Quels ont été les billets les plus suivis parus sur le blogue de la National Association of Corporate Directors (NACD) en 2012 ? Voici la liste des « posts » les plus populaires, mesurés en nombre de visiteurs différents.
Five Boardroom Deficiencies: Early Warning Signals. At NACD’s Director Professionalism course in Charlotte, N.C., faculty member Michael Pocalyko listed the five boardroom deficiencies he has observed in almost every recent corporate failure.
Voici un excellent aperçu de ce que l’année 2013 réserve aux administrateurs de sociétés, plus particulièrement à ceux qui suivent l’évolution de la règlementation américaine. Cet article, partagé par Louise Champoux-Paillé et publié sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, est certainement un « must » pour tous les ASC (administrateurs de sociétés certifiés) du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).
L’auteur a su cibler les sujets les plus chauds en gouvernance en 2013 et il présente les conséquences de ses choix en détail . L’article est basé sur l’alerte en gouvernance diffusée par la firme Akin Gump Strauss Hauer & Feld LLP. Voici un bref extrait de l’article que je vous invite à lire au complet.
Harvard Law School Langdell Hall (Photo credit: ZaNiaC)
« A fog of uncertainty hangs over U.S. public companies as 2013 approaches. The looming fiscal cliff, increased regulatory burdens, the ongoing European debt crisis, growing Middle East unrest and slowing global growth are just a few of the uncertainties companies will have to navigate as they chart a course for the coming year. Here is our list of hot topics for the boardroom in 2013:
Oversee strategic planning amid fiscal and economic uncertainty as America approaches the fiscal cliff
Assess the impact of mobile technology and social media on the company’s business plans
Address cybersecurity
Oversee the management of reputational risk
Set appropriate executive compensation as shareholders increasingly voice dissatisfaction with pay practices
Assess the impact of health care reform on the company’s benefit plans and cost structure
Ensure appropriate board composition in light of changing marketplace dynamics and increasing calls for diversity
Monitor the company’s need for, and ability to retain, key talent
À chaque fin d’année, les secrétaires corporatifs des sociétés cotées en bourse doivent faire la liste des priorités à considérer pour la nouvelle année. Bien que ce billet concerne principalement les sociétés régies par la SEC, je pense que cette liste de considérations présentée par Amy Goodman, associée de Gibson Dunn, dans CorpCounsel.com, est d’une grande pertinence pour toute entreprise publique, surtout si celle-ci est soumise à la législation américaine. L’article ci-dessous fait état des 10 plus importantes activités à accomplir par le service juridique du point de vue de la gouvernance à l’aube de l’année 2013.
Vos commentaires sont appréciés. Joyeuses Fêtes et bonne lecture !
« Goodman, co-chair of the firm’s securities regulation and corporate governance practice group and a primary author of the alert, says, “The whole idea of this list was that, if you’re a general counsel of a public company, from a securities and governance standpoint, what should you be worrying about? ”
Cette semaine, nous avons demandé à Hélène Solignac*, associée responsable des activités « gouvernance » de la firme française Rivoli Consulting, d’agir à titre d’auteure invitée. Son billet, paru récemment sur le blogue de la firme, pose une question cruciale : Le conseil joue-t-il bien son rôle dans l’orientation et le suivi de la stratégie ? Elle tente d’y répondre par le biais d’une enquête menée conjointement par Rivoli Consulting et l’Institut Français des Administrateurs (IFA). Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
The gate of Sciences Po, 27 rue Saint Guillaume. (Photo credit: Wikipedia)
Le conseil joue-t-il bien son rôle dans l’orientation et le suivi de la stratégie ? Rappelons que c’est la mission que lui confie le Code du Commerce et dont il doit rendre compte à l’Assemblée générale des actionnaires. C’est ce ce à quoi répond notre nouvelle enquête Rivoli Consulting menée avec l’Institut Français des Administrateurs.
Après une première enquête réalisée en 2010 en partenariat avec l’IFA, Rivoli a lancé en juillet dernier le second volet de cette enquête en ligne auprès des administrateurs membres actifs de l’IFA. L’objectif était de mieux comprendre comment le conseil organise ses travaux pour orienter et suivre la mise en œuvre de la stratégie, et comment il évalue sa contribution aux réflexions et aux décisions de la direction générale.
Cent quarante (140) administrateurs ont répondu à l’enquête en ligne (120 en 2010), dont 10 % de présidents et 7 % de PDG. Ils exercent au total 308 mandats dans des sociétés de secteurs diversifiés, dont 11 % de sociétés cotées, 30 % d’entreprises familiales et 19 % de sociétés à actionnariat dispersé. Soulignons qu’en tant que membres actifs de l’IFA, ces administrateurs sont particulièrement sensibilisés aux questions de gouvernance et donc non représentatifs de l’ensemble des conseils.
Quels enseignements pouvons-nous en tirer ?
Des résultats encourageants | le conseil s’approprie les sujets stratégiques
(1) La réflexion stratégique occupe davantage de place dans les travaux du conseil
En 2012, un tiers seulement des administrateurs (contre la moitié en 2010) considèrent que la réflexion stratégique devrait occuper davantage de place dans les travaux du conseil.
