Éthique – Page 10 – Gouvernance

Les billets en gouvernance les plus populaires de 2012 | NACD

Quels ont été les billets les plus suivis parus sur le blogue de la National Association of Corporate Directors (NACD) en 2012 ? Voici la liste des « posts » les plus populaires, mesurés en nombre de visiteurs différents.

Self-Reflection: Three Questions Boards Must Answer. Three essential questions drive the assessment proces
PCAOB Weighs Pros and Cons of Mandatory Audit Firm Rotation. Alex Mandl, chairman of Dell’s audit committee, spoke on behalf of NACD at the PCAOB’s public meeting last March to share the director perspective.
Five Boardroom Deficiencies: Early Warning Signals. At NACD’s Director Professionalism course in Charlotte, N.C., faculty member Michael Pocalyko listed the five boardroom deficiencies he has observed in almost every recent corporate failure.
Undertaking an Honest Self-Assessment: Is Your Board Aligned? How boards conduct the assessments starting with the questions in post #1.
Five Takeaways From Conference. The five takeaways from the 2012 Annual Board Leadership Conference, according to NACD’s Research team.
Alphabet Soup: A Director’s Guide to Financial Literacy and the ABCs of Accounting and Auditing. Alexandra Lajoux’s guide to the seven roadblocks that impede understanding of accounting and auditing standards.
An Update From the SEC. A mid-year update on SEC rules largely affecting the compensation committee.
Five Guiding Points for Directors in the Digital Age of Corporate Governance. Former BD Chairman and CEO Ed Ludwig’s fundamentals for achieving sustainable long-term shareholder value creation.
NACD Spearheads Alternative Solution to Mandatory Audit Firm Rotation. The collaborative effort to develop an alternative solution to PCAOB’s proposed rule mandating audit firm rotation.
PCAOB’s Proposed Mandatory Audit Firm Rotation Misses the Point. NACD President and CEO Ken Daly on why mandating audit firm rotation will not necessarily improve auditor independence and objectivity.

NACD Directorship 100 Forum Focused on Reinvigorating America (virtual-strategy.com)

Les « gardiens » de l’intégrité et de la bonne gouvernance

C’est l’âge d’or des CFE (Certified Fraud examiners), des auditeurs internes, des juricomptables, des investigateurs privés et publics, des experts en informatique et des spécialistes en fraude. Comme je l’ai souligné il y a quelques semaines, ces professions sont en forte progression depuis que de nombreux scandales ont fait les manchettes et que diverses règlementations ont été édictées.

L’article ci-dessous, paru le 5 janvier 2013 dans The Economist, brosse un portrait assez concluant de l’évolution de ces pratiques d’investigation menées par les « gardiens de l’intégrité et de la bonne gouvernance« . On y fait mention de la croissance spectaculaire de la firme Kroll, l’une des leaders dans le domaine des investigations de nature corporative. The Economist explique pourquoi ces entreprises prospèrent dans le nouvel environnement de la règlementation en gouvernance : America’s Foreign Corrupt Practices Act, loi Sarbanes-Oxley (SOX), règlementation favorisant le « whistleblowing », etc.

Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de cet excellent article que je vous invite à lire au complet.

The bloodhounds of capitalism

« SHERLOCK HOLMES once remarked that: “It is my business to know what other people don’t know.” These days, detective work is a huge business. Thanks to globalisation, there is a lot that companies would like to know but don’t, such as: is our prospective partner in Jakarta a crook?

Corporate detectives sniff out the facts, analyse them, share them with clients and pocket fat fees. Yet, oddly for a multi-billion-dollar industry devoted to discovering the truth, little is known about private investigators. So your correspondent took up his magnifying glass and set off in pursuit of the bloodhounds of capitalism.

The best-known is Kroll, founded by Jules Kroll, a former assistant district attorney, in 1972. Along with a dozen or so rivals, it can undertake assignments anywhere in the world, at short notice, deploying teams of former cops and prosecutors, computer whizzes, accountants, investigative journalists and others. These firms are the big dogs of private detection. The industry has, ahem, a long tail of thousands of smaller ones. The precise number is unknown since the business is unregulated in some countries.

There is plenty of work to go round. Assignments linked to mergers and acquisitions have dwindled along with the number of deals, but other areas are expanding. One big source of work is the growing complexity of business regulation. Multinationals can never be sure that some employee, somewhere has not violated America’s Foreign Corrupt Practices Act, or some other anti-bribery law. Corporate compliance departments often bring gumshoes in to assist their own investigations… An increase in whistleblowing has created more work…

… In 2012 Kroll announced plans to double the size of its R&D team in e-discovery and data recovery over the next five years. Mr Hartley says the headcount in his division, the firm’s investigative core, grew by 15% in 2011. The number of Certified Fraud Examiners (CFEs) in the world has grown by 72% since 2007, to 37,400. (One of them, Harry Markopolos, gave the profession street credibility by spotting the Madoff fraud long before regulators) ».

Fraud, not mistakes, at heart of bad research (dispatch.com)

No One Would Listen (bryanxie.wordpress.com)

Divulgation des conflits d’intérêts des conseillers en rémunération

La règlementation en gouvernance est de plus en plus sensible aux questions de rémunération des hauts dirigeants. Dans la foulée des autres mesures adoptées par la SEC au cours des dernières années, on exige maintenant que les conflits d’intérêts des consultants en rémunération soient divulgués. On doit faire état (1) de la nature du conflit et (2) des actions que l’organisation compte poser pour éviter le conflit.

L’article de Rick Tulli de la firme Gardere Wynne Sewell LLP présente le nouveau portrait de la règlementation américaine en ce qui regarde la divulgation du processus de rémunération. C’est un article court et très clair. Il explique ce que la disposition « disclosure regarding a compensation consultant whose work has raised any conflict of interest » veut dire. Bonne lecture !

Compensation consultant conflict disclosure

« A public company preparing, or beginning to prepare, the proxy statement for its 2013 annual shareholders’ meeting should be aware (or be reminded) of a new disclosure requirement adopted by the Securities and Exchange Commission last June. As part of its rulemaking under the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act, the SEC adopted a new Item of Regulation S-K, Item 407(e)(3)(iv) (.PDF), that requires disclosure regarding a compensation consultant whose work has raised any conflict of interest.

The new disclosure requirement supplements an existing disclosure requirement stated in Item 407(e)(3)(iii) of Regulation S-K. That Item has required a public company to disclose in its annual proxy statement the role of compensation consultants in determining or recommending the amount or form of executive and director compensation. The disclosure must be made regarding any compensation consultant, whether engaged by the compensation committee, by the board of directors, or by management; but it need not be made regarding a consultant who only gives advice or recommendations on broad-based plans or provides non-customized data or information. In brief, the disclosure should:

Identify each such compensation consultant.
State whether the consultant was engaged directly by the compensation committee or any other person (such as management).
Describe the nature and scope of the assignment of the consultant.
Describe the material instructions or directions given to the consultant.

The disclosure must also include, in certain situations, the fees paid to the compensation consultant.

The disclosure requirement of new Item 407(e)(3)(iv) applies only to a compensation consultant who is the subject of disclosure under Item 407(e)(3)(iii) and whose work has raised any conflict of interest. The disclosure should include:

The nature of the conflict.
How the conflict is being addressed ».

Lire la suite de cet article.

Articles d’intérêt reliés au sujet de la rémunération :

Nonprofit Board Compensation Committee (nonprofitboardcrisis.typepad.com)

The Economic Consequences of Proxy Advisor Say-on-Pay Voting Policies (blogs.law.harvard.edu)

Plan d’action : Droit européen des sociétés et gouvernance d’entreprise

Voici, avec quelques jours de retard, le plan d’action pour la modernisation du droit des sociétés et les règles de gouvernance d’entreprise de l’UE. Ce plan propose un cadre juridique moderne pour une plus grande implication des actionnaires et une meilleure viabilité des entreprises.

(1) Document complet | Plan d’action: droit européen des sociétés et gouvernance d’entreprise

(2) Communiqué de presse | Modernisation du droit des sociétés et des règles de gouvernance des entreprises de l’UE

La Commission européenne a adopté ce jour un plan d’action dans lequel elle expose les initiatives qu’elle compte prendre en matière de droit des sociétés et de gouvernance d’entreprise. Le cadre de l’UE en matière de droit des sociétés et de gouvernance d’entreprise doit garantir la compétitivité et la viabilité des entreprises. Il ressort clairement de l’analyse et des consultations que la Commission a menées ces deux dernières années qu’il est possible d’améliorer encore les choses, en encourageant et en facilitant l’engagement des actionnaires à long terme, en renforçant la transparence entre les entreprises et leurs actionnaires et en simplifiant les opérations transfrontières des entreprises européennes.

