacré aux erreurs à éviter lors du développement de la relève.

Par Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps.org., ASC, directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel, Optimum Talent*

Le défi d’avoir une relève prête au bon moment à occuper certains postes cruciaux ou à remplacer certaines personnes clés n’est pas toujours facile à relever. Les dirigeants sont souvent préoccupés par le degré de préparation de la relève, que ce soit la relève de gestion ou d’expertise. Il arrive trop souvent qu’un successeur soit nommé trop rapidement et que l’on constate par la suite qu’il n’était pas prêt, entraînant ainsi des problèmes de performance pouvant même affecter la compétitivité de l’organisation. Dans ces cas, la première question à se poser est la suivante : « Cette personne avait-elle les qualités nécessaires, en termes de potentiel, de motivation et d’engagement, pour s’investir dans un processus de développement accéléré ? » Sans ces prérequis, le développement de l’individu sera plafonné et le degré de préparation attendu ne sera jamais atteint. Force est de constater que, même quand on parvient à identifier les individus ayant véritablement ce potentiel, le défi d’accélérer leur développement pour qu’ils assument avec succès les rôles visés est souvent complexe.

Que vous soyez un dirigeant, un gestionnaire opérationnel ou un professionnel de la gestion des ressources humaines, cet article devrait vous permettre de remettre en question vos manières de faire afin d’éviter six des pièges les plus courants lors du développement de la relève.

1. Développer des attentes irréalistes chez les hauts potentiels

Une erreur commune commise par plusieurs gestionnaires de hauts potentiels consiste à leur faire des promesses afin de les retenir au sein de l’organisation. Lorsque les promesses ne sont pas tenues, les conséquences peuvent être désastreuses et mener soit au départ des talents que l’on souhaitait fidéliser, soit à leur démobilisation.

2. « Brûler » un talent

C’est un art que d’identifier le prochain mouvement de développement. Le défi consiste à sortir la personne de sa zone de confort, en lui offrant un niveau de défi qui l’incite au dépassement, mais qui demeure réaliste. Monter une marche trop haute d’un seul coup ou sauter des étapes peut être fatal et contribuer à démolir la crédibilité et la confiance d’un talent émergent. À l’inverse, gravir des marches trop peu élevées risque de ralentir le développement et même de ne pas assouvir le besoin de réalisation du haut potentiel qui pourrait chercher ailleurs à combler sa soif de défis.

3. Mal cibler le plan de développement

Il arrive qu’on investisse beaucoup dans le développement d’un haut potentiel, mais en ciblant mal ses priorités de développement ou en identifiant des moyens de perfectionnement peu appropriés. De ce fait, son développement sera grandement ralenti et il ne parviendra pas à atteindre le degré de préparation nécessaire pour accéder avec succès aux rôles convoités.  Il faut éviter de se fier uniquement à une auto-évaluation ou au jugement de gestionnaires peu outillés dans le domaine du développement des compétences. Le recours par exemple à une évaluation du potentiel de gestion en regard des compétences visées, fondée sur plusieurs instruments de mesure validés, est sans conteste une bonne pratique. Le choix des moyens de développement peut aussi faire toute la différence… car rappelons que le leadership ne s’apprend vraiment ni dans les livres, ni en salle de cours.

4. Abandonner le haut potentiel face à son développement

Plusieurs organisations soucieuses de s’assurer de l’engagement des hauts potentiels dans leur développement et de ne pas créer d’attentes irréalistes leur confient l’entière responsabilité de piloter leur développement. Ce n’est pas tout d’identifier un haut potentiel, il faut le soutenir dans l’élaboration de son plan de développement et dans sa réalisation. Afin d’assurer le succès de ce développement accéléré, un bon encadrement par son supérieur, une rétroaction liée aux cibles de développement, l’accès à des moyens de développement organisationnel, tels des mandats spéciaux, ainsi que l’accès à un comité ou à un nouveau défi, sont essentiels.

5. Des coachs internes qui font plus de mal que de bien

Bien que le recours à du coaching soit fort approprié dans le cadre du développement des hauts potentiels, il est essentiel de se rappeler que tous les supérieurs, même ceux qui sont de bons gestionnaires, n’ont pas nécessairement la préparation nécessaire pour agir à titre de coach. Il arrive même qu’il ne soit pas souhaitable de laisser un haut potentiel s’inspirer du modèle de gestion de son supérieur… Investir dans le développement des supérieurs pour qu’ils soient plus en mesure d’accompagner le développement de la relève constitue un excellent investissement.

6. Surévaluer le degré de préparation

Beaucoup de dirigeants ont tendance à être trop confiants ou à sous-estimer le temps nécessaire à des hauts potentiels pour accéder au degré de préparation requis. Bien évaluer ce degré de préparation est essentiel pour bien gérer le risque de relève, mais ce n’est pas une chose simple. Là encore, notre intuition peut être de mauvais conseil. Le recours à certains systèmes d’évaluation du potentiel permettant de comparer le profil de l’individu à celui des hauts performants dans des rôles comparables au poste visé est alors extrêmement pertinent.  