A près de 85 %, les administrateurs considèrent qu’ils peuvent aujourd’hui intervenir dans l’orientation de l’activité de l’entreprise et mieux challenger l’exécutif.
(2) Le niveau d’information et de formation des administrateurs est en progrès
Les administrateurs interrogés s’estiment à 84 % légitimes pour intervenir sur la stratégie au sein du conseil et challenger l’exécutif, principalement du fait de leur expérience professionnelle en entreprise.
Un tiers des administrateurs complètent l’information émanant de l’entreprise par des recherches personnelles. Mais seulement 21% des conseils comptent un ou plusieurs administrateurs spécialement formés aux méthodes d’analyse de la stratégie, et le recours aux experts extérieurs reste limité.
(3) Les travaux du conseil s’organisent :
Plus de la moitié des sociétés ont mis en place des séminaires stratégiques, contre 44 % en 2010, et formalisé les modalités et le calendrier du dialogue avec l’exécutif. Les avis restent partagés sur le comité stratégique, (50 % des conseils) : pour de nombreux administrateurs, la stratégie est du ressort de l’ensemble du conseil.
Des efforts restent à faire sur le suivi de la mise en œuvre, la prise en compte des enjeux RSE, et l’implication du conseil dans la communication interne et externe
(1) Quanrante pourcent (40 %) des conseils seulement (contre un tiers en 2010) ont un tableau de bord à leur disposition reprenant les indicateurs pertinents et périodiques qui leur permettent de suivre l’exécution des projets.
(2) Les enjeux RSE sont pris en compte par 69 % des conseils, mais la démarche est encore peu formalisée. En particulier, 73 % des conseils débattent régulièrement des enjeux humains liés à la stratégie, mais se concentrent surtout sur les talents clés, et beaucoup moins sur les risques psycho-sociaux, la promotion sociale et l’employabilité de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise .
(3) Les conseils restent peu impliqués (50 % seulement contre 44 % en 2010) dans la communication interne ou externe sur la stratégie
Seulement 64 % des administrateurs considèrent que le conseil est suffisamment indépendant pour challenger efficacement l’exécutif, mais 67 % se déclarent satisfaits de la collaboration avec l’exécutif.
À 75 %, les administrateurs confirment que la dissociation – ou non – des fonctions de surveillance et de direction générale a bien un impact sur l’organisation des travaux du conseil en matière stratégique.
Le rôle du conseil dans la stratégie est encore peu ou mal abordé (46 %) dans le cadre de l’évaluation annuelle
L’évaluation annuelle serait pourtant l’occasion d’une prise de recul, très utile pour identifier les pistes d’amélioration du dialogue avec l’exécutif et de la qualité des débats sur les questions stratégiques, en particulier l’écoute des points de vue divergents au sein du conseil (60 % de satisfaits seulement).
Les recommandations des administrateurs
Mieux former et informer les administrateurs
Mieux organiser les travaux du conseil, du processus d’élaboration de la stratégie au tableau de bord de suivi de l’exécution des projets,
Engager une réflexion sur la composition du conseil et les compétences nécessaires,
Améliorer le dialogue avec l’exécutif et la qualité des débats au sein du conseil
Mieux évaluer le rôle du conseil dans l’orientation et le suivi de la mise en œuvre de la stratégie.
Une synthèse détaillée des résultats de l’enquête, qui sera complétée après une série d’entretiens qualitatifs, sera prochainement disponible. Nous espérons qu’elle donnera lieu à de nombreux échanges !
* Hélène Solignac est associée responsable des activités « gouvernance » de la firme Rivoli Consulting depuis 2009. Diplômée de Sciences Po, Hélène Solignac a exercé des responsabilités au sein du Crédit Lyonnais pendant près de 20 ans, d’abord en tant que responsable commercial auprès de grands groupes internationaux; elle a participé, comme secrétaire du conseil d’administration et des comités de direction générale, à la privatisation et à l’introduction en bourse de la banque, avant de prendre en charge le suivi des filiales et participations à la direction financière du groupe, où elle a exercé des mandats d’administrateur dans différentes filiales.
En 2006, elle a rejoint InvestorSight, conseil en communication financière, membre associé de l’Institut Français des Administrateurs, comme responsable du pôle Gouvernance ; elle a développé une activité de conseil en préparation d’assemblées générales et est notamment intervenue sur des dossiers d’activisme actionnarial ; elle a participé à différentes études sur ce thème des assemblées générales qu’elle a présentées dans le cadre de Matinales de l’IFA et a également été rédactrice de la « Lettre des AG » (analyse des assemblées générales du SBF 120).
Elle est présentement Corporate Advisory auprès de Sodali, conseillère en relations actionnariales pour les sociétés cotées, responsable de la formation « Actif humain » du Certificat Administrateur de Société Sciences Po-IFA, Co-fondatrice du Cercle des Administrateurs Sciences Po, membre de l’IFA et de l’AFGE (Association Française de Gouvernement d’Entreprise) et administratrice de l’association humanitaire Matins du Soleil.