Sur la base de sa réflexion et des résultats de ses consultations, la Commission a dégagé plusieurs lignes d’action essentielles à la mise en place de la législation moderne dont les entreprises ont besoin pour être viables et compétitives.

M. Michel Barnier, commissaire chargé du marché intérieur et des services, a déclaré à ce sujet: «Ce plan d’action sur le droit des sociétés et la gouvernance d’entreprise trace la voie à suivre: les actionnaires devraient non seulement obtenir des droits supplémentaires, mais aussi assumer pleinement leurs responsabilités pour que leur entreprise reste compétitive à plus long terme. Les entreprises, quant à elles, devraient devenir plus transparentes à plusieurs égards. Leur gouvernance n’en sera que plus efficace.»

Éléments clés du plan d’action

1. Pour améliorer la gouvernance d’entreprise, un renforcement de la transparence entre les entreprises et leurs actionnaires qui passera notamment par:

un accroissement de la transparence des entreprises en ce qui concerne la diversité de leur conseil d’administration (ou de surveillance) et leurs politiques de gestion des risques;
une amélioration de l’information sur la gouvernance d’entreprise;
une meilleure identification des actionnaires par les émetteurs;
un renforcement des règles de transparence applicables aux investisseurs institutionnels en ce qui concerne leurs politiques en matière de vote et d’engagement.

2. Des initiatives visant à encourager et à faciliter l’engagement des actionnaires à long terme, notamment:

une plus grande transparence sur les politiques de rémunération et la rémunération individuelle des administrateurs, ainsi qu’un droit de vote des actionnaires sur la politique de rémunération et le rapport consacré aux rémunérations;
une extension du droit de regard des actionnaires sur les transactions avec des parties liées, c’est-à-dire les transactions entre la société et ses administrateurs ou actionnaires majoritaires;
la création de règles opérationnelles appropriées pour les conseillers en vote (c’est-à-dire les entreprises qui fournissent des conseils aux actionnaires, notamment en matière de vote), tout particulièrement en matière de transparence et de conflits d’intérêts;
une clarification du concept d’«action concertée» pour faciliter la coopération des actionnaires sur les questions de gouvernance d’entreprise;
une enquête sur la possibilité d’encourager l’actionnariat salarié.

3. Des initiatives dans le domaine du droit des sociétés pour soutenir les entreprises européennes et favoriser leur croissance et leur compétitivité:

la poursuite de l’analyse quant à une éventuelle initiative sur les transferts de siège statutaire entre États membres;
la facilitation des fusions transfrontières;
des règles claires de l’UE en matière de scissions transfrontières;
des mesures pour faire suite à la proposition de statut de la société privée européenne (voir IP/08/1003) en vue d’améliorer les opportunités transfrontières des PME;
une campagne d’information sur les statuts de la société européenne/de la société coopérative européenne;
des mesures ciblées sur les groupes d’entreprises, à savoir la reconnaissance de la notion d’«intérêt de groupe» et une plus grande transparence des structures de groupe.

Le plan d’action prévoit également la fusion en un instrument unique de toutes les grandes directives relatives au droit des sociétés. Cette opération améliorerait l’accessibilité et la lisibilité du droit des sociétés de l’UE et réduirait les risques d’incohérences.

Contexte

La stratégie Europe 2020 de la Commission (voir IP/10/225) appelle à l’amélioration de l’environnement des entreprises en Europe. Le droit des sociétés et les règles de gouvernance applicables aux entreprises, aux investisseurs et aux salariés dans l’UE doivent être adaptés aux besoins de la société d’aujourd’hui et à l’évolution de l’environnement économique. Le cadre de l’UE en matière de droit des sociétés et de gouvernance d’entreprise doit garantir la compétitivité et la viabilité des entreprises.

Avec la publication en 2011 de son livre vert sur la gouvernance des entreprises de l’UE (voir IP/11/404), la Commission a lancé un processus de réflexion approfondie sur l’efficacité des règles de gouvernance qui s’appliquent actuellement aux entreprises européennes. Elle a également lancé une consultation publique en ligne sur l’avenir du droit des sociétés de l’UE, qui a suscité de nombreuses réactions de la part d’un large éventail de parties prenantes (voir IP/12/149).

Voir également le MEMO/12/972

Pour en savoir plus sur le droit des sociétés et la gouvernance d’entreprise, voir:

http://ec.europa.eu/internal_market/company/index_fr.htm

Une gouvernance inepte incite plusieurs directions à recourir à la « comptabilité créative »

Voici un article paru dans The Financial Times (FT.com) par James Spellman, consultant chez IFC Global Corporate Governance Forum, sur les problèmes des conseils d’administration lorsque vient le temps d’approuver des états financiers. Les résultats de recherche montrent que 20 % des entreprises font de la comptabilité créative destinée à induire les actionnaires et les parties prenantes en erreur. Cet article questionne le niveau de compétence des administrateurs en matière financière et énonce six critères qui indiquent qu’une entreprise est mal « gouvernée ». Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’article; je vous invite à lire ce court article au complet afin de vous faire une meilleure idée de l’importance de ce problème de gouvernance. Pour ce faire, vous devrez d’abord vous enregistrer à FT.com.

©EPA

Michael Woodford, former Olympus president and chief executive, blew the whistle on the company’s fraud. The company later admitted to inappropriate accounting practice

Bad governance to blame for creative accounting

« Corporate boards continue to rubber stamp financial statements in which earnings are engineered, toxic debt is hidden “off” the balance sheet, and wishful thinking determines valuations of complex financial products…. Part of the problem lies in the breadth of choice for applying accounting rules, and nowhere is this more clear than with earnings management, as a recent study demonstrates.

Researchers surveyed chief financial officers to discover that one-fifth of “firms [surveyed] manage earnings to misrepresent economic performance”. Only half of earnings quality, the researchers found, “is driven by non-discretionary factors”.* One tool particularly favoured to game earnings – and the financial detectives’ red flag is accrual accounting: when revenues are recognised after ownership is transferred or the project is completed – not when the cash is received, as cash accounting requires ».

« Harvard University professor Lucien Bebchuk and colleagues narrowed it down to six criteria that are sure to pinpoint badly governed companies. These are: staggered boards; limitations on shareholders’ ability to amend bylaws or amend the charter; supermajority requirement for shareholders to approve a merger; golden parachutes for management and board members; and, prohibitions against “poison pills” that shareholders can use to make a company financially unattractive or dilute the acquirer’s voting power should an unauthorised change in control occur ».

La confiance | Facteur déterminant d’une saine gouvernance

La confiance est l’une des plus cruciales valeurs sociétales; elle constitue l’élément-clé sur lequel repose l’efficacité de toute activité humaine, et c’est dans le domaine du management et de la gouvernance des organisations que la confiance joue un rôle singulièrement déterminant. Afin de mieux comprendre l’importance de cette notion pour des professionnels en administration, nous avons invité deux spécialistes de la gouvernance des organisations et des questions d’éthique à nous présenter le condensé d’un article à paraître dans une revue scientifique.

Jeanne Simard, LL.D., F. Adm.A., professeure titulaire et Marc-André Morency, sociologue, professeur retraité du Laboratoire de recherche et d’intervention en gouvernance des organisations (LARIGO) de l’Université du Québec à Chicoutimi ont publié un billet dans la Chronique des ADMA de novembre 2012 qui me semble très pertinent pour les administrateurs de sociétés. Avec leur permission, je reproduis ici le billet en question.

Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

L’administrateur agréé et le maintien de la confiance comme ciment de la socialité

Les travaux de la commission Charbonneau mettent en lumière que de nombreux professionnels n’ont pas été à la hauteur de leurs responsabilités fiduciaires, de leurs contrats moraux, non seulement envers leurs clientèles, mais aussi envers les collectivités locales et nationales. La population québécoise en est révoltée, choquée. Peut-on lui donner tort ? Pire encore, la crise en cours depuis 2007 en étant le symptôme le plus évident, le monde politique s’est montré jusqu’ici incapable de réguler la sphère financière, de restaurer une saine économie. Les cas de l’Europe et des États-Unis ne sont que les pires des exemples, pour les pays développés. Les économistes et les analystes les plus qualifiés ont de fait montré que le gardien aurait besoin d’un gardien (Quis custodiet ipsos custodes? disait le caustique Juvénal [1]); ils décrivent comment on a toléré sinon encouragé les dérives d’une finance planétaire au caractère mafieux; comment on a laissé s’accroitre les inégalités sociales et très peu fait en somme pour restaurer la foi dans les institutions [2]. Le lien de confiance entre les dirigeants, souvent des professionnels, et la population, souffre d’un déficit qui inquiète, justement, de nombreux observateurs.

