Pour débuter la deuxième année de mon blogue en gouvernance, je vous invite à lire cet excellent article publié sur le site de Blooberg.com. L’indépendance des présidents de conseils d’administration (PCA) est une règle et une pratique exemplaire de bonne gouvernance. Toutes les formations en gouvernance des sociétés énoncent cette règle comme étant cruciale. Pourtant, aux États-Unis, 80 % des entreprise du S&P 500 ont des PCA qui ne rencontrent pas les critères d’indépendance énoncés par les autorités règlementaires, contrairement au Canada ou au Royaume-Uni où , à la suite de pressions des autorités règlementaires et des investisseurs, une forte majorité des entreprises se sont données des PCA indépendants. Que se passe-t-il au pays de la libre entreprise ? Qui a raison ? Y-a-t-il des avantages financiers et stratégiques à ne pas scinder les fonctions de président du conseil (PCA, Chairman) et de président et chef de la direction (PCD, CEO) ? L’article ci-joint est très clair à cet égard : c’est un énorme conflit d’intérêt … au moins potentiellement ! « We don’t let students grade their own exams, but we let CEOs chair their own boards ».
« In the early 1990s, Adrian Cadbury, the former chairman of Cadbury Schweppes, led a committee that proposed reforms to improve governance and reassure the investor community after a series of high-profile scandals among British companies. One of the recommendations called for independent outside chairmen. Within a decade, most U.K. companies had adopted the recommendation due to pressure from regulators and investors.
Chairman (Photo credit: k-ideas)
Separating the chairman and CEO roles has never been widely accepted in the U.S., where CEOs like to pile up titles and don’t like answering to someone else. Chief Executive magazine reported in June that 63 percent of CEOs said in a survey that they would recommend a combined role for their replacements, despite the concerns of shareholder groups. The Council of Institutional Investors, for example, calls dual roles “a fundamental conflict of interest.”
Les actionnaires exercent de plus en plus de pressions sur les C.A. afin que ceux-ci prennent en compte les risques environnementaux et sociaux. Voici un article publié par E&Y qui fait un excellent résumé de la situation. À lire.
Aujourd’hui, c’est le premier anniversaire du blogue Gouvernance | Jacques Grisé et ce billet est le 365e de l’année, ce qui représente une moyenne d’une publication par jour. Je me propose de tenir le rythme pour les prochaines années.
Faites de mon blogue votre source d’information indispensable sur les activités et les actualités en gouvernance de sociétés. Merci.
« Shareholders are asking boards to mitigate risks tied to evolving regulations, shifting global weather patterns and heightened public awareness of climate change issues. Summary: Proposals from shareholders reveal that investors find their company’s social and environmental policies correlated with its risk management strategy — and ultimately its financial performance. We estimate that half of all shareholder resolutions in 2011 will center on social and environmental issues. »
In 2011, shareholder proposals are expected to focus on the following issues:
Social/environmental. Expected to make up the largest portion of proposals this year, these proposals will focus on political contributions and lobbying, human rights and labor practices, sustainability and greenhouse gases, environmental risk and toxic chemicals.
Board-focused matters. Expected to represent the second-largest category of proposals, these initiatives will center on board composition, independent leadership, majority voting to elect directors and board declassification.
Strategic and antitakeover-related-issues. Typically these proposals seek to eliminate supermajority vote requirements, and to allow shareholders to call special meetings or act by written consent.
Executive compensation. As this is the first year for mandatory say-on-pay provisions giving shareholders the right to vote on executive pay, fewer proposals will relate to compensation arrangements.
Voici une présentation PTT issue d’un rapport de recherche de la firme Aon Hewitt partagé par Richard Leblanc dans LinkedIn. Ce document très important fait le point sur les réalisations de l’annéee 2011-2013 en matière de rémunération aux É.U. et présente les tendances anticipées pour 2013.
Bougainvillea (Photo credit: Wikipedia)
La présentation couvre essentiellement les sujets suivants : (1) Un état global de la situation (big picture), (2) Une mise à jour de la règlementation et des règles de gouvernance, (3) Les tendances en matière de rémunération, (4) Un aperçu des programmes de rémunération incitative à long terme. Bonne lecture !