Rajeev Peshawaria, dans forbes.com, présente un excellent cadre conceptuel pour évaluer la santé d’une organisation. Cette approche s’appuie sur un sondage réalisé auprès des employés et qui porte (1) sur les stratégies et les avantages concurentiels, (2) sur la force de la structure organisationnelle et (3) sur la culture organisationnelle. C’est un article vraiment très stimulant et de surcroît facile à lire; la méthodologie est relativement aisée à mettre en oeuvre. On peut imaginer de nombreuses retombées positives de l’analyse des données. Vous trouverez, ci-joint, un court extrait de l’article ainsi qu’un aperçu des résultats d’un sondage. À lire autant par les membres de conseils que par les membres de la direction d’une organisation…
« According to BusinessDictionary.com, corporate governance is “The Framework of rules and practices by which a board of directors ensures accountability, fairness, and transparency in a company’s relationship with its all stakeholders.” OECD.org defines it as the “Procedures and processes according to which an organisation is directed and controlled. The corporate governance structure specifies the distribution of rights and responsibilities among the different participants in the organisation – such as the board, managers, shareholders and other stakeholders – and lays down the rules and procedures for decision-making”
Most definitions place significant emphasis on enterprise value preservation, which largely comprises of rules, regulatory compliance, risk management, and other types of watchdog activities. Clearly, value preservation is an important duty of the Board of Directors. In the aftermath of the 2008 global financial crisis and the recession that followed, defending against downsides has become more important than ever before. However, there is another equally important side to the board’s responsibilities – enterprise value enhancement – that I believe might be slightly under served by boards today.
Consider the following. By some estimates, 65% of a company’s stock price is attributable to intangible value, promises of future economic benefits based on the quality of leadership and management, the company’s ability to innovate, the depth of talent, employee engagement, etc. While most boards recognize this duty to ensure that management does all it can to maximize this future value as well as stave off present dangers, in this article, I want to offer a simple but powerful information system that can help boards better fulfill this duty ».
Le processus d’évaluation du conseil d’administration est une pratique exemplaire de bonne gouvernance. Il y a plusieurs façons d’aborder cette question et il existe de multiples méthodologies pour y arriver.
Mais, je crois, comme l’auteur de cet article paru dans NACD Board Leaders Blog, qu’une évaluation productive du C.A. ne peut être complète sans l’apport de la haute direction de l’entreprise.
La NACD a conçu une approche qui assure l’anonymat du feedback et qui tient compte d’un ensemble de facteurs, dont l’input de la direction.
« The management team’s participation in the evaluation process creates a critical 360° view that often brings to light factors that are limiting the board’s ability to operate at peak performance. This approach can naturally raise some very sensitive issues between executives and directors. Yet my belief that anonymous, candid input from the management team is essential to a complete and credible evaluation remains constant.
The insights and information that the c-suite and beyond provide are invaluable. Not only does the input enhance the quality and validity of the evaluation, it typically uncovers information that will directly lead to concrete action steps to improve alignment between the board and senior management ».
Partenariat avec l’Institut marocain des administrateurs
L’Institut marocain des administrateurs (IMA) et le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) ont signé, en mai 2012, un partenariat pour la mise en place d’un programme de certification en gouvernance destiné aux administrateurs marocains. Cette entente faisait suite à la diplomation en 2010 par le CAS de M. M’hammed Grine, ASC, président délégué de l’Institut CDG à la Caisse de Dépôt et de Gestion du Maroc.
Le transfert d’expertise est assuré grâce à une collaboration entre les coordonnateurs pédagogiques des différents modules du programme du CAS et ceux de l’IMA, ces derniers assistant cet automne à tour de rôle à nos formations au Québec. Le lancement du programme de l’IMA est prévu pour janvier 2013.
Réseau jeunes administrateurs : plus de 150 finissants formés en collaboration avec le Collège
Plus de 150 administrateurs et d’administratrices ont participé, le 22 octobre, à une conférence portant sur l’évaluation au sein des conseils d’administration. M. Richard Leblanc, formateur et professeur associé en droit, gouvernance et éthique de l’Université York, a présenté les enjeux clés de l’évaluation au sein des C. A. afin que les participants puissent entreprendre cette démarche dans leur organisation. « Depuis plus de trois ans, la CRÉ de Montréal réalise plusieurs projets visant à promouvoir la diversité au sein des C. A. La Série 180 vise à outiller les membres de C. A. qui souhaitent implanter les meilleures pratiques au sein de leur organisation », a affirmé M. Richard Deschamps, premier vice-président de la CRÉ de Montréal.
Le Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval s’est fièrement associé à cette édition spéciale de la Série 180. « Depuis plus de dix ans, les conseils d’administration ont vu leurs responsabilités et rôles précisés, voire renforcés. Encore faut-il évaluer comment ceux-ci sont assumés concrètement; une tâche qui doit être accomplie de façon exemplaire par les C. A. s’ils veulent en réclamer autant à leurs gestionnaires », estime M. Daniel St-Onge, directeur des projets au Collège des administrateurs de sociétés.