Toute chose ayant son bon côté, cette crise a pour mérite de faire ressortir le caractère crucial de la confiance comme opérateur central de la socialité. La notion de confiance renvoie à l’idée de sens commun qu’on peut se fier à quelqu’un ou à quelque chose. Le latin nous a permis de donner un nom à cette notion cruciale : con-fidere : cum, « avec » et fidere « fier ». Cela signifie simplement que l’on confie quelque chose de précieux à quelqu’un, en se fiant à lui, en s’abandonnant ainsi à sa bienveillance et à sa bonne foi. La confiance est une composante essentielle du jeu social, de la pratique professionnelle [3]. Nos institutions sont fondées sur le principe de la confiance. On pense à la monnaie, pourtant si souvent truquée, dévaluée; aux contrats, aux relations entre nations, etc. Lorsque la confiance vient à se briser entre les êtres sociaux que nous sommes, on assiste à une crise de la socialité, à un amoindrissement de la qualité de nos rapports sociaux. Le prix Nobel d’économie Kenneth Arrow n’a pas manqué dans sa critique de l’économisme traditionnel, de reconnaître la confiance comme élément central de l’activité économique, et des écarts entre pays : « Virtuellement, tout échange commercial contient une part de confiance, comme toute transaction qui s’inscrit dans la durée. On peut vraisemblablement soutenir qu’une grande part du retard de développement économique d’une société est due à l’absence de confiance réciproque entre ses citoyens »^{^[4]}.

Un sondage dévoilé durant la Semaine des professionnels (du 7 au 11 octobre 2012) a permis d’apprécier l’état de la confiance de la population envers les professionnels québécois. Le Conseil interprofessionnel du Québec s’intéresse en effet non seulement à l’évolution des professions, mais aussi à leur apport dans l’évolution de notre société, dans les conditions de notre socialité. À sa demande, en septembre 2012, la firme CROP avait réalisé un sondage sur la confiance que les Québécois entretiennent envers les ordres professionnels et leurs professionnels [5]. Ce sondage nous apprend que le public fait tout à fait confiance ou assez confiance aux professionnels québécois, à hauteur de 81 %. Mais cette confiance est sérieusement affectée, c’est le cas de 86 % des répondants, à l’endroit d’un professionnel qui a été sanctionné pour une faute professionnelle. On apprend toutefois que la confiance des Québécois à l’égard des ordres professionnels n’a pas augmenté au cours des 10 ou 20 dernières années. Et pour 31 % de la population, elle a plutôt diminué.

Mais ce qui nous apparaît plus inquiétant encore, c’est le fatalisme et le sentiment de perte de contrôle sur leur vie qui semblent avoir envahi les répondants d’un autre sondage CROP représentatif de la population. En effet, 56 % d’entre eux croient que la société est animée par des forces qui dépassent la volonté des individus [6]. Il s’agit d’un phénomène bien connu des psychologues et psychosociologues, un syndrome fait d’angoisse et d’anxiété, analogue aux dépressions et à l’aliénation sociale qui affectent les personnes en chômage. La crise en Europe, aux États-Unis, le montre en abondance. Depuis les années trente, de tels phénomènes de dépression résultant du chômage, de la perte de contrôle, sont bien documentés par des études en profondeur.

Or, une telle perception de perte de contrôle (même si, à l’occasion, elle peut être fausse ou exagérée) est dangereuse, car elle entraîne des effets plus ou moins prévisibles. Le sociologue William I. Thomas a formulé un véritable théorème sociologique en énonçant que « si les humains définissent une situation comme réelle, en certains termes, cela a, et aura, des effets réels » [7]. Un système de pensée, une prophétie auto-réalisatrice, peuvent modifier des comportements de telle sorte qu’ils font advenir ce qu’ils annoncent, par un effet de l’autorité de celui qui énonce la prophétie ou par la focalisation autonome des esprits sur le « réel » ainsi affirmé. Comme on l’a constaté dans les crises de 1929 et de 2008, la rumeur de faillite d’une banque peut avoir pour effet d’entraîner une vague de retraits aux guichets, précipitant ainsi un «réel» défaut de paiement. La prophétie de faillite, une fausseté logique au départ, pouvait faire arriver ce qu’elle annonçait. La pensée magique n’est pas dénuée de sens, car elle produit du sens, et ce sens produit des effets réels. Pour enrayer ces effets sur les banques, on a compris l’importance d’instaurer l’assurance dépôt, mais pas partout encore ! Le théorème, de par sa nature même, ne s’applique pas qu’aux banques; de nombreux politiques, professionnels, gestionnaires, en font actuellement le triste constat. Ils peuvent contribuer à redresser la situation. Mais comme Louis Quéré, directeur de recherche au CNRS, nous le rappelle, la confiance se construit dans la durée; il ne convient pas de se fier plus que de raison aux modèles de calcul rationnel dans lesquels le temps est pratiquement évacué, une simplification nettement abusive. Il propose d’ailleurs que soit entrepris un nouveau volet d’investigations empiriques pour relancer la recherche sur le sujet de la confiance [8].

La responsabilité des professionnels, et tout particulièrement des administrateurs agréés, dans le développement social ou les crises sociales, ne peut donc pas être traitée à la légère. Le professionnel qui assume ses responsabilités sociales joue un rôle qui est maintenant mieux défini et apprécié. En témoignent les exigences inscrites au cœur même de nombreux codes régissant la vie professionnelle. On y a inscrit une obligation générale qui va bien au-delà des simples rapports entre le professionnel et son client, en fait bien au-delà de la seule déontologie; le professionnel doit évaluer les conséquences de ses pratiques pour la collectivité où il travaille.

Le sondage CROP sur la confiance des Québécois envers les ordres professionnels et leurs professionnels révèle que 80 % des répondants sont d’avis qu’il est justifié pour un ordre professionnel d’intervenir dans les débats publics touchant les sujets qu’il connaît. Mutatis mutandis, on peut faire l’hypothèse que cette attente sociale vise aussi le praticien, un ordre professionnel ne pouvant à lui seul remplacer ses membres, réaliser à leur place leur devoir. On attend que le professionnel sache apprécier ses actes professionnels ou de citoyen dans la perspective d’un développement collectif, d’une vie sociale où la confiance s’accroît. Il sait produire des définitions de situation permettant aux acteurs sociaux de quitter le domaine de la déprime. Il sait inspirer des conduites, une vie sociale plus heureuse pour les compagnons de vie que nous sommes (socius, compagnon, allié, selon l’étymologie). Bref, on attend de plus en plus du professionnel qu’il sache apprécier les conséquences de ses actes sur la vie sociale, qu’il sache les concevoir en interdisciplinarité et mobiliser les acteurs, les milieux les plus divers. Certains ordres professionnels, dont l’Ordre des administrateurs agréés du Québec, ont reflété cette attente sociale dans l’énoncé des devoirs du professionnel.

Plusieurs études en sciences humaines, en économie, en neurobiologie confirment que le niveau de mal-être et de perte de confiance est attribuable, en grande partie, à des situations dans lesquelles l’individu a l’impression de vivre une absence de réciprocité dans les échanges (trop forte inégalité) ou une absence d’autonomie dans la prise de décision [9]. Dans cette perspective, la responsabilité sociale et les interventions des administrateurs agréés ont avantage à être conçues dans le but d’améliorer la capacité d’autonomie des citoyens, afin qu’ils soient mieux en mesure de mener leur vie ; le but étant de les responsabiliser, et non de devenir dépendants d’une « expertise » quelconque. La figure du « grand leader omnipotent [10]» n’aurait plus sa place au sein d’une intelligence devant être considérée comme un attribut d’une collectivité possédant la maîtrise de sa destinée. C’est là l’essence même d’une conception moderne du développement : une intelligence collective présidant par ses institutions et manières de faire, à la solution des problèmes économiques, politiques, environnementaux et sociaux, de la communauté de vie.