Richard Leblanc, dans un article publié dans Canadian Business, présente une solide analyse de la composition du conseil d’administration de RIM. À partir des discussions publiées dans le groupe Boards and Advisors de LinkedIn, il a identifié les changements requis afin de renouveler le « Board » de RIM. Bonne lecture !
« It took RIM until 2012 to accede to having an independent board chair, a practice recommended almost 20 years ago. At this week’s annual general meeting, the minimalist shuffle toward corporate governance continued. Chair Barbara Stymiest, a former banker and regulator, acknowledged there were gaps in board skills.
Image via CrunchBase
“Gaps” is an understatement. This board does not have the industry track record, or clout to push back against management ».
Didier Serrat a publié un article intéressant dans Le cercle | les Echos sur l’historique de la présence des représentants des travailleurs sur les conseils d’administration en France. Très bon résumé de la situation historique en lien avec le programme du nouveau gouvernement Hollande.
« La grande conférence sociale qui s’ouvre lundi 9 juillet devrait voir le sujet de la représentation des salariés au conseil d’administration des grandes entreprises « mis sur la table » selon l’expression du Premier ministre dans son discours de politique générale le 3 juillet dernier. « Rien ne sera tabou »… Pourtant la capacité de résistance de la société française sur ce sujet est particulièrement forte. Petit rappel historique ».
Très bon article publié dans le New York Times hier qui montre l’importance cruciale pour un Board de se préoccuper du processus de planification de la relève du PDG. L’article décrit la saga de la mise à pied de Robert Diamond Jr en tant que CEO de la Barclays.
« Was Robert E. Diamond Jr. really irreplaceable? The Barclays board operated for 15 years on the assumption that he was. As a result, the British bank’s chief executive became more powerful — and ever harder to replace. Now that he has been kicked out in the wake of the scandal over the rigging of a key interest rate, Barclays is struggling to find new leadership.
And the moral of the story? Boards must always counterbalance strong chief executives with strong chairmen and have good succession plans in place. Most importantly, they should never treat anybody as indispensable — in case that is what they become ».
Deloitte vous présente une collection de documents récents portant sur la gouvernance des sociétés privées, cotées, d’états ou sans but lucratif. Vous devez souscrire pour avoir accès à la page ainsi qu’à l’outil de recherche mais le service est gratuit et le Centre de la gouvernance Deloitte est exceptionnel.
L’IFA publie un document phare sur la gouvernance des sociétés cotées dont l’objectif est d’attirer en France les investisseurs étrangers en les informant des atouts de l’hexagone.
La qualité de la gouvernance des sociétés françaises constitue indiscutablement une valeur ajoutée et un renforcement de la sécurité économique et juridique. Afin de faire connaître ces pratiques en dehors de nos frontières, l’Institut Français des Administrateurs et Paris Ile-de-France Capitale Economique, en partenariat avec le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables et la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes, publient « La gouvernance des sociétés cotées à l’usage des investisseurs ».
Cette synthèse sur les pratiques sociétales de gouvernance en France a été réalisée à partir de l’expertise d’un groupe de travail piloté par la Commission Internationale de l’IFA présidée par Marie-Ange Andrieux et regroupant des institutions du monde économique et financier. Elle se veut, à la fois, un outil d’information des investisseurs étrangers et un document de valorisation de la gouvernance de nos sociétés.