En conclusion

La gestion de la relève requiert énormément de doigté pour l’identification, la communication et le développement des compétences. Il est essentiel de saisir qu’on ne s’improvise pas « conseiller en développement » ou coach de carrière. Les meilleurs programmes de relève sont le résultat d’un partenariat entre :

– des hauts potentiels engagés dans leur développement;

– leurs supérieurs hiérarchiques qui leur fournissent la rétroaction nécessaire et leur facilitent l’accès à certains moyens de développement;

– le service des ressources humaines, qui peut faciliter certains mouvements de développement et jouer un rôle de conseil et de vigie;

– et, bien souvent, la vision externe de spécialistes en développement du leadership, de coachs, de psychologues organisationnels ou d’autres professionnels spécialisés.

* À propos de l’auteure

Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps. org., ASC, est directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel chez Optimum Talent et chargée de cours à l’ÉNAP. Elle a oeuvré tant à titre de gestionnaire en gestion des ressources humaines et développement organisationnel qu’à titre de consultante stratégique et coach dans des organisations de secteurs diversifiés. Elle s’est spécialisée ces dernières années en développement organisationnel, développement du leadership et de la relève ainsi qu’en gestion du changement.

Le C.A. et l’utilisation des médias sociaux


Voici un document très utile pour les membres de conseils d’administration qui souhaitent se familiariser avec les médias sociaux (les réseaux sociaux). L’article énonce 6 raisons pour lesquelles un C.A. a besoin de comprendre les médias sociaux afin de les utiliser à bon escient. Également on y énumère 10 erreurs à éviter dans l’utilisation des réseaux sociaux. Je vous encourage à lire l’article au complet.

Social Media Camp - NYC - 2011

 

Social Media and the Board

« Many boards, especially with older directors, look at Facebook or Twitter as something they don’t understand and don’t want to kn ow. Boards, even if they are using social media, are doing it wrong—using Facebook pages or tweets merely as bulletin boards rather than tools to form board to stakeholder relationships. But, social media can be useful to the Board if used correctly. Creating online content is not an easy task. Nor is it easy to develop relationships with the stakeholders of the Board of Directors. Communication is the doorway and, in today’s transitioning society, social media is the key ». 

Le développement de la relève pour des postes de haute direction


S’intéressant à la planification des ressources humaines et à la gestion de la relève, ce texte est le second d’une série de deux articles publié par l’auteure invitée, Jacqueline Codsi. Alors que le premier article publié hier traitait des pièges dont il faut se méfier lors de l’identification de la relève, celui-ci est consacré aux erreurs à éviter lors du développement de la relève.

Par Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps.org., ASC, directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel, Optimum Talent*

Le défi d’avoir une relève prête au bon moment à occuper certains postes cruciaux ou à remplacer certaines personnes clés n’est pas toujours facile à relever. Les dirigeants sont souvent préoccupés par le degré de préparation de la relève, que ce soit la relève de gestion ou d’expertise. Il arrive trop souvent qu’un successeur soit nommé trop rapidement et que l’on constate par la suite qu’il n’était pas prêt, entraînant ainsi des problèmes de performance pouvant même affecter la compétitivité de l’organisation. Dans ces cas, la première question à se poser est la suivante : « Cette personne avait-elle les qualités nécessaires, en termes de potentiel, de motivation et d’engagement, pour s’investir dans un processus de développement accéléré ? » Sans ces prérequis, le développement de l’individu sera plafonné et le degré de préparation attendu ne sera jamais atteint. Force est de constater que, même quand on parvient à identifier les individus ayant véritablement ce potentiel, le défi d’accélérer leur développement pour qu’ils assument avec succès les rôles visés est souvent complexe. 

Que vous soyez un dirigeant, un gestionnaire opérationnel ou un professionnel de la gestion des ressources humaines, cet article devrait vous permettre de remettre en question vos manières de faire afin d’éviter six des pièges les plus courants lors du développement de la relève. 

1. Développer des attentes irréalistes chez les hauts potentiels

Une erreur commune commise par plusieurs gestionnaires de hauts potentiels consiste à leur faire des promesses afin de les retenir au sein de l’organisation. Lorsque les promesses ne sont pas tenues, les conséquences peuvent être désastreuses et mener soit au départ des talents que l’on souhaitait fidéliser, soit à leur démobilisation.  

2. « Brûler » un talent

C’est un art que d’identifier le prochain mouvement de développement. Le défi consiste à sortir la personne de sa zone de confort, en lui offrant un niveau de défi qui l’incite au dépassement, mais qui demeure réaliste. Monter une marche trop haute d’un seul coup ou sauter des étapes peut être fatal et contribuer à démolir la crédibilité et la confiance d’un talent émergent. À l’inverse, gravir des marches trop peu élevées risque de ralentir le développement et même de ne pas assouvir le besoin de réalisation du haut potentiel qui pourrait chercher ailleurs à combler sa soif de défis.  

3. Mal cibler le plan de développement

Il arrive qu’on investisse beaucoup dans le développement d’un haut potentiel, mais en ciblant mal ses priorités de développement ou en identifiant des moyens de perfectionnement peu appropriés. De ce fait, son développement sera grandement ralenti et il ne parviendra pas à atteindre le degré de préparation nécessaire pour accéder avec succès aux rôles convoités.  Il faut éviter de se fier uniquement à une auto-évaluation ou au jugement de gestionnaires peu outillés dans le domaine du développement des compétences. Le recours par exemple à une évaluation du potentiel de gestion en regard des compétences visées, fondée sur plusieurs instruments de mesure validés, est sans conteste une bonne pratique. Le choix des moyens de développement peut aussi faire toute la différence… car rappelons que le leadership ne s’apprend vraiment ni dans les livres, ni en salle de cours.  