Ainsi, les administrateurs agréés seraient appelés à devenir de bons animateurs de la prise de conscience et du débat public, les promoteurs d’une habilitation des citoyens dans la maîtrise de leur destinée, des animateurs de la gouvernance participative, au sein des entreprises et des administrations publiques. Le travail en interdisciplinarité, en résolution des différends, est une facette de la pratique dont doivent tenir compte les formations initiales, les formations permanentes.

Dans cette perspective, une éthique du « care » (prendre soin de) ne serait plus l’apanage des seuls professionnels des soins physiques ou psychologiques. Elle appartiendrait aussi aux gestionnaires, aux administrateurs, qui doivent travailler à « maintenir, perpétuer et réparer notre “monde”, de sorte que nous puissions y vivre aussi bien que possible » [11] et reconstruire ainsi la confiance dans une société juste et équitable. Beau défi que tout cela !

[1] JUVENAL, Satire VI, lignes 347-348.

[2] On consultera les publications de Joseph Stiglitz, Paul Krugman, Jeff Rubin, Jean Ziegler, Amartya Sen, parmi d’autres.

[3] Cette problématique de la confiance a fait l’objet depuis 50 ans d’une quantité d’études et de développements théoriques, mobilisant un vaste éventail de chercheurs en sciences humaines et sociales. Dans L’analyse économique de la confiance, Bruxelles, Éditions De Boeck Université, 2008, Tarik Tazdaït en a fait une analyse approfondie, et compilé pas moins de 20 pages de références de toutes sortes, en psychologie, en économique, en sociologie, en science politique, et en sciences de la gestion, etc.

[4] Kenneth ARROW, « Gifts and exchanges », Philosophy and Public Affairs, vol. 1, 1972, p. 343-362, cité et traduit par Yann ALGAN, Pierre CAHUC, La société de défiance. Comment le modèle social français s’autodétruit, Paris, coll. CEPREMAP, Éditions Rue d’Ulm/Presses de l’École normale supérieure, 2007, p. 88-9.

[5] CROP, Confiance des québécois envers les ordres professionnels et leurs professionnels – 12 au 17 septembre 2012, préparé pour le Conseil interprofessionnel du Québec, 2012

[6] CROP, Le Québec en mouvement. Tendances de fond pour 2012, Québec, septembre 2012.

[7] Robert K. MERTON, Éléments de théorie et de méthode sociologique, Paris, Gérard Monfort, 1965, (Chapitre IV et son appendice); sur la prophétie autoréalisatrice en matière économique, on consultera Bernard MARIS, Antimanuel d’économie, Paris, Éditions Bréal, 2003, p. 306 et suiv.

[8] Louis QUÉRÉ dans Tarick TAZDAÏT, L’analyse économique de la confiance, Bruxelles, Éditions De Boeck Université, 2008, p. 14

[9] Yann ALGAN, Pierre CAHUC, André ZYLBERBERG, La fabrique de la défiance, Paris, Albin Michel, 2012; Anne GRATACAP, Alice LE FLANCHEC, La confiance en gestion : un regard pluridisciplinaire, Bruxelles, De Boeck, 2011

[10] Gilles PAQUET, Gouvernance et éthique, Résumé pour Info Adm. A. de l’allocution d’ouverture prononcée à l’occasion du Congrès annuel de 2012 de l’Ordre des administrateurs agréés du Québec, Centre Mont-Royal de Montréal, le 24 janvier 2012.

[11] Joan TRONTO, Un monde vulnérable. Pour une politique du care, Paris, Éditions La Découverte, 2009.

Panorama de la gouvernance en France | Réflexions sur le rapport d’Ernst & Young

La firme Ernst & Young a récemment publié la 10e édition de son Panorama des pratiques de gouvernance des sociétés cotées françaises . On peut y lire qu’au « fil de ces enrichissements successifs, le Panorama a accumulé une base de données considérable, qui permet aujourd’hui de mettre en lumière quelques grandes tendances et transformations : elles confirment que les sociétés cotées françaises, en matière de gouvernance, tiennent parfaitement la comparaison avec leurs homologues européennes.

L’évolution de la gouvernance ces dix dernières années a été fortement influencée par trois facteurs :

L’internationalisation accélérée de notre économie qui a impacté la composition des Conseils mais a également accru la complexité des travaux des administrateurs et développé le rôle des comités spécialisés ;
La régulation qui, au travers des nombreux textes français et européens, a profondément structuré les pratiques de gouvernance, favorisé leur convergence au niveau européen et renforcé la communication et la transparence vis-à-vis des parties prenantes ;
L’intensité de la crise économique et financière, en particulier ces quatre à cinq dernières années, qui a conduit les organes de gouvernance à s’adapter dans leur pilotage des risques, leurs analyses prospectives (stress tests) et leur système de contrôle interne afin d’anticiper au mieux les évolutions de l’environnement économique.

Le rapport fait état de plusieurs conclusions fort intéressantes dont des Conseils plus ouverts, des Conseils plus transparents, et des méthodes de travail de plus en plus professionnelles. De plus, le document présente un ensemble de bonnes pratiques européennes et il conclue que les débats qui restent ouverts.

Estelle Metayer, dans un excellent article paru dans le Huffington Post, revoit les principales conclusions du rapport E & Y et montre que la gouvernance des entreprises françaises doit encore s’améliorer cosidérablement, même si plusieurs changements sont importants. Elle insiste sur plusieurs risques d’angles-morts stratégiques significatifs, dont les suivants :

Angles morts liés au bassin d’expertise

Fossé générationnel
Diversité en progression

Angles-morts liés au cadre de référence

Une diversité internationale qui permet de croitre
Une indépendance qui permet de questionner

Angles-morts liés au manque d’outils

Peu de cartographie des risques
Une vision du rôle du conseil en stratégie limitée
Peu de parcours d’intégration

Je vous invite fortement à lire l’article au complet afin de vous faire une meilleure idée de l’évolution de la gouvernance en France.

Compétitivité : les conseils d’administration en France sont encore peu équipés pour faire face au changement

Les facteurs-clés à prendre en considération par les administrateurs de sociétés en 2013

Voici un court article, publié dans Harvard law School Forum on Corporance Governance, qui présente les principaux thèmes d’intérêt en gouvernance à l’approche de l’année 2013. Ci-dessous un extrait des suggestions.Je vous encourage à lire l’article.

Key Issues for Directors in 2013

« For a number of years, as the new year approaches, I have prepared for boards of directors a one-page list of the key issues that are newly emerging or will be especially important in the coming year. Each year, the legal rules and aspirational best practices for corporate governance, as well as the demands of activist shareholders seeking to influence boards of directors, have increased. So too have the demands of the public with respect to health, safety, environmental and other socio-political issues. In The Spotlight on Boards, I have published a list of the roles and responsibilities that boards today are expected to fulfill. Looking forward to 2013, it is clear that in addition to satisfying these expectations, the key issues that boards will need to address include:

1. Working with management to encourage entrepreneurship, appropriate risk taking, and investment to promote the long-term success of the company …

2. Working with management and advisors to review the company’s business and strategy …

3. Resisting the escalating demands of corporate governance activists …

4. Organizing the business, and maintaining the collegiality, of the board and its committees …

5. Developing an understanding of shareholder perspectives …

6. Developing an understanding of how the company and the board will function in the event of a crisis …

7. Retaining and recruiting directors who meet the requirements for experience, expertise, diversity, independence, leadership ability and character …

8. Working with management to cope with the proliferation of new regulations …

9. Dealing with populist demands, such as criticism of executive compensation and risk management … »

Grande conférence en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Monique Leroux

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est fier d’annoncer sa 7^e Grande conférence en gouvernance de sociétés. Lors de l’événement, Mme Monique F. Leroux, présidente du conseil et chef de la direction du Mouvement Desjardins, agira à titre de conférencière sur le thème suivant : « La gouvernance du Mouvement Desjardins : atouts et défis d’un groupe coopératif ».

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) leader de la formation des administrateurs, offre une multitude de formations spécialisées en gouvernance de sociétés. En plus de son programme de certification universitaire en gouvernance, formation menant à la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC), le Collège offre également des cours sur la gouvernance des services financiers, des régimes de retraite, des PME ainsi que sur la gouvernance municipale.

Monique F. Leroux

Grande conférence en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Monique Leroux

Mercredi 6 février 2013, à 17 h | Parquet de la Caisse de dépôt et placement du Québec, Montréal

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Financial co-operative Desjardins tests water beyond francophone Canada (socialenterprise.guardian.co.uk)

Documentation récente en gouvernance | Deloitte

Voici une documentation très récente et pertinente sur la gouvernance des sociétés que vous retrouverez sur le site de Deloitte | US. Je vous encourage à visiter le site du Center for Corporate Governance | US ainsi que le site du Centre de la gouvernance d’entreprise | Canada. Ci-dessous un extrait des principaux défis des conseils d’administration au cours des prochaines années.

