 |
Le 14 avril dernier, la 23e cohorte du Collège, composée de 20 participants, achevait le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. La prochaine étape pour ces 20 finissants consistera à passer l’examen final qui leur permettra d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC), désignation réservée uniquement aux diplômés du Collège et reconnue à l’échelle nationale. Nous leur souhaitons un franc succès pour l’examen de certification du 9 juin 2012.
|
Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC; un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège afin de faciliter le recrutement d’administrateur sur les conseils d’administration.
La certification universitaire en gouvernance de sociétés est unique au Québec et s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.
Vous trouverez, ci-joint, la dernière version du Rapport Bourgogne, publié par CIRANO, un centre de recherche multidisciplinaire qui a pour mission l’accélération du transfert des savoirs entre le monde de la recherche et celui de la pratique.
L’étude réalisée par Nathalie de Marcellis-Warin, professeure agrégée à l’École Polytechnique de Montréal et vice-présidente au CIRANO et Serban Teodoresco, Président de Preventa Inc., présentent, en une page, les principales conclusions tirées d’une analyse documentaire des recherches menées au cours des 12 dernières années et les résultats d’une étude exploratoire de 80 grandes sociétés au Québec.
Bonne lecture !
« La réputation de l’entreprise est de plus en plus définie comme l’actif stratégique le plus important sur le plan de la création de valeur. L’intérêt des scientifiques à l’égard du concept de réputation de l’entreprise a contribué à quintupler le nombre d’articles et d’études évalués par des pairs au cours de la dernière décennie (Barnett et al., 2006). Pourtant, aucune définition n’est généralement acceptée.
Nous proposons une définition de la réputation de l’entreprise fondée sur des sources universitaires et des travaux d’experts : La réputation de l’entreprise est un actif incorporel acquis avec le temps et représente la valeur et la confiance accordées à l’organisation par les parties prenantes. C’est un élément-clé qui favorise l’atteinte d’objectifs stratégiques, dont la création de valeur, la croissance rentable et l’avantage concurrentiel durable.
Notre sondage, mené au Québec, montre que seulement la moitié des sociétés interrogées reconnaissent l’importance de la réputation. Aucune ne semble gérer la réputation de façon proactive… Le présent ouvrage propose un plan d’action à l’intention des sociétés désireuses d’effectuer la transition entre la gestion réactive et la gestion proactive de la réputation ».
Voici un document du Conference Board publié dans LinkedIn par Richard Leblanc récemment. Super intéressant; à lire.
19 avril 2012 -Le Cercle des ASC a organisé, conjointement avec le Collège des administrateurs de sociétés, le Forum sociétés d’État 2012 de Québec, en collaboration avec l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS) section Québec.
Le Forum sociétés d’État de Québec accueille 137 administrateurs et administratrices
L’événement a eu lieu le 17 avril 2012, à l’Hôtel Château Laurier, à Québec, et était constitué d’un panel formé de quatre conférenciers et d’un animateur, puis d’une conférence de M. Raymond Bachand, ministre des Finances et ministre du Revenu du Québec.
137 administrateurs et administratrice ont participé à l’événement qui fut un réel succès.
« Afin d’approfondir et d’actualiser sa réflexion sur le sujet, l’Institut Français des Administrateurs (IFA), fort de son expérience en matière de gouvernance a décidé de créer un club des présidents de comités de rémunération qui ambitionne d’être un lieu d’échanges, d’identification des bonnes pratiques et une force de proposition en matière de rémunération des dirigeants ».
Le groupe de travail, qui s’est réuni pour la première fois le 10 février dernier, a d’ores et déjà retenu quelques principes d’action :
Il est parfaitement légitime que l’assemblée générale débatte de la rémunération des dirigeants et qu’elle fasse remonter ses appréciations et réactions – positives comme négatives – mais la décision finale en la matière incombe au conseil d’administration. Il serait tout à fait contreproductif de déresponsabiliser le conseil ;
L’intervention des présidents de comités de rémunérations dans les AG peut être utile afin d’expliquer aux actionnaires la logique des décisions prises ; Tous les outils de rémunérations (bonus court et moyen terme, stock-options, actions de performance…) doivent rester disponibles. Il appartient aux comités de rémunérations de proposer au conseil d’administration de retenir les plus adaptés en fonction des spécificités de l’entreprise ;
L’Etat a la responsabilité de déterminer la fiscalité des différents types de rémunérations mais il doit être attentif à ne pas décourager les rémunérations différées et l’intéressement à long terme ;
L’introduction du « say on pay » dans la pratique des sociétés françaises ne nécessite pas le vote d’une loi mais peut être intégré dans le code de gouvernance.