4. Abandonner le haut potentiel face à son développement

Plusieurs organisations soucieuses de s’assurer de l’engagement des hauts potentiels dans leur développement et de ne pas créer d’attentes irréalistes leur confient l’entière responsabilité de piloter leur développement. Ce n’est pas tout d’identifier un haut potentiel, il faut le soutenir dans l’élaboration de son plan de développement et dans sa réalisation. Afin d’assurer le succès de ce développement accéléré, un bon encadrement par son supérieur, une rétroaction liée aux cibles de développement, l’accès à des moyens de développement organisationnel, tels des mandats spéciaux, ainsi que l’accès à un comité ou à un nouveau défi, sont essentiels. 

5. Des coachs internes qui font plus de mal que de bien

Bien que le recours à du coaching soit fort approprié dans le cadre du développement des hauts potentiels, il est essentiel de se rappeler que tous les supérieurs, même ceux qui sont de bons gestionnaires, n’ont pas nécessairement la préparation nécessaire pour agir à titre de coach. Il arrive même qu’il ne soit pas souhaitable de laisser un haut potentiel s’inspirer du modèle de gestion de son supérieur… Investir dans le développement des supérieurs pour qu’ils soient plus en mesure d’accompagner le développement de la relève constitue un excellent investissement. 

6. Surévaluer le degré de préparation

Beaucoup de dirigeants ont tendance à être trop confiants ou à sous-estimer le temps nécessaire à des hauts potentiels pour accéder au degré de préparation requis. Bien évaluer ce degré de préparation est essentiel pour bien gérer le risque de relève, mais ce n’est pas une chose simple. Là encore, notre intuition peut être de mauvais conseil. Le recours à certains systèmes d’évaluation du potentiel permettant de comparer le profil de l’individu à celui des hauts performants dans des rôles comparables au poste visé est alors extrêmement pertinent.  

En conclusion

La gestion de la relève requiert énormément de doigté pour l’identification, la communication et le développement des compétences. Il est essentiel de saisir qu’on ne s’improvise pas « conseiller en développement » ou coach de carrière. Les meilleurs programmes de relève sont le résultat d’un partenariat entre : 

– des hauts potentiels engagés dans leur développement;

– leurs supérieurs hiérarchiques qui leur fournissent la rétroaction nécessaire et leur facilitent l’accès à certains moyens de développement;

– le service des ressources humaines, qui peut faciliter certains mouvements de développement et jouer un rôle de conseil et de vigie;

– et, bien souvent, la vision externe de spécialistes en développement du leadership, de coachs, de psychologues organisationnels ou d’autres professionnels spécialisés.

* À propos de l’auteure

Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps. org., ASC, est directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel chez Optimum Talent et chargée de cours à l’ÉNAP. Elle a oeuvré tant à titre de gestionnaire en gestion des ressources humaines et développement organisationnel qu’à titre de consultante stratégique et coach dans des organisations de secteurs diversifiés. Elle s’est spécialisée ces dernières années en développement organisationnel, développement du leadership et de la relève ainsi qu’en gestion du changement.

Le processus d’identification de la relève pour des postes de hauts niveaux


Le processus d’identification de la relève est l’une des grandes préoccupations des administrateurs et des hauts dirigeants des entreprises. Afin de répondre aux questions touchant l’identification de la relève, nous avons invité une spécialiste en gestion des ressources humaines, Mme Jacqueline Codsi, à publier les résultats de ses réflexions sur le sujet. Ce billet est le premier d’une série de deux articles. Il est consacré aux erreurs à éviter lors de l’identification de la relève. L’article suivant traitera des pièges dont il faut se méfier lors du développement de cette relève.

Par Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps.org., ASC, directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel, Optimum Talent*

Avec le départ à la retraite des baby-boomers et la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et intéressée à occuper des fonctions de responsabilités, la gestion de la relève est l’un des risques majeurs auxquels font face la plupart des organisations. Elle constitue l’une des préoccupations prioritaires des conseils d’administration d’aujourd’hui, qui exigent des plans d’action solides pour parer aux risques en découlant. Le service des ressources humaines est donc de plus en plus sollicité et doit livrer des programmes performants.

Le livrable attendu consiste essentiellement à :

Avoir une relève prête au bon moment à occuper certains postes cruciaux ou à remplacer certaines personnes clés, et ce, avec le niveau de performance et de succès attendu.


Même au sein d’entreprises qui investissent beaucoup dans la gestion de la relève, il n’est pas rare d’observer soit :

– qu’on n’identifie pas adéquatement les candidats ayant le meilleur potentiel de relève;

– qu’on ne développe pas adéquatement cette relève, ce qui ralentit le rythme et la qualité de son développement;

– ou encore qu’on éprouve des difficultés à retenir les hauts potentiels.