Le choix d’un PCD est la décision la plus importante qu’un conseil d’administration doit prendre. Il est donc impératif de bien connaître les facteurs considérés comme préoccupants lors d’une succession à la présidence de l’entreprise. Les auteurs Nathan Bennett et Stephen A. Miles ont examiné la question et ils ont publié un billet dans Boardmember.com qui mérite cosidération. En fait, ils se sont penchés sur cinq raisons qui peuvent inciter les C.A. à commettre des erreurs et à choisir le mauvais président et chef de la direction (PCD). Voici un résumé des faits saillants de cet article. Je vous encourage à lire l’article qui vous donne plus de détails sur les caractéristiques d’un C.A. susceptible de commettre des erreurs à ce sujet.
« Given its importance to a company’s health, it’s no surprise that CEO succession continues to be a favorite topic in the business press. That iconic companies like Apple, Hewlett-Packard, and GM have recently named new CEOs only adds to the interest. And as troubled firms such as Best Buy and Yahoo! announce new chiefs, Monday-morning quarterbacking around their selections has become a favorite pastime.
There is no shortage of advice around what a healthy CEO succession process looks like. We don’t have an issue with the advice that’s been proffered—it’s all about taking care to ensure a good outcome. Yet in spite of all the attention the topic has received, we contend there is a key missing piece. The missing piece is that the first and arguably most critical step in a succession process is ensuring that the right people are sitting around the table to execute the process. Not only should the board about to make the decision on the next CEO be experienced in such matters, but the interrelationships among the board members should also be healthy. These criteria are often overlooked.
It’s generally assumed that the board is ready for the responsibility of picking the next CEO. It may not be. And when it isn’t, we are concerned that giving the wrong people the right instructions does not foreshadow a good result. »
Voici cinq situations qui peuvent amener les C.A. à commettre des erreurs dans le choix d’un futur président et chef de la direction (PCD).
1. Y a-il un conflit interpersonnel ?
2. Y a-t-il des différences irréconciliables en ce qui concerne la vision du futur de l’entreprise ?
3. Est-ce que le PCD en place a trop d’influence dans la décision ?
4. Le niveau de diversité est-il insuffisant ?
5. Y a-t-il un manque d’expérience du C.A. en matière de sucession de PCD ? »
L’IFA, dans le cadre des travaux de sa Commission Déontologie, s’est penché sur les questions d’éthique et sur le rôle du C.A. en matière d’éthique. Vous trouverez, ci-dessous, les faits saillants des conclusions de cette étude.
« Un accident éthique et c’est toute la réputation d’une entreprise qui peut être compromise ! Rémunérations excessives, fraudes, harcèlement, espionnage, sécurité sanitaire… Aujourd’hui, un grand nombre de crises auxquelles sont confrontées les entreprises trouvent leur origine dans le non-respect de principes éthiques. Un enjeu de taille qui a poussé la Commission Déontologie de l’Institut Français des Administrateurs (IFA), présidée par Alain Grosmann, à se pencher sur la question. Après une année de travaux, la commission a présenté, hier, à l’occasion de la Journée annuelle des administrateurs, son rapport sur le « rôle du Conseil d’Administration en matière d’éthique ».
Si l’éthique est souvent définie comme étant le respect des valeurs affichées par l’entreprise, le véritable enjeu est de déterminer le contour de la culture éthique et ses différentes composantes. Une mission qui incombe à la direction générale sous la supervision du Conseil d’administration, gardien des valeurs de l’entreprise.
Plus précisément, son rôle s’articule autour de trois axes indissociables et interdépendants :
• Engagement et exemplarité. Ils se définissent par le temps et les ressources que le Conseil consacre à l’éthique pour la mise en place d’un code et d’un comité éthique, l’inscription des questions éthiques à l’agenda, la sélection des administrateurs, ou encore la prise en compte de critères éthiques dans les décisions stratégiques, etc.
• Supervision et contrôle de la démarche éthique. Le Conseil doit s’assurer de la mise en œuvre de la charte éthique dans l’entreprise, être régulièrement informé et poser des questions pertinentes pour organiser le débat au sein du Conseil et pour prévenir et détecter les comportements non-éthiques et les risques liés.
• Réaction et influence sur la culture éthique de l’entreprise. Le Conseil doit démontrer son intérêt pour une culture d’entreprise forte basée sur des valeurs communes pour inciter le management et les salariés à s’y conformer. Le Conseil doit donner le ton «(« set the tone at the top »).
Dans son rapport, l’IFA dresse 10 recommandations favorisant la prise en compte de l’éthique par les Conseils d’administration :
1. Le Conseil (ou son comité de nomination) doit inclure des critères éthiques dans la sélection de nouveaux administrateurs.
2. Le Conseil doit organiser une ou plusieurs occasions de débat approfondi et collégial sur :
• la politique éthique de l’entreprise (de préférence avant l’adoption du rapport du Président)
• la cartographie des risques éthiques établie par le management (en liaison éventuelle avec le comité d’audit).
• l’évaluation des ressources et du soutien attribué par le management au directeur de l’éthique.