Voici un article publié par Kathy Noël dans Affaires sans frontières qui s’appuie sur les réflexions de l’éthicien René Villemure.
« Les entreprises peuvent-elles réussir et se déployer partout sur la planète en étant parfaitement éthique? On se le demande parfois, car plus rien dans ce monde n’est vraiment neutre. Il y aura toujours des opposants à un projet, quel qu’il soit, où qu’il soit. Cependant, pour l’éthicien René Villemure, président de l’Institut québécois d’éthique appliquée, les entreprises n’ont d’autres choix que de s’en préoccuper. Il en va de leur durabilité ».
«Les entreprises ne doivent plus seulement se demander si ce qu’elles font est légal, elles doivent se demander si c’est juste».
Voici un excellent résumé de 10 recommandations du Groupe des 30 qui visent à améliorer la gouvernance des sociétés à l’échelle mondiale. L’article a été publié dans le Financial News du 15 avril 2012 et partagé par Richard Leblanc dans son groupe Boards & Advisors. À lire absolument.
A report by the Group of 30 economic think tank has again turned the spotlight on corporate governance at financial institutions since the financial crisis. Financial News looks at 10 ways in which the industry needs to improve oversight at board level.
Emphasising the link between strong corporate governance and the economic stability both of individual firms and the wider global economy, the Group of 30, a non-profit body which researches international economic issues, laid out key measures that financial institutions should consider when crafting corporate governance policies.
The G30’s members include a mix of international economic leaders, including former President of the European Central Bank Jean-Claude Trichet and economist Paul Volker, former chairman of the US federal reserve. The report, published on Thursday, was put together by a working group that included Jacob Frenkel, chairman of JP Morgan Chase International, Zhou Xiaochuan, governor of the People’s Bank of China, and William McDonough, former vice-chairman of Bank of America Merrill Lynch.
Financial News has distilled the 96-page report into 10 factors most important to strong governance at financial institutions.
Être nommé à un conseil d’administration : une question de compétences ou de contacts ?
 |
 |
Être nommé à un conseil d’administration : compétences ou contacts ?
Cet article de David F. Larcker, Sarah M. Larcker, et Brian Tayan a été préparé par le Corporate Governance Research Program pour être utilisé comme base de discussion dans le cadre de la formation à la Stanford Graduate School of Business. On y décrit les raisons qui incitent les membres de C.A. à recourrir aux médias sociaux pour connaître le positionnement de la société, en conformité avec leurs responsabilités de supervision (oversight) de l’entreprise. Certains invoquent cependant des motifs qui devraient inciter les membres de C.A. à ne pas accéder à ces informations car les responsabilités du C.A. doivent être séparées de celles du management.
Pour vous former une idée de la position que devrait adopter un membre de C.A. sur le sujet, je vous encourage à lire cet article.
IS IT TIME FOR THE BOARD TO EMBRACE SOCIAL MEDIA?
Voici quelques questions soulevées par l’article :
Social media introduces a new level of detail and complexity to information gathering regarding a company and its stakeholders. Why haven’t more boards of directors made certain that management has a process in place for collecting, analyzing, and responding to this information? Do boards actually know what questions to ask? Can boards distinguish between a good system for monitoring social media and a bad one?
The examples above suggest that social media can provide early warning of risks facing an organization. Should the board formally review this information, or does this represent an encroachment on managerial prerogative? Which social media metrics should be presented to the board and which excluded? Where do the responsibilities of the board end and those of management begin?
One important task of the board is to monitor organizational reputation. How is this currently done? Should overall sentiment derived from social media sources be a primary input in this analysis?
Voir également l’excellent vidéo de Lucy P. Marcus sur son Blogue Reuters.com
Article très intéressant qui a fait pas mal de vagues dans les médias sociaux.
The one definition of a good board
Rather predictably, after the death of Steve Jobs, Apple Inc.’s board of directors has come under fire for being pliant toadies: yes-men and women.
The board is rather unconventional by current standards. Just seven members, many hand-picked by Jobs, and by most accounts, subservient to him and his personal quirks and needs (particularly regarding his health in recent years). The other notable feature has been the optical and functional irrelevance of the chairperson. This was Steve Jobs’s board — full stop.