Que vous soyez un dirigeant, un gestionnaire opérationnel ou un professionnel de la gestion des ressources humaines, cet article devrait vous permettre de remettre en question vos manières de faire afin d’éviter cinq des pièges les plus courants lors de l’identification de la relève.

1. Le « pifomètre » pour identifier les hauts potentiels

Beaucoup de gestionnaires sont convaincus qu’ils sont en mesure de reconnaître un haut potentiel simplement en le « regardant aller ». On constate souvent l’absence d’un profil de compétences ou le recours à des critères qui ne sont pas discriminants. Par exemple, une excellente performance ou encore la maturité sont-elles des critères permettant d’identifier la relève ? On peut être très performant et avoir beaucoup de maturité, sans être un candidat à la relève. Un profil de compétences et des critères d’identification discriminants sont donc essentiels afin d’identifier les ressources ayant réellement le potentiel d’accéder à des postes de niveau plus élevé. Une évaluation de potentiel de gestion externe peut être très utile afin de contribuer à objectiver le processus d’identification, en ne se fiant pas uniquement au jugement des supérieurs hiérarchiques.

2.  Confondre « hauts performants » et « hauts potentiels »

Un haut potentiel est assurément un bon performant, sans nécessairement être, un haut performant. Il se distingue par son potentiel à gravir des échelons supérieurs. À l’inverse, un haut performant n’est pas nécessairement un haut potentiel. On souhaite bien évidemment retenir les deux types de talents au sein de nos organisations, mais il est essentiel de distinguer les deux, car on aura beau développer un haut performant, il n’aura pas le potentiel de gravir d’autres échelons avec le succès attendu.

3. Négliger les intérêts et les aspirations

Dans ce contexte de pénurie de relève, plusieurs gestionnaires sont tellement soucieux d’investir dans leurs hauts potentiels qu’ils en oublient de considérer leurs intérêts et leurs aspirations. Le succès à des postes supérieurs est aussi dépendant de l’engagement des personnes dans leur développement et, pour ce faire, il est essentiel d’évaluer la compatibilité du cheminement convoité avec les aspirations et les forces naturelles de l’individu.

4. Le syndrome du « poulain »

Il arrive souvent qu’un gestionnaire senior prenne sous son aile un talent qu’il perçoit très prometteur. Bien que cette initiative soit en principe très positive, il arrive à l’occasion que l’individu en question n’ait pas les qualités nécessaires pour se qualifier à titre de relève. C’est parfois par exemple un excellent expert, mais qui n’a pas les qualités requises pour accéder à un rôle de gestionnaire. Ce peut aussi être un excellent cadre intermédiaire, mais qui n’a pas le potentiel nécessaire pour accéder à des niveaux plus stratégiques. Le défi consiste à rallier ce gestionnaire à une juste évaluation de la contribution de cet individu et à éviter les promesses irréalistes et leur lot de déception. Un jugement professionnel externe basé sur une juste évaluation du potentiel de l’individu peut être d’une grande aide pour créer un meilleur consensus.

5. Démobiliser les bons soldats !

En donnant trop de visibilité aux hauts potentiels ou en leur octroyant un cheminement privilégié trop visible, on risque bien souvent de démobiliser les bons performants ou les hauts performants. Il est donc essentiel de communiquer avec nuance et finesse en s’assurant d’un traitement équilibré de l’ensemble des talents qu’ils soient hauts potentiels, hauts performants ou bons performants. À défaut de le faire, la rétention de plusieurs bons éléments pourraient en souffrir, au profit des compétiteurs…

Conclusion

Le défi en matière de relève, c’est d’implanter un programme simple qui cible les individus possédant le meilleur potentiel de développement face à certains rôles ou postes à risque. Cependant, ceci ne peut se faire sans considérer aussi la compatibilité avec les motivations, les forces naturelles et les aspirations de ces individus. Seuls des critères d’identification objectifs et le recours à des sources d’information diversifiées pour bien cerner le potentiel des individus, pourront permettre d’éviter des erreurs d’identification coûteuses.

Un partenariat d’affaires véritable entre les professionnels en ressources humaines et les gestionnaires opérationnels peut permettre de développer une vision commune et réaliste du bassin de relève afin d’en accélérer le développement et de bien gérer le risque de relève.

* À propos de l’auteure

Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps. org., ASC, est directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel chez Optimum Talent et chargée de cours à l’ÉNAP. Elle a oeuvré tant à titre de gestionnaire en gestion des ressources humaines et développement organisationnel qu’à titre de consultante stratégique et coach dans des organisations de secteurs diversifiés. Elle s’est spécialisée ces dernières années en développement organisationnel, développement du leadership et de la relève ainsi qu’en gestion du changement.

Comment éviter les erreurs dans le choix d’un président et chef de la direction (PCD/CEO)


Le choix d’un PCD est la décision la plus importante qu’un conseil d’administration doit prendre. Il est donc impératif de bien connaître les facteurs considérés comme préoccupants lors d’une succession à la présidence de l’entreprise. Les auteurs Nathan Bennett et Stephen A. Miles ont examiné la question et ils ont publié un billet dans Boardmember.com qui mérite cosidération. En fait, ils se sont penchés sur cinq raisons qui peuvent inciter les C.A. à commettre des erreurs et à choisir le mauvais président et chef de la direction (PCD). Voici un résumé des faits saillants de cet article. Je vous encourage à lire l’article qui vous donne plus de détails sur les caractéristiques d’un C.A. susceptible de commettre des erreurs à ce sujet.