Board Governance US – Deloitte

English: Deloitte Office Building in Downtown ... — English: Deloitte Office Building in Downtown Chicago (Photo credit: Wikipedia)

« Today’s business environment is influenced by a fluctuating economy, greater scrutiny, and increased regulatory requirements, all of which are creating challenges and increased responsibilities for boards of directors. Because their role in governance has been heightened and the demands for accountability and transparency are at an all-time high, directors need current information and perspectives from independent sources to help make the tough decisions.

Select Challenges for Boards of Directors in the Current Environment

Overseeing enterprise risk management
Focusing on executive compensation programs and related regulations
Ensuring corporate strategy will achieve long-term value creation
Addressing heightened levels of shareholder activism
Responding to environmental and business sustainability concerns »

Scoring des C.A. américains | les plus forts et les plus faibles ! (jacquesgrisegouvernance.com)

Le code de gouvernance UK vingt ans plus tard | Encore l’éthique et l’intégrité !

L’article publié par John Plender dans le FT.com du 11 novembre présente une très bonne synthèse de l’application des règles de gouvernance sur une période de 20 ans (à l’occasion du vingtième anniversaire de l’introduction du Code de gouvernance des sociétés britanniques – UK). Il reste encore beaucoup à faire, surtout au niveau du « Comply or Explain » qui permet à plusieurs organisations de passer outre à des pratiques de gouvernance exemplaires. On a également beaucoup de problèmes avec la « mesure » de l’éthique des dirigeants, les cultures organisationnelles viciées et les conflits d’intérêts, surtout lorsqu’il s’agit de rémunération. Un excellent article partagé par Richard Leblanc sur LinkedIn.

Ethics and integrity in governance

Voici un court extrait de l’article que je vous encourage à lire.

« There was a fundamental failure, he said, to distinguish governance, which is a responsibility of the board, from management, whose job is to turn purpose into action. And he rightly placed emphasis on how formalising the board appointment process helped dispel a clubby ethos. The subtlety of the market-oriented comply or explain formula ensured that business leaders went along with all-important proposals such as the split of the chairman and chief executive roles.

That said, the limits to the code’s achievements are today painfully clear. The biggest failure concerns remuneration, where the formalisation of boardroom pay setting led to a ratchet whereby non-executives never feel that their chief executive is third or fourth quartile material and chief executives who are not primarily motivated by money nonetheless want pay that looks good in relation to their peers. The sheer complexity and flawed metrics that characterise so many incentive schemes cannot be blamed on the code. But there is no question that this is the biggest area of unfinished business in corporate governance in the English-speaking world ».

Guide à l’intention des émetteurs opérant dans des pays en émergence | CVMO-OSC

Vous trouverez, ci-dessous, un guide, publié hier par la CVMO (Commission des Valeurs Mobilières de l’Ontario), à l’intention des émetteurs canadiens qui ont des opérations dans les marchés en émergence. Ce document est excellent et doit être lu par toute personne impliquée sur des C.A., dont l’entreprise fait des affaires à l’étranger. Comme vous le constaterez, le guide présente huit domaines dans lesquels les firmes doivent exercer une grande vigilance. La version française n’est pas disponible à ce stade-ci.

1. BUSINESS AND OPERATING ENVIRONMENT

2. LANGUAGE AND CULTURAL DIFFERENCES

3. CORPORATE STRUCTURE

4. RELATED PARTIES

5. RISK MANAGEMENT AND DISCLOSURE

6. INTERNAL CONTROLS

7. USE OF AND RELIANCE ON EXPERTS

8. OVERSIGHT OF THE EXTERNAL AUDITOR

Pour chacun des points ci-dessus, le rapport fait état des éléments essentiels à considérer, des exigences de divulgation requises, d’exemples et de conseils précieux sur la manière de faire la divulgation. Encore une fois, il s’agit ici d’un document essentiel, clair et facile à lire.

Guide for Issuers Operating in Emerging Markets | OSC

« We believe directors and management of all market issuers will benefit from specific guidance that help them meet the regulatory and investor expectations in Ontario’s capital markets. We are publishing this Guide to provide assistance to emerging market issuers and their directors and management on their governance and disclosure practices in light of the unique challenges they face. Specifically, this Guide:

1. highlights to emerging market issuers and their directors and management potential areas of risk or red flags that may warrant further scrutiny;

2. sets out questions that directors and management of emerging market issuers should consider when deciding how to address risks of doing business in emerging markets; and

3. outlines our expectations regarding compliance with existing disclosure requirements »

L’état de la gouvernance dans le monde en 2012

Voici un document très important pour les administrateurs de sociétés intéressés par la gouvernance à l’échelle mondiale. Cette étude – Board of Directors Survey | 2012 a été publié par la firme Heidrick & Struggles et l’organisation Women Corporate Director (WCD). Elle a été conduite par Boris Groysberg, professeur la HBS et par la cheurcheuse Deborah Bell. C’est un document complet et une source d’information incontournable sur l’état de la gouvernance dans le monde. Bonne lecture.

Board of Directors Survey 2012

« In one of the most comprehensive global surveys of corporate directors to date, Heidrick & Struggles, WomenCorporateDirectors (WCD), Professor Boris Groysberg of the Harvard Business School, and Researcher Deborah Bell find that directors globally share broad agreement about the forces shaping and challenging the world of boardrooms today – while still differing on pivotal issues such as board diversity and the use of quotas. The third annual global Board of Directors survey captures in extensive detail the governance practices, strategic priorities and views on board effectiveness of corporate directors around the world. Drawn from a universe of more than 1,000 directors from 58 countries, this is the deepest and broadest exploration in the series to date into how boards think and operate ».

Findings compare and contrast the views between male and female corporate board directors as well as US and non-US directors in six key areas:

• Political and economic landscape

• Company strategy

• Board diversity

• Diverse candidates and quotas

• Board governance and effectiveness

• Succession planning

Le rôle des secrétaires corporatifs eu égard à la diversité des C.A. des sociétés canadiennes

Le billet d’aujourd’hui a trait à la problématique de la diversité au sein des conseils d’administration. Afin d’avoir une perspective globale et synthétique sur cette question, j’ai demandé à un expert canadien en gouvernance, Richard W. Leblanc, professeur associé | Law, Governance & Ethics, York University, de nous donner son point de vue sur le sujet. Ce dernier a accepté de nous livrer les recommandations qu’il a faites aux membres de la Canadian Society of Corporate Secretaries (CSCS) – Société canadienne des secrétaires corporatifs (SCSC) lors d’un récent panel à Toronto. Le professeur Leblanc a énoncé 10 recommandations très pertinentes sur les actions à entreprendre par les responsables afin de s’assurer du bon traitement du sujet de la diversité.

Par Richard W. Leblanc, PhD, Professeur associé | Law, Governance & Ethics, York University, Invited Guest

Board Diversity and the Role of Corporate Secretaries (CSs)

1. Consider Tenure Limits on Entrenchment

Boards are a fixed size and directors are self-interested. This may promote entrenchment and limit turnover. The UK, Malaysia, Hong Kong and Singapore (and possibly India) have moved to 9-year tenure limits (10 years in India’s case). Beyond the cap, independence is questioned. CSs should track developments and educate their boards, particularly those with weighted director tenures > 10 years.

2. Draft a Diversity Policy

Many or most industrial democracies have moved to corporate board diversification, by regulatory disclosure, objectives or targets (hard and soft). Canada’s progress has been wholly inadequate, other than Quebec, which has been exemplary. CSs should participate if not lead the development of a diversity policy for their company and board, including defining diversity and setting objectives and reporting. Diversity should not be defined downward to be “perspective” or diversity of “opinion” or the like. Diversity should be defined to include, at a minimum, gender, age, ethnicity/cultural background diversity (Australia example), but tailored to Canadian circumstances.

3. Focus on Competency-Based Recruitment and Assessment

Financial regulators in Canada are taking the lead globally in requiring risk and relevant financial industry expertise (OSFI) and rigorous competency assessment of directors (DICO).  The CSA began this in 2005. The SEC (citing my work) did so in 2009, requiring full disclosure of incumbent and prospective director qualifications. CSs should track best practices, as they will reach non-financial firms. “Competency” is broader than experience and includes SKEET (skills, knowledge, education, experience, education, training).