3. Le Conseil doit examiner le code d’éthique de l’entreprise pour s’assurer qu’il correspond bien à ses valeurs et à ses spécificités. Le Conseil doit formaliser son approbation.
4. Le Conseil (ou son comité d’audit) doit s’assurer qu’il y a un volet éthique en conformité dans les missions d’audit demandées à l’audit interne.
5. En l’absence de comité d’éthique ou de tout rôle équivalent dévolu à un autre comité du Conseil, ce dernier doit identifier un administrateur plus particulièrement responsable des questions éthiques, sans pour autant que les autres administrateurs se considèrent déchargés de cette responsabilité.
6. Le directeur de l’éthique doit rendre compte, chaque année, de son action et des résultats de la démarche éthique de l’entreprise non seulement auprès de la direction (ou du Comex) mais également du Conseil d’administration (ou de son comité d’éthique).
7. Les administrateurs doivent s’assurer de la bonne diffusion au sein de l’entreprise de la culture éthique et des principes déontologiques applicables à ses dirigeants ainsi qu’à l’ensemble de ses collaborateurs.
8. Le Conseil doit s’assurer que ses membres ont reçu une formation adéquate en matière d’éthique de l’entreprise.
9. Les administrateurs doivent veiller à ce que les comportements réels de l’équipe de direction correspondent aux pratiques préconisées dans le code d’éthique de l’entreprise. Il est souhaitable que la présentation en Conseil de cette évaluation se fasse hors la présence de la direction. Le Conseil (ou son comité de rémunération) doit prendre en compte l’engagement éthique des dirigeants dans leur évaluation annuelle et dans la détermination de la part variable de leur rémunération.
10. Le Conseil doit veiller à ce que les aspects éthiques des décisions soumises à sa délibération soient bien pris en compte. Il doit notamment s’assurer que les valeurs éthiques de l’entreprise soient bien prises en compte dans les décisions stratégiques.
Ce rapport « Rôle du Conseil d’Administration en matière d’éthique » est disponible dans l’espace documentaire pour les adhérents ou commandé en ligne «
Voici un rapport de recherche publié par la firme Alvarez & Marsal, sur les qualités d’un bon président de conseil d’administration (PCA). L’étude présente les résultats des entrevues menées auprès de 22 PCA des plus grandes sociétés publiques britanniques qui ont oeuvrés avec plus de 120 PCA dans leurs carrières. Cette lecture, vraiment fascinante, montre clairement les qualités des PCA qui sont considérées comme exceptionnelles par leurs pairs. Ci-dessous, un bref extrait du rapport.
« Our research has identified the key attributes displayed by exceptional chairmen in challenging times. Although most difficult to maintain during periods of duress, these characteristics are displayed throughout a chairman’s tenure and across all aspects of their management of the business. We have also compared these attributes with the guidance for chairmen provided by the Higgs Report and the more recent guidance note published by the Financial Reporting Council. This emphasises that ‘good boards are created by good chairmen’ and the importance of the chairman demonstrating ‘ethical leadership.’ In its detail, the guidance provides lists detailing the chairman’s role, rather than the qualities which come out of our research.
Alan Greenspan, Chairman of the Board of Governors of the Federal Reserve, 1987-2006 (Photo credit: Wikipedia)
Firstly, and most importantly, an exceptional chairman understands the business, its culture, people and processes. This understanding encompasses recognising and embodying the values of the business as much as having knowledge of the business operations and the marketplace. An exceptional chairman also understands the wider industry and prepares the company for all eventualities, from further market disruption to opportunities to improve competitiveness. This is based on their deep knowledge of the company and sector. Extensive knowledge of a sector or type of sector (e.g. heavy manufacturing) is as important as the chairman’s ability to apply his or her accumulated experiences into effecting transformational change and preparing the business for future challenges.
Secondly, exceptional chairmen never consider themselves a one-person success. They create strong teams that have real influence on the company’s direction by building an effective board of non-execs and establishing a complementary working relationship with the CEO and their team. They implement change through the CEO, but are ready and able to step in at the right time to provide air cover to alleviate pressure. In short, they provide strong active leadership of the board.
Not afraid to take tough decisions in adversity, this type of chairman has an infectious enthusiasm and commitment to change which has a ripple effect, creating a ‘can-do’ attitude throughout the company. With internal stakeholders on board, the chairman uses strong communication skills to engage shareholders and other external stakeholders with change ».
L’article présente 8 aspects qui caractérisent les présidents de conseil qui ont du succès. Lisez la suite dans cet excellent rapport.