A Succession of Leaders
A Succession of Leaders (Photo credit: mtsofan)

Is Your Board About to Pick the Wrong CEO ?

« Given its importance to a company’s health, it’s no surprise that CEO succession continues to be a favorite topic in the business press.  That iconic companies like Apple, Hewlett-Packard, and GM have recently named new CEOs only adds to the interest.  And as troubled firms such as Best Buy and Yahoo! announce new chiefs, Monday-morning quarterbacking around their selections has become a favorite pastime. 

There is no shortage of advice around what a healthy CEO succession process looks like.  We don’t have an issue with the advice that’s been proffered—it’s all about taking care to ensure a good outcome.  Yet in spite of all the attention the topic has received, we contend there is a key missing piece.  The missing piece is that the first and arguably most critical step in a succession process is ensuring that the right people are sitting around the table to execute the process. Not only should the board about to make the decision on the next CEO be experienced in such matters, but the interrelationships among the board members should also be healthy.  These criteria are often overlooked.

It’s generally assumed that the board is ready for the responsibility of picking the next CEO.  It may not be.  And when it isn’t, we are concerned that giving the wrong people the right instructions does not foreshadow a good result. »

Voici cinq situations qui peuvent amener les C.A. à commettre des erreurs dans le choix d’un futur président et chef de la direction (PCD).

1. Y a-il un conflit interpersonnel ?

2. Y a-t-il des différences irréconciliables en ce qui concerne la vision du futur de l’entreprise ?

3. Est-ce que le PCD en place a trop d’influence dans la décision ?

4. Le niveau de diversité est-il insuffisant ?

5. Y a-t-il un manque d’expérience du C.A. en matière de sucession de PCD ? »

Qu’est-ce qui cause l’échec d’un PCD (CEO) ?


En résumé, ce qui cause les échecs des présidents et chefs de la direction (PCD) de la grande majorité des entreprises est leur manque de connaissances et de savoir-faire dans le domaine des relations émotionnelles (QE). Cet article publié dans ChiefExecutive.net montre que certaines caractéristiques sont communes aux PCD (CEO) susceptibles de renconter des problèmes de rendement et de relations interpersonnelles. 
 
What Causes CEO Failure ?

CCU feedback management
CCU feedback management (Photo credit: Wikipedia)

« Arrogance— you think that you’re right, and everyone else is wrong.

Melodrama— you need to be the center of attention.

Volatility— you’re subject to mood swings.

Excessive Caution— you’re afraid to make decisions.

Habitual Distrust— you focus on the negatives.

Aloofness — you’re disengaged and disconnected.

Mischievousness— you believe that rules are made to be broken.

Eccentricity— you try to be different just for the sake of it.

Passive Resistance— what you say is not what you really believe.

Perfectionism— you get the little things right and the big things wrong.

Eagerness to Please— you try to win the popularity contest ».

« There are no universal ways to prevent failures, except perhaps to be alert for the warning signs. In today’s culture some executives are larger than life and expected to be perfect. Few like to admit they have flaws—even when those around them can plainly see their flaws.

Candid feedback is seen as helpful and a corrective, but who can provide this? Not employees or board members. A confidante, mentor or a trusted coach can help. But in today’s high-pressure environment, leaders need someone they can trust to tell the truth about their behavior. This is where an outside professional executive coach can help leaders reduce or eliminate blind spots and be open to constructive feedback, not only reducing the likelihood of failure, and premature burnout, but also provide an atmosphere in which the executive can express fears, failures and dreams« .

Corporate Governance of the largest US public Companies – 2012


Voici les résultats d’enquêtes publiées par Shearman and Sterling :

(1) What are the latest trends in Governance Practices ?

(2) How has Compensation Governance evolved ?

Les documents sont très bien présentés et méritent certainement une lecture attentive.

http://www.shearmancorpgov.com/corporategovernance/GenGovPrac2012#pg4

http://www.shearmancorpgov.com/corporategovernance/DirExecComp2012#pg1

La place du VP-RH dans l’organisation et le défi de la gestion des talents !


Quelle place doit occuper le VP-RH dans la haute direction d’une organisation (le sommet stratégique) ? Au-delà de toutes les considérations se rapportant à la rémunération, lesquelles sont par ailleurs fondamentales, quelle importance celui-ci doit-il accorder à la culture organisationnelle, et, surtout, quels efforts devraient être consentis à la mise en oeuvre d’un système sophistiqué de gestion des talents ? Comment le responsable de la gestion des ressources humaines (GRH) peut-il se positionner pour faire entendre sa voix auprès du conseil d’administration ?
 
L’importance qu’occupe le VP-RH dans l’entreprise ainsi que son influence auprès du Board dépend essentiellement de l’importance que le conseil d’administration accorde à toutes les facettes de la gestion des ressources humaines de l’entreprise. Le choix d’un Président et chef de la direction (PCD), attentif à ces aspects, est crucial à cet égard ! Cet article publié par Reza Ghazali dans TheStar.com montre que l’activité de la gestion des talents est très négligée et que le VP-RH n’a, trop souvent, pas la crédibilité requise pour mettre de l’avant cette priorité auprès du conseil. Pourquoi ? Comment corriger cette situation ?