4. Underscore the Business Case for Diversity

Empirical evidence is mixed on the effects of women on boards upon shareholder performance (as is the case with independence); however, the evidence is greater on mitigation of groupthink and enhanced decision-making through diversification.

5. CEOs Do Not Necessarily Make Better Directors

That CEOs make better directors is unsupported by empirical evidence (see recent Stanford study), and this can lead to interlocks and reciprocity/favoritism. “CEO” is not a competency but a job title; however, “leadership” or “enterprise leadership” should be unpacked into sub-competencies, as is done by good boards. In addition, there is little if any empirical evidence that the “talent pool” in Canada is “shallow,” or that diversity candidates are less “qualified” than others. Proponents of these assertions, sometimes code for blocking diversification, should bear the burden of defining and demonstrating “qualifications” for board membership. CSs should track evidence-based governance and have an impactful role to play here.

6. Disclose Director Selection Criteria and Process

Director selection criteria and process disclosure is opaque in many instances. CSs should be aware of best practices. At a minimum, the competency matrix should be disclosed, as is best practice. All prospective directors (short listed) should be interviewed by the NGC (Nomination and Governance Committee), before ranking, to enable diverse candidates to come forward whom the board may not know, and who may not have served on a board. Most directors serve on one or possibly two boards, so first time directors are commonplace now. There should be full disclosure of the way directors are brought onto boards.

7. Facilitate Board Communications With Shareholders

Shareholder support (institutional in particular) of diversity candidates (including registers and leadership) has been inadequate in Canada compared to the US. CSs could contribute here by recommending shareholder dialogue directly with boards, and shareholder support of competency-based recruitment and diversification. Boarddiversity.ca (CBDC) is doing exemplary work here. In addition, shareholders should have proxy access.

8. Retain Independent Advisors

Advisors such as search and governance firms should have no prior dealings whatsoever with management. Management should not pre-select firms. From the candidate’s point of view, the advisor’s loyalty is to the committee. Search firms should be managed and accountable [with support of the CS to the NGC] to include competencies and behaviors of prospective directors and, in particular, validation of the foregoing. CSs have a role here to contribute, educate and facilitate.

9. Solicit Third Party Expert Board Reviews

Third party board reviews often surface directors whose contribution and competencies are no longer appropriate for the organization. Regulators in the UK and now in Canada (OSFI) are moving towards external board reviews. CSs should educate the board in this regard as well. There is an inherent conflict of interest if a self-review is conducted, especially if facilitated by the CS (e.g., part of management). Regulators are beginning to acknowledge benefits of an independent and objective facilitation.

10. Liaise with Colleagues and Promote Exemplars

Lastly, CSs should dialogue and contribute to the development of exemplary companies, individuals and best practices, as the Canadian Society of Corporate Secretaries and Corporate Secretary Magazine are doing.

* CV | Richard W. Leblanc

* Canadian Society of Corporate Secretaries (CSCS) is widely regarded as the voice of Corporate Secretaries and other governance professionals in Canada. Every day, in corporate, government, not for profitand crown offices across the country, our members deal with disclosure, board of directors administration and their associated committees, matters of corporate governance, proxy processes, annual meetings and more. In this dynamic governance environment, CSCS serves as an unparalleled resource for answering questions about corporate governance, what is considered good corporate governance and how to deal effectively with issues of compliance. As part of our mandate, our organization strives to provide timely information about recent changes and developments in Canadian corporate governance, across all business sectors.

Our membership is composed principally of corporate secretaries, assistant secretaries and business executives in corporate governance, ethics and compliance functions, as well as others involved in duties normally associated with corporate governance in Canada. Associated titles include Corporate Secretaries, Assistant Corporate Secretaries, Corporate Governance Managers, General Counsels, Chief Compliance Officers, VPs of Regulatory Affairs, Board Administrators.

L’impact du mouvement « Occupy » sur la gouvernance des sociétés

Voici un excellent article publié par John Lorinc dans le numéro d’octobre 2012 de CA magazine. L’auteur n’hésite pas à faire des liens entre le mouvement Occupy Wall Street et le ras-le-bol des actionnaires et des parties prenantes des sociétés publiques dans la gouvernance des entreprises, notamment en ce qui concerne les rémunérations excessives, le manque d’indépendance des administrateurs (old boys’ networks), la divulgation et la communication déficiente, l’omnipotence du PCD, les perspectives à court terme, le manque de diversité dans la compositions des Boards, l’opacité des mécanismes de la gestion des risques, l’insuffisance de la formation en gouvernance, etc.

L’article donne de multiples exemples de problèmes reliés à une gouvernance laxiste et complaisante. L’auteur met également l’accent sur la situation au Canada, ce qui est assez rare dans le grand débat sur l’adoption de meilleures pratiques en gouvernance. « The Occupy movement took corporations to task for, among other things, how they were being run. They were not the only ones ».

On peut conclure que les manifestations liées au mouvement « Occupy » ont mis en lumière de nombreux problèmes de gouvernance et, en conséauence, ont eu des retombées bénéfiques sur la conduite des entreprises.

Occupy corporate governance

« In April, a group of angry Citigroup shareholders took what was once thought to be an unthinkable action against a corporate board and its well-paid CEO. In a so-called “say-on-pay” vote, they rejected a board-recommended US$15-million pay package for the bank’s top executive, Vikram Pandit. Though the resolution was not binding, it was nonetheless an unprecedented move that forced the Citigroup board to regroup and figure out how to compensate Pandit. The bank had a long history of generously remunerating its executives despite poor financial performance. While Pandit had accepted only a nominal salary in 2009 and 2010, the bank’s board gave him a US$40-million retention bonus the following year. Occupy corporate governance

Canadian advocacy groups have also connected the dots between growing income disparity, protesters and corporate conduct. “For all the hand-wringing in the media about what Occupy Wall Street is really about, and for all the assessments by pundits that the protesters there cannot articulate what they want, they have done something very profound,” commented Trish Hennessy, a communications adviser for the left-leaning research institute Canadian Centre for Policy Alternatives, on her blog. “They are showing us they are ready to stare down powerful corporate interests that prevent America from dealing with its serious fiscal and social issues.”

Illustration: Michelle Thompson

Rôle du conseil d’administration en matière d’éthique | Rapport de l’IFA

L’IFA, dans le cadre des travaux de sa Commission Déontologie, s’est penché sur les questions d’éthique et sur le rôle du C.A. en matière d’éthique. Vous trouverez, ci-dessous, les faits saillants des conclusions de cette étude.

Rôle du Conseil d’Administration en matière d’éthique | Rapport de l’IFA

« Un accident éthique et c’est toute la réputation d’une entreprise qui peut être compromise ! Rémunérations excessives, fraudes, harcèlement, espionnage, sécurité sanitaire… Aujourd’hui, un grand nombre de crises auxquelles sont confrontées les entreprises trouvent leur origine dans le non-respect de principes éthiques. Un enjeu de taille qui a poussé la Commission Déontologie de l’Institut Français des Administrateurs (IFA), présidée par Alain Grosmann, à se pencher sur la question. Après une année de travaux, la commission a présenté, hier, à l’occasion de la Journée annuelle des administrateurs, son rapport sur le « rôle du Conseil d’Administration en matière d’éthique ».

Si l’éthique est souvent définie comme étant le respect des valeurs affichées par l’entreprise, le véritable enjeu est de déterminer le contour de la culture éthique et ses différentes composantes. Une mission qui incombe à la direction générale sous la supervision du Conseil d’administration, gardien des valeurs de l’entreprise.

Plus précisément, son rôle s’articule autour de trois axes indissociables et interdépendants :

• Engagement et exemplarité. Ils se définissent par le temps et les ressources que le Conseil consacre à l’éthique pour la mise en place d’un code et d’un comité éthique, l’inscription des questions éthiques à l’agenda, la sélection des administrateurs, ou encore la prise en compte de critères éthiques dans les décisions stratégiques, etc.
• Supervision et contrôle de la démarche éthique. Le Conseil doit s’assurer de la mise en œuvre de la charte éthique dans l’entreprise, être régulièrement informé et poser des questions pertinentes pour organiser le débat au sein du Conseil et pour prévenir et détecter les comportements non-éthiques et les risques liés.
• Réaction et influence sur la culture éthique de l’entreprise. Le Conseil doit démontrer son intérêt pour une culture d’entreprise forte basée sur des valeurs communes pour inciter le management et les salariés à s’y conformer. Le Conseil doit donner le ton «(« set the tone at the top »).