Excellent article de Dominique Froment dans le journal Les Affaires du 1er septembre 2012. On notera que le recrutement de hauts dirigeants est de plus en plus exigeant et que les entreprises s’adressent de plus en plus à des firmes spécialisées dans le recrutement de cadres et de membres de conseils. Au delà des méthodes de recrutement traditionnelles, il faut évaluer le mieux possible comment le candidat ou la candidate rencontre l’impératif du « fit culturel ». Voici un extrait représentatif de cet article :
« Aujourd’hui, un nouveau président doit s’intégrer rapidement à l’équipe de direction. Il faut que le fit culturel se fasse. Il y a 20 ans, on ne parlait pas de cela », ajoute Geneviève Falconetto, associée directrice du bureau de Montréal d’Odgers Berndtson. « Évaluer un CV, c’est facile. L’aspect le plus critique de notre travail est de faire l’équation entre le candidat et l’entreprise », explique Jérôme Piché, associé directeur du bureau de Montréal de Spencer Stuart. Depuis deux ans, on fait passer de plus en plus de tests psychométriques. C’est devenu la norme ; 90% des candidats que l’on recrute passent ces tests. ». « Avant, on évaluait des résultats, ce qui était assez simple. Maintenant, il faut évaluer l’intelligence émotionnelle des candidats et sa compatibilité culturelle avec l’entreprise ; c’est plus compliqué », confirme Richard Joly.
« Les chasseurs de têtes sont occupés. Très occupés. Depuis trois ans, les mandats pour dénicher le président, vice-président ou directeur général de rêve s’accumulent sur leur bureau. Et démographie oblige, ça ne fait que commencer ! « D’après une étude que nous avons commandée à Léger Marketing en novembre 2011, 17% des entreprises canadiennes perdront plus de 50% de leurs cadres supérieurs au cours des cinq prochaines années et 25% vont plus de 20% d’entre eux », explique Geneviève Falconetto, associée directrice du bureau de Montréal d’Odgers Berndtson, une firme britannique présente dans 51 pays, qui qualifie « d’incroyablement actif » le marché actuel. Selon ce même sondage, 61% des cadres supérieurs canadiens ont 50 ans ou plus et 68% des entreprises n’ont aucune stratégie de planification de la relève. La tâche des entreprises, et des recruteurs, s’annonce ardue ».
Voici une vidéo très intéressante de Lucy Marcus interviewé par Axel Threlfall sur les positions que doivent prendre les administrateurs lorsque leur entreprise rencontre de graves difficultés. Comment éviter l’hémoragie qui peut en découler ? Faut-il encourager les départs de certains administrateurs ? Comment, et surtout qui, doit gérer cette crise interne ?
Les administrateurs sont souvent confrontés à un dilemme : démissionner ou rester et affronter la tempête ! Mais dans certains cas, ils n’ont pas le choix : on leur montre la sortie. La capsule vidéo tente de répondre à ces questions délicates. Vous pouvez aussi visionner les autres capsules In the Boardroom de Lucy Marcus sur Youtube.com.
English: Virginia Beach Convention Center Boardroom (Photo credit: Wikipedia)
« As you know, I believe that shareholders should have a role to play in the board and in holding the board to account, and indeed I’d like to see them do this more actively. (I like what Catherine Howarth of FairPensions had to say on the topic when I interviewed her for “In the Boardroom with Lucy Marcus” http://bit.ly/Uele9E). But equally importantly, I think that directors need to hold ourselves and one another to account as well. As we sit around the table we know who is engaged, active, and adding value, and we need to be frank and open about expectations and what happens when we fall short. I wrote a column about it “You’ve got to know when to go” http://bit.ly/Ol3F5f As I noted: There are several mechanisms that can be put into place to make this process easier for boards to deal with, including term limits, clear job descriptions and regular board evaluations; but really, it shouldn’t take that for directors to figure out the right thing to do — and do it. I think the more we talk about it openly, including in forums such as these, the better ».
Voici un rapport de recherche publié par la firme Alvarez & Marsal, sur les qualités d’un bon président de conseil d’administration (PCA). L’étude présente les résultats des entrevues menées auprès de 22 PCA des plus grandes sociétés publiques britanniques qui ont oeuvrés avec plus de 120 PCA dans leurs carrières. Cette lecture, vraiment fascinante, montre clairement les qualités des PCA qui sont considérées comme exceptionnelles par leurs pairs. Ci-dessous, un bref extrait du rapport.
« Our research has identified the key attributes displayed by exceptional chairmen in challenging times. Although most difficult to maintain during periods of duress, these characteristics are displayed throughout a chairman’s tenure and across all aspects of their management of the business. We have also compared these attributes with the guidance for chairmen provided by the Higgs Report and the more recent guidance note published by the Financial Reporting Council. This emphasises that ‘good boards are created by good chairmen’ and the importance of the chairman demonstrating ‘ethical leadership.’ In its detail, the guidance provides lists detailing the chairman’s role, rather than the qualities which come out of our research.
Alan Greenspan, Chairman of the Board of Governors of the Federal Reserve, 1987-2006 (Photo credit: Wikipedia)
Firstly, and most importantly, an exceptional chairman understands the business, its culture, people and processes. This understanding encompasses recognising and embodying the values of the business as much as having knowledge of the business operations and the marketplace. An exceptional chairman also understands the wider industry and prepares the company for all eventualities, from further market disruption to opportunities to improve competitiveness. This is based on their deep knowledge of the company and sector. Extensive knowledge of a sector or type of sector (e.g. heavy manufacturing) is as important as the chairman’s ability to apply his or her accumulated experiences into effecting transformational change and preparing the business for future challenges.