Le Cercle des ASC est fier d’organiser, conjointement avec le Collège des administrateurs de sociétés, le Forum sociétés d’État 2012 de Québec, en collaboration avec l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS) section Québec.
Le Forum sociétés d’État aura lieu le mardi 17 avril 2012, de 7 h 30 à 10 h 45, à l’Hôtel Château Laurier, à Québec. Le forum sera constitué d’un panel et d’une conférence : « Mise en oeuvre de la nouvelle gouvernance » et « Évaluation et orientations gouvernementales ».
Vous trouverez, ci-joint, un court résumé de la conférence organisée par European Confederation of Directors’ Associations (ECODA) sur l’application du « Comply or explain » dans les pays de l’EU. Ce document a été rédigé par Béatrice RICHEZ-BAUM beatrice.richez-baum@ecoda.org, secrétaire générale de ECODA. Voilà donc le sommaire du point de vue d’un groupe d’expert sur la question.
…. « Bringing together about 90 high profile participants from diverse background and nationality, including EU and national decision-makers, representatives from the business sector, as well as regulators and supervisors, the event provided an informed platform to explore ways to improve the existing model for meaningful and verifiable explanations.
The EU-study by RiskMetrics (supported by ecoDa, BusinessEurope and Landwell) and the European Green Paper on Corporate Governance Framework stressed the need for improving the quality of the explanations and for a better monitoring of these explanations.
All the speakers acknowledged that the “comply or explain” principle has played a useful role in offering an incentive for continuous improvement in Corporate Governance practices and that flexibility is the condition for companies to have the tailored governance they need. However they stressed the need to have a credible system working well in terms of enforcement and being acceptable by society at large.
The speakers clearly call companies to take more responsibility on their governance to prevent regulation that would kill the whole discussion about the quality of explanations and that would reduce the governance debate to a compliance debate with regulators and a box ticking exercise.
If the quality of explanations and the quantity of supervision is improving, all markets’ actors have still a role to play to increase transparency and to enhance not only the content but also the process of good quality explanations »…. Pour plus d ‘information www.ecoda.org
Le bulletin d’information d’avril du Collège des administrateurs de sociétés vient d’être publié. Bonne lecture.
Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) – Avril 2012
Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’excellent billet publié par Hélène Solignac, associée de Rivoli Consulting en charge de l’activité Gouvernance d’entreprise (France). L’auteure présente les résultats d’une étude conduite par HEC, Poytechnique et le BCG auprès d’une cinquantaine de grandes entreprises françaises.
Il me semble que les constats dégagés sont tout à fait transposables aux entreprises québécoises; la gouvernance des entreprises familiales et des PME est plus complexe que l’on est porté à croire ! Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de l’Université Laval a d’ailleurs mis sur pied une formation intensive de deux jours sur la Gouvernance des PME.
Les chercheurs ont cherché à « mettre en évidence les facteurs-clés transposables à des entreprises non familiales, en particulier, la priorité donnée au long terme et à la pérennité de l’entreprise, le rôle central des valeurs, conjuguées avec la capacité à innover et à explorer de nouvelles opportunités sont des caractéristiques largement partagées par les entreprises familiales. Les valeurs très fortes qui trouvent leur origine dans la famille et son histoire, sont incarnées par les dirigeants familiaux et intériorisées par tous les membres de l’entreprise. Elles fondent une vision long terme partagée, mais aussi un système d’obligations et d’attentes réciproques.
Bien sûr, l’entreprise familiale n’est pas un modèle en soi : les exemples sont nombreux de successions et de transmissions mal gérées, d’isolement de dirigeants autoritaires ou de dissensions familiales préjudiciables à l’entreprise. Les risques liés à une gouvernance mal organisée et au non respect des actionnaires minoritaires, à des héritiers peu préparés, à une trop forte résistance au changement ne sont pas toujours bien analysés.
Néanmoins, à l’heure de la “corporate governance”, où la gestion des managers professionnels est critiquée pour sa vision court-termiste, la recherche de profits immédiats, les risques excessifs et non maîtrisés – comme les échecs d’opérations de croissance externe du fait de l’attention insuffisante portée à l’intégration – ; où l’on déplore le manque d’éthique, la perte de sens au travail, la promotion de individualisme au détriment de la recherche de coopération, ces pistes de réflexion sont les bienvenues ».