« L’étude réalisée montre, en effet, que les pratiques de gouvernance françaises des sociétés cotées se situent déjà au niveau des meilleurs standards européens et internationaux, indique ainsi Daniel Lebègue, Président de l’IFA. Ces pratiques devraient poursuivre leur dynamique de progression, dans les grands groupes comme dans les entreprises moyennes, et même s’étendre aux entreprises non cotées. Équilibre des pouvoirs, performance des instances de gouvernance, à travers, entre autres, les différents comités, et transparence sont des qualités dont peuvent se prévaloir aujourd’hui nombre de Conseils d’administration ; Qualités indiscutablement séduisantes pour des investisseurs internationaux… Et qu’il s’agit donc de leur faire connaître ! »
Paris (Photo credit: citronate)
« La qualité de la gouvernance des entreprises est devenue un facteur significatif d’attractivité et de confiance; il contribue à améliorer la réputation d’un pays ou d’une région économique vis-à-vis de ses partenaires industriels et financiers, souligne Pierre Simon, Président de Paris IDF Capitale Economique. Dans un contexte de concurrence mondiale, c’est un vrai atout. Nous l’avons en France. »
Les atouts de la gouvernance des sociétés cotées françaises sont multiples et détaillées dans la synthèse :
– Le poids prépondérant de la « soft law » par rapport à la réglementation, au regard des sources de la gouvernance,
– La composition des Conseils (indépendance, diversité, mixité, compétences…) et l’efficacité de leur fonctionnement (comités, secrétariat général…),
– La qualité de la transparence de l’information tant financière qu’extra financière,
– La clarté de la communication sur la rémunération des mandataires sociaux,
– Le bon équilibre des pouvoirs entre les actionnaires et le Conseil d’Administration,
– Le respect du droit des actionnaires et les outils mis à disposition des non-résidents au service de l’engagement actionnarial,
– Une bonne gestion des risques, facilitée par le rôle efficient des organismes de vérification et de contrôle.
EcoDa (European Confederation of Directors’ Associations), est une organisation dont l’objectif est de repésenter les positions des administrateurs de sociétés européennes en matière de gouvernance à l’échelle européenne. Il est donc important de connaître la mission, les objectifs et les activités de cette organisation afin d’être au fait de l’évolution des règles de gouvernance au parlement européen. Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est membre de ecoDa dans la catégorie RESEARCH ASSOCIATES. Je vous encourage donc à visiter ce site.European Confederation of Directors’ Associations
ecoDa, the European Confederation of Directors’ Associations, is a not-for-profit association acting as the “European voice of directors ”, active since March 2005 and based in Brussels .
Through its national institutes of directors (the main national institutes existing in Europe ), ecoDa represents around fifty-five thousand board directors from across the EU. ecoDa’s member organisations represent board directors from the largest public companies to the smallest private firms, both listed and unlisted.
ecoDa’s mission is to promote Corporate Governance at large, to promote the role of directors towards shareholders and corporate stakeholders, and to promote the success of its national institutes.
La Nouvelle-Zélande fait un pas crucial afin d’inciter les entreprises cotées à accroître le nombre de femmes sur les C.A. et dans des postes de direction. La nouvelle directive est alignée sur celle de l’Australie qui exige également une autoévaluation de la politique formelle de diversité. Encore une fois, on assiste à une certaine globalisation des codes de gouvernance et des directives en découlant.
« Listed companies will be required to disclose how many women they have on their boards and in senior management, the NZX announced last night. In addition to publishing a gender breakdown of directors and senior management, firms with a formal diversity policy will be required to evaluate their performance with respect to that policy, NZX said…
… The NZX’s new rule brings New Zealand into closer alignment with Australia, where similar requirements introduced by the Australian Stock Exchange resulted in a big jump in the level of female representation on listed company boards. As of last August, 12.7 per cent of Australia’s top 200 listed firms had women directors, compared with just 9.3 per cent for the top 100 listed companies in this country ».
Le nouveau code de gouvernance de Singapour contient des changements significatifs en ce sens qu’il insiste sur les standards éthiques à respecter et la notion de parties prenantes. De plus, il précise que les entreprises doivent considérer les facteurs liés au développement durable dans la formulation de la stratégie. Cet article, paru dans csr-asia.com, estintéressant à lire parce qu’il illustre clairement la tendance à concevoir des codes de gouvernance semblables à l’échelle mondiale.
English: Integrated boardroom designed and installed by EDG in 2003. (Photo credit: Wikipedia)
« These changes are and address areas of corporate governance best practice – director independence, board composition, director training, multiple directorships, alternate directors, remuneration practices and disclosures, risk management, as well as shareholder rights and roles plus fundamental changes to the very first principle, which sets out that ‘every company should be headed by an effective board’….