Secondly, exceptional chairmen never consider themselves a one-person success. They create strong teams that have real influence on the company’s direction by building an effective board of non-execs and establishing a complementary working relationship with the CEO and their team. They implement change through the CEO, but are ready and able to step in at the right time to provide air cover to alleviate pressure. In short, they provide strong active leadership of the board.
Not afraid to take tough decisions in adversity, this type of chairman has an infectious enthusiasm and commitment to change which has a ripple effect, creating a ‘can-do’ attitude throughout the company. With internal stakeholders on board, the chairman uses strong communication skills to engage shareholders and other external stakeholders with change ».
L’article présente 8 aspects qui caractérisent les présidents de conseil qui ont du succès. Lisez la suite dans cet excellent rapport.
Voici un document publié par l’organisation américaire Business Roundtable qui est la plus importante association de PCD (CEO) aux É.U. et qui regroupe les plus grandes sociétés avec un total de $6 trillion en revenus annuels et plus de 12 million d’employés. Ce document présente le point de vue des hauts dirigeants de ces sociétés sur les pratiques de bonne gouvernance. Le rapport est représentatif de ce que les membres pensent que devraient être les pratiques exemplaires en matière de gouvernance. C’est une lecture vraiment très pertinente.
« Business Roundtable supports the following guiding principles:
First, the paramount duty of the board of directors of a public corporation is to select a chief executive officer and to oversee the CEO and senior management in the competent and ethical operation of the corporation on a day-to-day basis.
Second, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to operate the corporation in an effective and ethical manner to produce long-term value for shareholders. The board of directors, the CEO and senior management should set a “tone at the top” that establishes a culture of legal compliance and integrity. Directors and management should never put personal interests ahead of or in conflict with the interests of the corporation.
Third, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to develop and implement the corporation’s strategic plans, and to identify, evaluate and manage the risks inherent in the corporation’s strategy. The board of directors should understand the corporation’s strategic plans, the associated risks, and the steps that management is taking to monitor and manage those risks. The board and senior management should agree on the appropriate risk profile for the corporation, and they should be comfortable that the strategic plans are consistent with that risk profile.
Fourth, it is the responsibility of management, under the oversight of the audit committee and the board, to produce financial statements that fairly present the financial condition and results of operations of the corporation and to make the timely disclosures investors need to assess the financial and business soundness and risks of the corporation.
Fifth, it is the responsibility of the board, through its audit committee, to engage an independent accounting firm to audit the financial statements prepared by management and issue an opinion that those statements are fairly stated in accordance with Generally Accepted Accounting Principles, as well as to oversee the corporation’s relationship with the outside auditor.
Sixth, it is the responsibility of the board, through its corporate governance committee, to play a leadership role in shaping the corporate governance of the corporation and the composition and leadership of the board. The corporate governance committee should regularly assess the backgrounds, skills and experience of the board and its members and engage in succession planning for the board.
Seventh, it is the responsibility of the board, through its compensation committee, to adopt and oversee the implementation of compensation policies, establish goals for performance-based compensation, and determine the compensation of the CEO and senior management. Compensation policies and goals should be aligned with the corporation’s long-term strategy, and they should create incentives to innovate and produce long-term value for shareholders without excessive risk. These policies and the resulting compensation should be communicated clearly to shareholders.
Eighth, it is the responsibility of the corporation to engage with longterm shareholders in a meaningful way on issues and concerns that are of widespread interest to long-term shareholders, with appropriate involvement from the board of directors and management.
Ninth, it is the responsibility of the corporation to deal with its employees, customers, suppliers and other constituencies in a fair and equitable manner and to exemplify the highest standards of corporate citizenship.
These responsibilities and others are critical to the functioning of the modern public corporation and the integrity of the public markets. No law or regulation can be a substitute for the voluntary adherence to these principles by corporate directors and management in a manner that fits the needs of their individual corporations ».
On se questionne souvent sur l’efficacité des membres de conseils d’administration qui appartiennent aux mêmes réseaux sociaux et qui ont des liens étroits. La recherche de B. D. Nguyen de l’Université Cambridge (Judge Business School) est assez concluante à cet effet. Voici un extrait de l’article qui montre trois impacts négatifs du « Old Boys’ Network ».
There were three main findings. Firstly, close ties within a board can adversely affect company performance. While his study was not designed to explain why this is the case, Dr Nguyen believes opposing forces are at play: the positive effects of connectedness on information asymmetry as well as the board’s advisory role versus its willingness to be tough on a CEO when circumstances demand.
Secondly, social networks seem to impact board effectiveness in its role of hiring and firing CEOs, a key duty for the board to enable them to protect shareholder value. It appears well connected CEOs are less likely to be ousted for poor performance than non-connected CEOs. For the same poor performance, the connected CEO is almost three-times less likely to be fired.
Old Boys Network (Photo credit: marksdk)
The third key finding is that a connected CEO ousted for poor performance is much more likely to find a better job, more quickly, than an unconnected CEO.