NYC: American Intl Building and Manhattan Comp...
NYC: American Intl Building and Manhattan Company Building (Photo credit: wallyg)

Meeting the board level talent agenda

« How many times have you heard the common cry I want to grow and build this organisation but we simply just don’t have the right talent? The realisation that talent shortfalls can constrain growth, impede successful mergers, or derail a strategy has boards paying closer attention to talent topics than ever before. Recognising the competitive advantage a secure pipeline of engaged, diverse, and ready-to-lead talent provides, many corporate boards are extending their reach deep into human resources issues-leadership development, compensation, and succession planning reaching several levels below the chief executive officer.

La personnalité des membres du conseil : Impact sur l’efficacité du conseil ! (jacquesgrisegouvernance.com)

Qualité des relations entre le Président du conseil d’administration (PCA) et le Président et chef de la direction (PCD) (jacquesgrisegouvernance.com)

La gouvernance et le « Old Boys’ Network » (jacquesgrisegouvernance.com)

La gouvernance tient-elle le coup dans la tourmente? | Un rapport de KPMG (jacquesgrisegouvernance.com)

Le « risque réputationnel » : Une priorité des Boards (jacquesgrisegouvernance.com)

Three Best Practices Employees Crave – Talent Management magazine (lifesfocus.wordpress.com)

What Your CEO Wishes HR Would Do… (slideshare.net)

Recrutement de hauts dirigeants | Attention au « fit » culturel !


Excellent article de Dominique Froment dans le journal Les Affaires du 1er septembre 2012. On notera que le recrutement de hauts dirigeants est de plus en plus exigeant et que les entreprises s’adressent de plus en plus à des firmes spécialisées dans le recrutement de cadres et de membres de conseils. Au delà des méthodes de recrutement traditionnelles, il faut évaluer le mieux possible comment le candidat ou la candidate rencontre l’impératif du « fit culturel ». Voici un extrait représentatif de cet article :

« Aujourd’hui, un nouveau président doit s’intégrer rapidement à l’équipe de direction. Il faut que le fit culturel se fasse. Il y a 20 ans, on ne parlait pas de cela », ajoute Geneviève Falconetto, associée directrice du bureau de Montréal d’Odgers Berndtson. « Évaluer un CV, c’est facile. L’aspect le plus critique de notre travail est de faire l’équation entre le candidat et l’entreprise », explique Jérôme Piché, associé directeur du bureau de Montréal de Spencer Stuart. Depuis deux ans, on fait passer de plus en plus de tests psychométriques. C’est devenu la norme ; 90% des candidats que l’on recrute passent ces tests. ». « Avant, on évaluait des résultats, ce qui était assez simple. Maintenant, il faut évaluer l’intelligence émotionnelle des candidats et sa compatibilité culturelle avec l’entreprise ; c’est plus compliqué », confirme Richard Joly.

Des cadres qu’on s’arrache !

« Les chasseurs de têtes sont occupés. Très occupés. Depuis trois ans, les mandats pour dénicher le président, vice-président ou directeur général de rêve s’accumulent sur leur bureau. Et démographie oblige, ça ne fait que commencer ! « D’après une étude que nous avons commandée à Léger Marketing en novembre 2011, 17% des entreprises canadiennes perdront plus de 50% de leurs cadres supérieurs au cours des cinq prochaines années et 25% vont plus de 20% d’entre eux », explique Geneviève Falconetto, associée directrice du bureau de Montréal d’Odgers Berndtson, une firme britannique présente dans 51 pays, qui qualifie « d’incroyablement actif » le marché actuel. Selon ce même sondage, 61% des cadres supérieurs canadiens ont 50 ans ou plus et 68% des entreprises n’ont aucune stratégie de planification de la relève. La tâche des entreprises, et des recruteurs, s’annonce ardue ».

Articles reliés :
Il y a un problème lorsqu’un haut dirigeant est irremplaçable ! (jacquesgrisegouvernance.com)

Les avantages de recruter le PCD (CEO) à l’interne (jacquesgrisegouvernance.com)

Les médias sociaux sont-ils trop risqués pour votre organisation ?


English: Infographic on how Social Media are b...
English: Infographic on how Social Media are being used, and how everything is changed by them. (Photo credit: Wikipedia)

Plusieurs se questionnent sur les risques occasionnés par l’utilisation des médias sociaux dans les entreprises. Voici un court document paru dans Deloitte Debate qui décrit assez bien les pros et cons de cette nouvelle façon de communiquer.

Is Social Media Too Risky for Your Company ?

« An inadvertent social media post containing sensitive information can land a company in hot water with regulators and inflict considerable damage on the business. Given this exposure, is it possible for organizations to govern social media in ways that effectively manage risk?

If an account manager inadvertently includes sensitive firm information in an update to his own profile on a professional or personal social networking site, will regulators find out? If they do, will they really care? The answer to both questions is yes. For all of its potential value, social media exposes regulated companies to increased risk. Some may argue that this increased risk is manageable. Others, however, feel that the potential risks are just too great—the damage that regulatory non-compliance could inflict far outweighs social media’s value to the enterprise ».