However, the Revised Code also included a fundamental change to the very first principle, which sets out that ‘every company should be headed by an effective board’. Previously the 2005 Code of Corporate Governance had set out that the role of the board was to do all those things stated below in black text. The Revised Code added the text in red, broadening its requirements to cover sustainability and ethical standards and embedding them in company strategy. Arguably, a huge shift.
provide entrepreneurial leadership, set strategic objectives, and ensure that the necessary financial and human resources are in place for the company to meet its objectives;
establish a framework of prudent and effective controls which enables risks to be assessed and managed, including safeguarding of shareholders’ interests and the company’s assets;
review management performance;
identify the key stakeholder groups and recognise that their perceptions affect the company’s reputation;
set the company’s values and standard (including ethical standards), and ensure that obligations to shareholders and other(s) stakeholders are understood and met; and
consider sustainability issues, e.g. environmental and social factors, as part of its strategic formulation ».
L’auteur, Mijntje Lückerath-Rovers, (Professeur de Corporate Governance à Nyenrode Business University et Directeur de l’Institute Nyenrode Corporate Governance des Pays-Bas) présente un continuum très utile en gouvernance : à une extrémité, l’approche comportementale (soft); à l’autre extrémité, la législation stricte (hard).
Pour éviter d’accroître induement la législation, l’auteur propose une réflexion sur les éléments culturels relatifs au C.A. et l’utilisation de mécanismes d’évaluation du C.A.
« In the paper, Learning Mores and Board Evaluations – Soft Controls in Corporate Governance, which was recently made publicly available on SSRN, I argue that the prevailing boardroom mores, the unwritten rules, are at one end of having an impact on board effectiveness. Legislation, the more tangibly written rules, is at the other end. In between are voluntary codes of conduct, or legally embedded corporate governance codes….
… How, non-executive directors can avoid further legislation. In other words, how can they take a closer look at their own mores and unwritten rules? The answer lies in the board evaluation. A formal and rigorous evaluation will bring to light whether
1) the highly desired open culture is present,
2) the individual non-executive directors are sufficiently dedicated,
3) the supervisory board and its members do indeed operate sufficiently, independently, and have a critical attitude towards each other and executive directors, and
4) the board is sufficiently diverse to prevent group thinking and tunnel vision. The evaluation needs to discuss these themes seriously and formally. In the end, when it comes to board effectiveness, mores may have more authority than legislation ».
Cet article écrit par Georges Ugeux, professeur associé à Columbia Law School, et publié dans Huffingtonpost.com, montre clairement que la Russie doit opérer d’importants changements culturels afin d’accroître la transparence à tous les niveaux de la société. La gouvernance corporative ne peut être dissociée de la gouvernance politique du pays ! Il s’agit ici d’un bref compte rendu d’une conférence sur la gouvernance organisée par la National Council on Corporate Governance de Russie.
Russia trip, Apr 2008 – 72 (Photo credit: Ed Yourdon)
« The reality is that we are afraid of transparency. We still feel uncomfortable with it and have to ask ourselves why. Without a clear understanding of the fundamental uneasiness of governments and corporations, we cannot expect to implement a credible execution problem. The reasons for that fear include direct financial advantage, information retention, lack of financial education, power, and many others…. Russia’s credibility in corporate governance cannot be dissociated from the political governance of the country, where the last few years saw more repression of liberties and less transparency…. In the end, Russia will have to decide the path for its progress in that matter. This path leads directly to the Kremlin: Whether he likes it or not, Vladimir Putin cannot remain deaf to the growing voice of those who want the country to reform itself. It is as much his challenge as it is a corporate challenge ».
Découvrez le N° 40 de la lettre de liaison mensuelle de l’IFA partenaire du Collège des administrateurs de sociétés. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.
On y présente notamment une étude inédite réalisée par BearingPoint, en partenariat avec l’Institut Français des Administrateurs (IFA). Son objectif est de relever les principaux facteurs-clé de succès de la gouvernance d’entreprise en France et d’identifier les enjeux d’amélioration pour les prochaines années. Vous trouverez, ci-dessous un extrait des conclusions.