Voici le point de vue de Jim Kristie, éditeur de Directors & Boards, à propos de l’indépendance requise pour exercer une évaluation efficace de la haute direction. Selon plusieurs experts, une personne comme Sheryl Sandberg de Facebook n’a pas les coudées franches dans son nouveau rôle d’administratrice de la compagnie. En plus de saluer le fait que c’est la première femme à siéger au conseil d’administration de Facebook, l’auteur montre une autre facette à considérer… et qui semble avoir été complètement occultée. Plusieurs dirigeants-administrateurs se retrouvent dans cette position.
DAVOS/SWITZERLAND, 28JAN11 – Sheryl Sandberg, Chief Operating Officer, Facebook, USA; Young Global Leader are captured during the session ‘Handling Hyper-connectivity’ at the Annual Meeting 2011 of the World Economic Forum in Davos, Switzerland, January 28, 2011. Copyright by World Economic Forum swiss-image.ch/Photo by Jolanda Flubacher (Photo credit: Wikipedia)
Frankly, I was surprised by the huge gush of approval over Facebook COO Sheryl Sandberg’s election to the board of the social media company.
Yes, she is the first woman to join the Facebook board, which many in the governance world wanted to see happen. Yes, without a doubt, she is an accomplished executive. And yes, it is always worthy news when an accomplished woman executive is elected to a board.
But . . . and this is a big “but.” She is an insider.
What everyone who praised Sandberg’s appointment missed is a fundamental tenet of corporate governance: board members are the boss of the CEO.
Renowned governance guru J. Keith Louden has stated it best: “It is too difficult for an inside director to function as the subordinate of the chief executive officer every day and then, at a board meeting, in effect become his superior.”
Une étude de Heidrick & Struggles du Center for Effective Organizations de University of Southern California’s Marshall School of Business montre que les perceptions qu’ont les présidents | chefs de la direction (PCD ou CEO) de l’efficacité du conseil d’administration (C.A., Board) sont significativement différentes de celles qu’ont les membres du conseil (C.A.) de leur propre utilité et efficacité ! Les auteurs proposent plusieurs moyens pour améliorer la dynamique entre le C.A et le management des sociétés. Vous pouvez lire l’article au complet sur le site de la NACD (nacdonline.org).
« Nine out of 10 directors think their boards are doing a good job. Their CEOs think only one director in five is effective. Who is right?
A study conducted by Heidrick & Struggles with the Center for Effective Organizations at the University of Southern California’s Marshall School of Business surveyed 768 directors, nearly 75 percent of whom are outside directors, at 660 of the 2,000 largest publicly traded companies in the United States. CEOs confide that they have at most one or two effective directors who provide wise counsel, offer advice on key issues. But 95 percent of directors rate their boards as either effective or very effective overall ».
Closing the Gap
When CEOs see only about 10 to 20 percent of directors as effective and their top management teams often regard working with the board as a demotivating experience, what are the issues? The good news is that the causes of the demotivating disconnect are clear and there are readily available remedies to address them ».
Voici un article publié dans NACD qui présente le débat entre une gouvernance basée sur des valeurs et une gouvernance basée sur des règles. Fascinant !
« The emphasis on compliance and regulation de-emphasizes the basic building block of good business and good relationships: trust.
Simply put, values-based corporate governance has been referred to as the “institutionalization of ethics” into the conduct of the board and management. The belief is that the overwhelming majority of people behave in ethical ways, prefer the moral high ground and understand the short- and long-term benefits of doing the right thing by customers, suppliers, employees, communities and shareholders. The rules are still there, of course, but they are broadly written, serving to show where mismanagement, malfeasance and criminal behavior are present and also indicating the extent of negative consequences for behaving badly.
Rules-based corporate governance starts with an entirely different assumption. It assumes temptation and the desire for personal gain is rife in corporate life; therefore monitoring, reporting, strict guidelines and detailed restrictions on behavior are the avenue to achieving ethical and right behavior from management and boards. Clearly the cycles of dishonest, improper and criminal behavior in some companies over the past decade followed by increased legislation and regulation have squarely placed directors in a rules-based environment. Yet rules alone are not enough. They cannot easily adapt or allow for nuance and so, because of this, a rules-based system of governance alone is incapable of addressing the complexity and mutability of the global economy ».
Voici un article publié par NACD (National Association of Corporate Directors) dans lequel S. R. Walker pose trois questions que les C.A. doivent absolument se poser. Le rôle du président du conseil (PCA) à cet égard est très important parce qu’il doit s’assurer que les membres réfléchissent sérieusement à ces trois questions, en apparence toutes simples !
« The stakes are higher than ever before. Public expectations are greater than ever before. It is an immensely challenging business environment in which boards must now play a decisively stronger role to ensure the highest standards of corporate governance. To that end, boards need to embark on a continuous process of self-assessment. We cannot do better tomorrow until we ask ourselves an important question : How are we doing today? Only where self-reflection is part of the board’s DNA can it provide the strategic guidance that defines its mission. While many large and small questions drive self-reflection, three essential questions begin the process ».
Gouvernance | Jacques Grisé 