Lisez les arguments du débat !

Qualité des relations entre le Président du conseil d’administration (PCA) et le Président et chef de la direction (PCD)


Excellent article paru dans Boardmember.com sur 5 des qualités requises pour obtenir des relations fructueuses entre le PCA et le PCD. Les cinq traits suivants semblaient faire l’unanimité des participants lors du Corporate Board Member’s Chairman/CEO Forum cet été :

  1. Communication
  2. Partage des tâches
  3. Préparer la relève du PCD
  4. Créer un climat d’ouverture
  5. Respect mutuel

    English: The Communication, Context and Relati...
    English: The Communication, Context and Relationship Aspect of a Date (Photo credit: Wikipedia)

Five Traits of a Successful CEO/Chair Relationship

« At Corporate Board Member’s Chairman/CEO Forum this summer, a dynamic duo sat on a panel to discuss how their relationship makes the company stronger. There were no superhero costumes, but Colin Dyer, CEO, and Sheila A. Penrose, chairman, Jones Lang LaSalle, are definitely dynamic, and the audience asked a number of questions, including, one of the most basic: How do they make a successful relationship work? During the panel, the following five key traits emerged :

Communication.
Sharing tasks.
Confronting CEO succession.
Having an open atmosphere.
R-E-S-P-E-C-T »

Les médias sociaux : Risques que les entreprises considèrent parmi les plus élevés !


Plusieurs entreprises se méfient comme de la peste des risques que posent les médias sociaux ! Et plusieurs pensent que ceux-ci seront parmi les plus importantes sources de risques dans les trois prochaines années. Nous avons déjà montré que cette nouvelle approche de communication pouvait receler de grands avantages pour les organisations qui sont préparées à y faire face. Cependant, l’article de Ken Tysiac paru dans CGMA nous met en garde contre les risques potentiels associés à l’utilisation des médias sociaux. Qu’en pensez-vous ? Sommes-nous trop frileux ? Comment composer avec cette nouvelle réalité ?

« But a survey of US executives, including many at multinational companies, found social media is one of the top five risks organisations face. The Deloitte & Touche LLP report Aftershock: Adjusting to the New World of Risk Management said that 27% of survey respondents predicted social media would be among the most important risk sources over the next three years.
Risk
Risk (Photo credit: The Fayj)

The global economic environment (41%), government spending (32%) and regulatory changes (30%), respectively, were the top three expected risks identified by executives in the survey – and the only ones named by a higher percentage of respondents than social media.
“Social media wasn’t even on the radar a few years ago – now it’s ranked among the top five sources of risk,” Henry Ristuccia, Governance, Regulatory & Risk leader at Deloitte Touche Tohmatsu Limited, said in a news release ».

“The rise of social media is just another contributor to the volatile global risk environment that companies are being forced to navigate.”

C’est le temps pour un nouveau poste de leader dans l’équipe du sommet stratégique ?


Voici un excellent article publié par Meghan M. Biro, dans Forbes à propos de l’importance à accorder à la culture organisationnelle, à la réputation de l’entreprise et à la place que doit occuper le gardien des valeurs culturelles et du changement organisationnel dans le sommet stratégique de l’entreprise. L’auteur présente les raisons qui militent en faveur d’avoir un expert du domaine de la culture organisationnelle comme CCO (Chief Culture Officer), donc au niveau le plus élevé de l’organisation. Est-ce trop d’avant-garde, audacieux, hardi, aventureux … pour vous ? L’auteur affirme que c’est une bonne occasion pour se démarquer ! Le conseil d’administration peut jouer un rôle stratégique d’instigateur à cet égard. Qu’en pensez-vous ?

Time for a New Leader in the C-Suite? – Forbes

« Business is remaking itself, and a concern for company culture appears to be high on the list of must-have skills (led by people who can add and subtract, of course). This truly makes me happy. What about you? I’ve been touting the benefits of company culture for a many years now and am very interested, but a bit skeptical to be honest, to read of this change in direction. Isn’t the C-Suite crowded already? There’s the CEO, CFO and COO, usually long-term appointments, flanked by the CIO, CSO and CMO, with average job tenures of two years. Usually the top HR person merits a VP title, not a C level label, so he or she sometimes falls below the radar of the inner ring of power mover/shakers. But maybe that’s changing. I’m feeling like it just might be. For sure, from where I sit, it’s a great idea. I’m curious how many other people have “Chief Culture Officer” on their leadership radar… »

Organizational Learning Culture Mind Map
Organizational Learning Culture Mind Map (Photo credit: kvalunas)

« … So is it time for you to create the post of Chief Culture Officer? Emphatic Yes. Do you want your business to survive the next wave of broken and shallow business models? Do you understand that value has multiple meanings? Do you want to build a real business, not a flip-out? Then do it. Get an extra chair for the C-Suite and surround it with a gracious and comfortable space. Make sure there’s another comfortable chair across the desk, too. You’ll spend some time in that one. Is it time to hire a Chief Culture Officer? Or at least dream about the possibilities? »

Pourquoi chaque haut dirigeant devrait-il faire appel à un coach professionnel ?


Voici un excellent article de Ray B. Williams, paru dans Psychology Today, sur les raisons qui devraient inciter les présidents et chefs de direction (PCD – CEO) à faire appel à un coach.