Dans son rapport, l’IFA dresse 10 recommandations favorisant la prise en compte de l’éthique par les Conseils d’administration :

1. Le Conseil (ou son comité de nomination) doit inclure des critères éthiques dans la sélection de nouveaux administrateurs.
2. Le Conseil doit organiser une ou plusieurs occasions de débat approfondi et collégial sur :
• la politique éthique de l’entreprise (de préférence avant l’adoption du rapport du Président)
• la cartographie des risques éthiques établie par le management (en liaison éventuelle avec le comité d’audit).
• l’évaluation des ressources et du soutien attribué par le management au directeur de l’éthique.
3. Le Conseil doit examiner le code d’éthique de l’entreprise pour s’assurer qu’il correspond bien à ses valeurs et à ses spécificités. Le Conseil doit formaliser son approbation.
4. Le Conseil (ou son comité d’audit) doit s’assurer qu’il y a un volet éthique en conformité dans les missions d’audit demandées à l’audit interne.
5. En l’absence de comité d’éthique ou de tout rôle équivalent dévolu à un autre comité du Conseil, ce dernier doit identifier un administrateur plus particulièrement responsable des questions éthiques, sans pour autant que les autres administrateurs se considèrent déchargés de cette responsabilité.
6. Le directeur de l’éthique doit rendre compte, chaque année, de son action et des résultats de la démarche éthique de l’entreprise non seulement auprès de la direction (ou du Comex) mais également du Conseil d’administration (ou de son comité d’éthique).
7. Les administrateurs doivent s’assurer de la bonne diffusion au sein de l’entreprise de la culture éthique et des principes déontologiques applicables à ses dirigeants ainsi qu’à l’ensemble de ses collaborateurs.
8. Le Conseil doit s’assurer que ses membres ont reçu une formation adéquate en matière d’éthique de l’entreprise.
9. Les administrateurs doivent veiller à ce que les comportements réels de l’équipe de direction correspondent aux pratiques préconisées dans le code d’éthique de l’entreprise. Il est souhaitable que la présentation en Conseil de cette évaluation se fasse hors la présence de la direction. Le Conseil (ou son comité de rémunération) doit prendre en compte l’engagement éthique des dirigeants dans leur évaluation annuelle et dans la détermination de la part variable de leur rémunération.
10. Le Conseil doit veiller à ce que les aspects éthiques des décisions soumises à sa délibération soient bien pris en compte. Il doit notamment s’assurer que les valeurs éthiques de l’entreprise soient bien prises en compte dans les décisions stratégiques.

Ce rapport « Rôle du Conseil d’Administration en matière d’éthique » est disponible dans l’espace documentaire pour les adhérents ou commandé en ligne «

En reprise – Quelles sont les qualités d’un président de conseil d’administration (PCA) exceptionnel ?

Voici un rapport de recherche publié par la firme Alvarez & Marsal, sur les qualités d’un bon président de conseil d’administration (PCA). L’étude présente les résultats des entrevues menées auprès de 22 PCA des plus grandes sociétés publiques britanniques qui ont oeuvrés avec plus de 120 PCA dans leurs carrières. Cette lecture, vraiment fascinante, montre clairement les qualités des PCA qui sont considérées comme exceptionnelles par leurs pairs. Ci-dessous, un bref extrait du rapport.

What makes an exceptional Chairman ?

« Our research has identified the key attributes displayed by exceptional chairmen in challenging times. Although most difficult to maintain during periods of duress, these characteristics are displayed throughout a chairman’s tenure and across all aspects of their management of the business. We have also compared these attributes with the guidance for chairmen provided by the Higgs Report and the more recent guidance note published by the Financial Reporting Council. This emphasises that ‘good boards are created by good chairmen’ and the importance of the chairman demonstrating ‘ethical leadership.’ In its detail, the guidance provides lists detailing the chairman’s role, rather than the qualities which come out of our research.

Alan Greenspan, Chairman of the Board of Gover... — Alan Greenspan, Chairman of the Board of Governors of the Federal Reserve, 1987-2006 (Photo credit: Wikipedia)

Firstly, and most importantly, an exceptional chairman understands the business, its culture, people and processes. This understanding encompasses recognising and embodying the values of the business as much as having knowledge of the business operations and the marketplace. An exceptional chairman also understands the wider industry and prepares the company for all eventualities, from further market disruption to opportunities to improve competitiveness. This is based on their deep knowledge of the company and sector. Extensive knowledge of a sector or type of sector (e.g. heavy manufacturing) is as important as the chairman’s ability to apply his or her accumulated experiences into effecting transformational change and preparing the business for future challenges.

Secondly, exceptional chairmen never consider themselves a one-person success. They create strong teams that have real influence on the company’s direction by building an effective board of non-execs and establishing a complementary working relationship with the CEO and their team. They implement change through the CEO, but are ready and able to step in at the right time to provide air cover to alleviate pressure. In short, they provide strong active leadership of the board.

Not afraid to take tough decisions in adversity, this type of chairman has an infectious enthusiasm and commitment to change which has a ripple effect, creating a ‘can-do’ attitude throughout the company. With internal stakeholders on board, the chairman uses strong communication skills to engage shareholders and other external stakeholders with change ».

L’article présente 8 aspects qui caractérisent les présidents de conseil qui ont du succès. Lisez la suite dans cet excellent rapport.

Agir dans l’intérêt public !

Que veut-on dire par « agir dans l’intérêt public » lorsque l’on parle de gouvernance ? C’est un sujet vraiment complexe auquel il faut s’adresser par le biais d’un cadre conceptuel où les principales variables en jeu sont bien déchiffrées. Dans ce document de l’ICAEW (The Institute of Chartered Accountants in England and Wales), on présente justement un cadre d’analyse précieux pour mieux comprendre l’intérêt public. Il est important de se questionner sur un certain nombre de variables significatives à cet égard; je les ai reproduites en français ci-dessous :

• La justification de la crédibilité à invoquer le concept d’intérêt public

• L’identification du sujet véritablement matière à intérêt public

• l’analyse des publics significatifs : Qui sont-ils ? Que veulent-ils ? Pourquoi le veulent-ils ? Comment cela affecte-t-il les besoins des autres parties prenantes ?

• La synthèse des situations potentiellement conflictuelles et des décisions en résultant

• La mise en oeuvre des actions souhaitées

ACTING IN THE PUBLIC INTEREST | A FRAMEWORK FOR ANALYSIS

« In most societies there is a basic presumption that people should be able to go about their own business in their own interests. In the course of this they will interact with other people and influence and be influenced by their activities. However, there are further influences on people’s activities: when governments, regulators and others seek to intervene in the public interest ».

L’AMF sollicite des commentaires sur le projet de règlement relatif aux émetteurs émergents

Ce billet a été partagé par le Bulletin Lien Deloitte : À l’avant-garde des projets de normalisation. Je crois qu’il est très important d’en prendre connaissance et de réagir si ce projet vous concerne.

English: Prospectus booklet (Photo credit: Wikipedia)

Les autorités en valeurs mobilières du Canada sollicitent des commentaires additionnels sur leur projet de règlement relatif aux émetteurs émergentsLa période de consultation prendra fin le 12 décembre 2012.Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont publié pour une deuxième période de consultation le projet de Règlement 51-103 sur les obligations permanentes des émetteurs émergents en matière de gouvernance et d’information (le « Règlement 51-103 »), initialement publié pour consultation en juillet 2011.

Le Règlement 51-103 instaure un nouveau régime obligatoire sur mesure qui vise à simplifier l’information diffusée par les émetteurs émergents pour tenir compte des besoins et des attentes de leurs investisseurs. Le régime vise aussi à rendre les obligations d’information de ces émetteurs plus appropriées et gérables à leur stade de développement. Les propositions portent sur les obligations en matière d’information continue et de gouvernance ainsi que sur l’information à fournir dans le prospectus et à l’occasion de certains placements faits sous le régime d’une dispense prescrivant la communication d’information.

Les ACVM ont tenu compte des commentaires des participants au marché pour modifier certains aspects du projet de juillet 2011. La principale modification concerne les obligations de présentation d’information intermédiaire. Au lieu d’exiger la présentation d’information semestrielle, les ACVM proposent désormais d’exiger la présentation d’information intermédiaire pour les périodes de trois, six et neuf mois. Les rapports intermédiaires comprendraient les états financiers et une brève analyse des activités et de la situation de trésorerie de l’émetteur émergent appelée « faits saillants trimestriels ».