« Face à une complexité croissante des organisations, le visage des Conseils d’administration change et progresse clairement dans le sens des « recommandations de place », notamment en termes de compétences, de féminisation et d’expériences des profils. Ces 3 critères sont d’ailleurs les plus souvent retenus dans la nomination d’un nouvel administrateur. La fonction d’administrateur se professionnalise et tend à s’aligner sur les pratiques internationales. Le temps consacré à la préparation du Conseil et des Comités augmente : plus de 3 jours par mois pour 40% des administrateurs. Un temps essentiellement consacré à la préparation et à la participation aux réunions du Conseil et de ses Comités, mais aussi aux séminaires du Conseil, de plus en plus fréquents.
Cela se traduit aussi par une exigence accrue des compétences rassemblées au sein des Co nseils qui se sont beaucoup renouvelés ces dernières années. Malgré une gouvernance en net progrès, il subsiste toutefois quelques points à éclaircir en termes d’organisation des pouvoirs :
– Dissociation des pouvoirs : contrairement à leurs homologues internationaux, les entreprises françaises restent marquées par la non-dissociation des pouvoirs exécutifs et non-exécutifs avec des personnes identiques siégeant à la tête des instances de gouvernance, qu’il s’agisse du Conseil d’Administration et du Comité de Direction, ou du Conseil de Surveillance et du Directoire. Ainsi, dans la présidence exercée des différentes instances, la dissociation des pouvoirs reste minoritaire : en 2011, 52% des entreprises du CAC 40 sont dirigées par un Président Directeur Général, contre seulement 38% en 2008. Même si pour beaucoup d’administrateurs, la séparation du pouvoir reste dévoyée au regard de la « bonne gouvernance ».
– Indépendance des administrateurs : bien que facteur important de la bonne gouvernance, l’indépendance des administrateurs ne ressort pas comme un critèreclé dans le renouvellement des Conseils (seulement 10% des sondés la jugent clé). C’est sans doute un des enjeux d’évolution pour la gouvernance avec le cas particulier des entreprises dont l’État est actionnaire et pour lesquelles les bonnes pratiques de gouvernance sont encore en devenir…. »
Excellent article de Susan Shultz du The Board Institute Inc. Vous trouverez, dans le document ci-dessous, 11 éléments-clés qui confrontent les administrateurs de sociétés aujourd’hui. À lire.
English: Frame of reference for research of integrateg Governance, Risk & Compliance (GRC) (Photo credit: Wikipedia)
« Boards of directors matter — and now they matter more than ever. The market continues to demand increased transparency and accountability. New compliance mandates, regulation and shareholder activism are the drivers. Boards and their constituencies are clamoring for more strategic engagement and value-add by the directors. Yet this trend seems to be in stark contrast to the drumbeat for compliance and regulation. How can boards balance the pressures from their attorneys, auditors and regulators to be risk averse (Read: safe) with Wall Street calling for creativity, innovation and job creation? Challenges and opportunities for boards have never been greater, and good governance is more than just compliance ».
Le Department for Business, Innovation and Skills (UK) a récemment rendu public un projet de réforme visant à renforcer la gouvernance et les droits des actionnaires.
The Business Secretary, Vince Cable today announced the most comprehensive reforms of the framework for directors’ remuneration in a decade. This package of measures will address failures in corporate governance by empowering shareholders to engage effectively with companies on pay. It will:
· Give shareholdersbinding votes on pay policy and exit payments, so they can hold companies to account and prevent rewards for failure;
· Boost transparency so that what people are paid is easily understood and the link between pay and performance is clearly drawn; and
· Ensure that reform has a lasting impact by empowering business and investors to maintain recent activism.
Over the past decade, directors’ pay in the UK’s largest listed companies has quadrupled with no clear link to company performance.
« In the way we pay ourselves…now is the time to be more transparent, more responsible and more accountable. High pay must be for exceptional performance, not mere attendance. »
Voici une excellente prise de position de Richard Leblanc dans Listed Magazine à propos du rôle du conseil d’administration dans les cas de fraudes, malversations, corruption, contrôles internes déficients, problèmes éthique, etc. L’article explique que le C.A. est ultimement responsable de la conformité, de la surveillance des processus de contrôle et de la conduite éthique des dirigeants. Comme le dit Leblanc, « The buck stops at the Board… Saying the “directors didn’t know” is no excuse ».