C’est un article de vulgarisation basé sur plusieurs recherches empiriques qui fait la démonstration de la quasi nécessitée, pour un haut dirigeant, d’avoir les conseils d’un professionnel du coaching.

Voici quelques références sur le coaching professionnel des dirigeants :

  1. Coaching exécutif de leaders et dirigeants
  2. Diriger un cabinet de coaching pour hauts dirigeants c’est avant tout… être coach
  3. Le coaching du dirigeant
  4. Coaching d’entreprise: Définition de coach de dirigeants, management, coaching d’entreprise
  5. L’accompagnement des managers et des dirigeants
  6. Coaching de gestion

Vous serez étonné d’apprendre que c’est probablement l’un des secrets les mieux gardés et que c’est l’une des raisons qui expliquent le succès de plusieurs grands gestionnaires. À lire.

Bonne lecture !

Why Every CEO Needs a Coach ?

 

« Paul Michelman, writing in the Harvard Business Review Working Knowledge, cites the fact that most major companies now make coaching a core part of their executive development programs. The belief is that one-on-one personal interaction with an objective third party can provide a focus that other forms of organizational support cannot. A 2004 study by Right Management Consultants found 86% of companies used coaches in their leadership development program.

Eric Schmidt, Chairman and CEO of Google, who said that his best advice to new CEOs was « have a coach. » Schmidt goes on to say « once I realized I could trust him [the coach] and that he could help me with perspective, I decided this was a great idea…

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Douglas McKenna, writing in Forbes magazine, argues that the top athletes in the world, and even Barack Obama, have coaches. In his study of executive coaching, McKenna, who is CEO and Executive Director for the Center for Organizational Leadership at The Oceanside Institute, argues that executive coaches should be reserved for everyone at C-level, heads of major business units or functions, technical or functional wizards and high-potential young leaders.

Despite its popularity, many CEOs and senior executives are reluctant to report that they have a coach, says Jonathan Schwartz, one-time President and CEO of Sun Microsystems, who had an executive coach himself. Steve Bennett, former CEO of Intuit says, “At the end of the day, people who are high achievers—who want to continue to learn and grow and be effective—need coaching.”

John Kador, writing in CEO Magazine, argues that while board members can be helpful, most CEOs shy away from talking to the board about their deepest uncertainties. Other CEOs can lend a helping ear, but there are barriers to complete honesty and trust. Kador writes, “No one in the organization needs an honest, close and long term relationship with a trusted advisor more than a CEO.”

Kador reports conversations with several high profile CEOs: “Great CEOs, like great athletes, benefit from coaches that bring a perspective that comes from years of knowing [you], the company and what [you] need to do as a CEO to successfully drive the company forward,” argues William R. Johnson, CEO of the H.J. Heinz Co., “every CEO can benefit from strong, assertive and honest coaching.”

The cost of executive coaches, particularly a good one, is not cheap, but “compared to the decisions CEOs make, money is not the issue,” says Schwartz, “if you have a new perspective, if you feel better with your team, the board and the marketplace, then you have received real value.”

De qui un haut dirigeant doit-il être entouré ?


Voici un article très intéressant (et léger) de Jessica Hagy, dans Forbes, qui propose les profils de personnes dont vous devriez vous entourer dans votre organisation. C’est un article qui n’a rien de scientifique, mais je suis certain que vous reconnaîtrez plusieurs caractéristiques se rapportant aux personnes-clés qui vous entourent … ou qui devraient vous entrourer. L’article insiste sur l’importance d’avoir une équipe composée de joueurs possédant un ensemble de qualités différentes … mais qui, selon moi , doivent aussi avoir ont une bonne compréhension et une bonne acceptation de leurs différences. Bonne lecture.

« Nothing incredible is accomplished alone. You need others to help you, and you need to help others. With the right team, you can form a web of connections to make the seemingly impossible practically inevitable ».

Ce que les dirigeants devraient savoir sur les perspectives du « commerce mobile »


Voici un article très pertinent sur l’utilisation du commerce électronique « mobile » en 2012. L’article d’Eric Koester, fondateur de la firme Zaarly, publié dans Forbes présente une liste de sept points à connaître à propos du « mCommerce« . Tous les dirigeants d’entreprises devraient être interpellés par l’avenir de cette technologie dans le domaine des affaires car celle-ci risque de chambarder les façons de faire. C’est un article facile à lire et un sujet incontournable pour tous les gestionnaires, spécialement pour ceux dont les entreprises oeuvrent dans le domaine des services.
 
7 Things CEOs Need To Know About Mobile Commerce – Forbes   

iPhone Mobile Payment 100 Euro
iPhone Mobile Payment 100 Euro (Photo credit: monty.metzger)
« Mobile is hot – the innovation fortune tellers (aka venture capitalists) have dipped into their wallets and doled out big bucks to mobile-focused companies. Even more than just mobile, we’ve seen a veritable gold rush into the mobile commerce market from mobile payments to mobile couponing to location-based discounts to the ‘buzzy-sounding’ MoLoSo (it’s short for mobile-local-social integrated technologies). For CEOs and other business leaders, the big question is what they really need to know about mobile commerce right ».