Résumé du projet de règlement en ce qui a trait à l’information continue

Le projet de règlement vise à instaurer un nouveau régime de gouvernance et d’information continue adapté aux émetteurs émergents :

– en regroupant dans un seul document, le rapport annuel, l’information de l’émetteur émergent sur son activité, les membres de la direction, ses pratiques de gouvernance, ses états financiers annuels audités, le rapport de gestion connexe et les attestations du chef de la direction et du chef des finances;

– en simplifiant l’information fournie dans la circulaire de sollicitation de procurations grâce au déplacement de l’information sur la gouvernance dans le rapport annuel;

– en remplaçant le rapport de gestion intermédiaire par une présentation des activités et de la situation de trésorerie (les « faits saillants trimestriels ») accompagnant les rapports financiers intermédiaires produits aux 3, 6 et 9 mois;

– en remplaçant les déclarations d’acquisition d’entreprise à présenter lors de l’acquisition d’entreprises significatives par de l’information continue améliorée

– en permettant au comité d’audit des émetteurs émergents de prendre des décisions plus impartiales;

– en introduisant des règles de fond en matière de gouvernance relatives aux conflits d’intérêts, aux opérations avec une entité apparentée et aux opérations d’initiés;

– en adaptant et en simplifiant l’information sur la rémunération des administrateurs et des membres de la haute direction;

– en exigeant la transmission des documents d’information sur demande seulement en remplacement de l’envoi postal obligatoire.

Résumé des changements apportés aux projets de textes

Les ACVM ont soigneusement étudié les commentaires reçus et proposent certains changements. On trouvera ci-après un résumé des principales différences entre les projets de textes et les projets initiaux.

Rapports financiers intermédiaires – Dans les projets initiaux, les ACVMs avaient proposé de ne pas exiger de rapports financiers intermédiaires ni de rapports de gestion pour les périodes intermédiaires de 3 et 9 mois. Des états financiers semestriels et un rapport semestriel comprenant le rapport de gestion devaient être demandés pour la période intermédiaire semestrielle. Le principal changement par rapport aux projets initiaux est qu’elles proposent désormais d’exiger des émetteurs émergents des rapports financiers intermédiaires pour les périodes intermédiaires de 3, 6 et 9 mois. Elles ne proposent pas d’exiger de rapport de gestion analogue à celui qui est prévu par le Règlement 51-102; toutefois, un rapport intermédiaire contenant les faits saillants trimestriels sera nécessaire. Une attestation du chef de la direction et du chef des finances attestant que le rapport financier intermédiaire et les faits saillants trimestriels ne contiennent aucune information fausse ou trompeuse sera aussi exigée. Les émetteurs émergents pourront aussi fournir un rapport de gestion analogue à celui qui est prévu par le Règlement 51-102 s’ils le souhaitent.

Acquisitions importantes – Les ACVM ont modifié le critère permettant de déterminer si une acquisition est importante, de sorte que la capitalisation boursière de l’émetteur émergent et la valeur estimative de l’entreprise à acquérir soient établies avant l’annonce de l’opération. De cette façon, elles n’ont pas besoin de prévoir un critère de significativité facultatif au moment de la clôture.

États financiers pro forma – En raison des commentaires reçus à propos de la partie de ce projet portant sur l’information continue, les ACVM n’exigeront pas d’états financiers pro forma pour les acquisitions importantes, la seule exception étant lorsque l’acquisition importante est aussi l’activité principale, dans le contexte d’un prospectus ordinaire.

Information sur l’emploi du produit – Les ACVM rehaussent les obligations d’information sur l’emploi du produit dans le prospectus simplifié. Cette information n’est pas exigée actuellement dans le prospectus simplifié (sauf lorsque cela est nécessaire pour que l’information soit complète, véridique et claire), mais elles la trouvent tout à fait pertinente pour les émetteurs émergents.

Définitions – Par souci de cohérence, les ACVM ont révisé plusieurs définitions du projet de règlement afin de les conformer à celles d’autres règlements, notamment le Règlement 51-102. Lorsque cela leur a semblé utile, elles ont ajouté au projet de règlement diverses expressions définies dans le Règlement 51-102. Les ACVM avaient auparavant défini certaines expressions différemment du Règlement 51-102. S’il ne convenait pas d’utiliser la même définition que dans ce règlement, elles ont, pour éviter la confusion, soit introduit une expression différente, soit reformulé les dispositions applicables, de telle sorte qu’il est inutile d’utiliser une expression définie.

Champ d’application – Depuis la publication initiale, les ACVM ont appris l’existence d’autres marchés de capital de risque et bourses à grande capitalisation. Par conséquent, elles ont allongé la liste des marchés. Elles ont supprimé l’article qui prévoyait qu’un marché pouvait être désigné comme « marché de capital de risque désigné » car elles se sont laissé dire que cela ne fonctionnerait peut-être pas dans tous les territoires.

Responsabilités en matière de gouvernance – Les ACVM ont amélioré les indications concernant les types de politiques et de procédures que les émetteurs émergents pourraient mettre en oeuvre pour s’acquitter de leurs responsabilités en matière de gouvernance.

Comités de vérification – En réponse aux commentaires des intervenants, les ACVM ont resserré les obligations d’impartialité du comité de vérification de l’émetteur émergent. Elles avaient proposé que la majorité des membres du comité de vérification ne soient pas membres de la haute direction de l’émetteur émergent : elles proposent désormais d’ajouter les personnes participant au contrôle. Elles font remarquer que cela est conforme aux exigences de la Bourse de croissance TSX.

Changement d’auditeur – Les ACVM ont précisé les obligations d’information de l’émetteur émergent en ce qui concerne le changement d’auditeur.

Information prospective – Les ACVM ont amélioré les indications concernant les perspectives financières et l’information financière prospective.

Information sur la rémunération des membres de la haute direction

En réponse aux commentaires, les ACVM proposent de n’exiger la présentation d’information sur la rémunération des membres de la haute direction que dans la circulaire de sollicitation de procurations. Cela garantira l’accessibilité de cette information en vue du vote des porteurs, n’entraînera pas de répétition et n’aura pas d’incidence sur le moment de la communication de l’information.
Conformément à la méthode de communication de l’information adoptée aux États-Unis pour les « petites sociétés assujetties » (smaller reporting companies), les ACVM proposent de n’exiger la présentation d’information sur la rémunération que pour les trois et non les cinq membres de la haute direction visés de l’émetteur émergent les mieux rémunérés.

Télécharger :

Avis de consultation des ACVM

Règlement 51-103

Modifications aux règlements découlant du Règlement 51-103

Modifications aux instructions générales découlant du Règlement 51-103

Comment les C.A. doivent-ils aborder la gestion des risques dans les pays émergents ?

Voici un excellent article de A. Yoost, membre de la NACD et associé retraité de PricewaterhouseCoopers (PwC), sur les risques rencontrés par les conseils d’administration d’entreprises opérant dans des pays émergents ou en voie de développement. Les points abordés et les risques encourus sont les suivants :

La corruption
L’opacité de l’information
Les différences culturelles, les us et coutumes
L’influence et l’action des gouvernements
La pénurie de talents et la difficulté de les développer
La protection de la propriété intellectuelle
Le manque de diversité des partenaires
Le coût élevé des ressources

Board Oversight of Risks in Emerging-Country Markets

English: Organic Business Guide regional, glob... — English: Organic Business Guide regional, global markets. (Photo credit: Wikipedia)

« Emerging-country markets represent important growth opportunities with inherently unique risks. Agility in these markets is required. Investments and commitments will continue to evolve from new, exciting opportunities into business imperatives. Although the growth prospects can be seductive, board members need to understand the nature, breadth and depth of the risks, and to provide thoughtful commentary on the challenges and mitigations. The most important task for the board in overseeing risks in these markets is to exercise skepticism regarding the company’s strategy and plans by challenging the assumptions and critically assessing the progress ».

Article apparenté :

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DealBook: Investigative Firm Started by Krolls Acquires Private Watchdog (dealbook.nytimes.com)

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Executive Pay a Governance Issue for 2013 (hispanicbusiness.com)

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Articles d’intérêt pour le billet :

Les facteurs-clés à prendre en considération par les administrateurs de sociétés en 2013 (jacquesgrisegouvernance.com

Michael Woodford’s Olympus Book a Must-Read for Japan Inc. – Bloomberg (bloomberg.com)

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Article relié :

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Good advice from Deloitte for boards on risk oversight (normanmarks.wordpress.com)

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