« If the CEO of SNC-Lavalin allegedly overrode his own CFO and breached the company’s code of ethics in authorizing $56 million of questionable payments to undisclosed agents that the federal Canadian police are now investigating, did the board of directors of SNC-Lavalin have a role to play? If RBC, as alleged by a U.S. regulator, made “material false statements” in connection with non-arm’s length trades, did the board of directors of RBC have a role to play?
The answer is “Yes” in these and similar cases. Speaking generally, as all allegations have yet to be proven, it is not credible to argue—as some do—that boards do not have a determinative role to play in compliance and reputational failure, or that directors did not know. A board is the only body that has the legal authority and power to control management and designate all compliance and control systems. It alone acts or fails to act. A board is paid to take all reasonable steps consistent with best practices, to ensure that it does know ».
Voici une synthèse de François Couillard de la firme Strategies & Directions sur les grandes leçons à retirer en gouvernance à partir de l’expérience européenne. Ce résumé a été établi lors d’une session de International Economic Forum of the Americas, tenue récemment à l’occasion de la Conférence de Montréal. Ce résumé est évocateur des changements auxquels nous pouvons nous attendre dans le domaine de la gouvernance en Europe.
« One of the sessions was sponsored by a business think tank to which I belong, the Canada-Belgium Committee. It brought together a few European experts in the field: Herman Daems, Chairman of the Board, BNP Paribas Fortis, and Yves Leterme, deputy Secretary General, OECD and past Prime Minister of Belgium. The room was packed and the audience was very engaged. The following are 10 insightful comments from Daems and Leterme:
1. Good governance should not be a box ticking exercise.
2. Even with robust governance systems in place, companies are not immune from failure.
3. Boards need to find a cooperative equilibrium between the interests of various stakeholders.
4. There should be more attention paid to ensuring the competence of Directors.
5. There is a lack of appropriate internal checks and balances. Don’t give senior management “Carte Blanche”.
6. Existing executive financial incentives drive short-term results at the expense of long-term performance and foster excessive risk taking.
7. Boards should be open and transparent and have the courage to communicate.
8. Achieving gender balance on boards is highly desirable but difficult to attain in practice.
9. Boards must ensure corporate and business strategies are aligned with the risk appetite and long-term success of the company.
10. Running a company is like driving a car. Even with best road regulations and traffic signs, you can’t guarantee the driver won’t get in trouble: you need good road signs and good drivers! (Daems) ».
Voici une collection de tables de conseils d’administration utilisées par plusieurs grandes sociétés. Si vous cherchez un modèle original, ce post de Estelle Metayer vous plaira sûrement. Le style en dit long sur la culture de l’organisation !
Volkswagen’s boardroom Table of Power
Total’s boradroom The (oval) Tables of Power 2.0 Corporate Culture
Voici un court article paru dans Agile IT Governance (IT Governance for Board Members) qui réfère à une étude de McKinsey sur les stratégies d’affaires à adopter en matière de technologie de l’information (TI). Il est clair que les membres de conseils d’administration (C.A.) sont de plus en plus sollicités sur ces questions et qu’ils doivent être en mesure d’évaluer les risques liés à l’acquisition et la mise en oeuvre des projets en TI. Comme vous le verrez ci-dessous, dans l’extrait de l’article, il y a des situations qui exigent une très forte implication des Boards. Pour plus d’information, vous pouvez télécharger le rapport de McKinsey.
A McKinsey survey on information technology strategy and spending affirms the importance of IT for business success. Respondents are aware of the risks from information-and technology-based disruptions. They realize that information and technology capabilities are fundamental to improve their business performance and competitive advantage. More companies are gaining competitive advantage by leveraging information technology for their benefit. But with progress also come some risks. Board members increasingly recognize they need to actively oversee such risks.
There are some situations where the board expressly needs to consider getting involved in IT oversight. These situations are where:
Information technology is an integral part of the company’s services
The company has a strategic program to capitalize on emerging technologies
The company is executing a major technology implementation project with a long installation period and significant costs
The company stores highly confidential information about customers or stakeholders
The company has international operations with separate technology systems
Gouvernance | Jacques Grisé 