Cet article scientifique, publié dans Social Science Research Network, pose une question cruciale sur les fondements de la gouvernance. On explique pourquoi les Boards n’ont pas « l’autorité » requise pour exercer une influence significative sur les orientations stratégiques des organisations. L’article expose aussi les processus dont les Boards doivent se doter afin de mieux jouer leur rôle de supervision et de contrôle de la direction.
Les auteurs n’y vont pas « avec le dos de la cuillère », comme vous le constaterez. Je vous réfère au groupe de discussion LinkedIn – Boards & Advisors pour analyser la teneur des contributions des membres sur ce sujet ! Vous trouverez, ci-dessous, un « abstract » de l’article.
Questioning Authority: Why Boards Do Not Control Managers and How a Better Board Process Can Help
Fewer than half of Chief Executive Officers (CEOs) believe their boards of directors understand the strategic factors that determine their corporation’s success; in fact, some long term directors “confess that they don’t really understand how their companies make money.” Yet corporate law expects that boards of directors will stop managers from behaving badly. It assumes that the ultimate governing authority within corporations rests with their boards, and not with the managers who run them. Broadly accepted theories of corporate governance are based on the faulty assumption that boards have actual authority over managers. This Article directly challenges that assumption and argues that managers, not boards, control corporate decision-making processes. The problem is that scholars and policymakers have ignored the connection between decision-making processes and authority. This Article is the first to examine this largely unexplored relationship, which is essential to helping boards live up to their normative mandates.
Without an effective decision-making process, regulators will continue to expect boards to perform tasks that exceed their capabilities. Even more concerning, conventional structural reforms, such as increased director independence, actually have dangerous consequences. These reforms lessen boards’ actual authority by reducing their ability to utilize effective decision-making processes. Boards must take active steps to improve the quality of their decision making. Unless they do so, they will continue to fail because they lack to the power to perform as law and theory expect. This Article argues that effective decision-making processes, which can be found in organizational behavior theory, are the key means by which the board can exercise actual authority. Analyzing the components of such a process, and identifying which components are truly controlled by boards as opposed to managers, provides a roadmap for what boards need in order to have both de facto and de jure authority in their corporations. This Article provides that original analysis and applies insights into group decision making from organizational behavior theory to identify the attributes of an effective decision-making process that are essential to securing a board’s de facto authority.
Le National Association of Corporate Directors (NACD) a récemment rendu publique son étude annuelle sur la gouvernance des entreprises privées aux É-U. Les résultats de cette étude (survey) indique les principales tendances relatives aux pratiques des C.A. et montre l’évolution des processus de gouvernance dans les plus grandes entreprises américaines. Bien que l’étude s’adresse essentiellement aux spécialistes en gouvernance aux États-Unis, celle-ci peut néanmoins se révéler être d’une grande importance pour les sociétés canadiennes; les résultats sont, selon moi, tout aussi applicables à ces dernières. Vous serez étonnés de constater le peu d’attention apportée à la planification de la relève des hauts dirigeants ainsi qu’à la diversité. Le NACD insiste donc sur la nécessité d’un redressement de la situation dans ces deux domaines. À lire.
Importantes lacunes en matière de planification de la relève et de diversité : une étude du NACD
NACD’s Public Company Governance Survey highlights the need for more effective succession planning, as only 23 percent of private company boards report that they have formal succession plans in place, 25 percent of private companies have no succession plans at all, and 52 percent have only an informal succession plan. Notable statistics included in this year’s report underscore the need for ongoing director education; 90 percent of respondents believe such programs enhance the board’s effectiveness.
Perhaps most startling findings were new statistics on boardroom diversity, which highlight a significant deficiency of minority and female directors. Only one-third of private boards currently have at least one female director, with only 17 percent having three or more. With regard to minority directors, only 20 percent have at least one minority director serving in the boardroom, and 63 percent report having none at all.
Article très intéressant publié dans Harvard Business Review Blog Network. Les résultats de cette étude me semblent très concluants eu égard à l’exercice du leadership des hommes et des femmes. Les résultats vous surprendront certainement !
« We’ve all heard the claims, the theories, and the speculation about the ways leadership styles vary between women and men. Our latest survey data puts some hard numbers into the mix.
….Similarly, most stereotypes would have us believe that female leaders excel at « nurturing » competencies such as developing others and building relationships, and many might put exhibiting integrity and engaging in self-development in that category as well. And in all four cases our data concurred — women did score higher than men.
But the women’s advantages were not at all confined to traditionally women’s strengths. In fact at every level, more women were rated by their peers, their bosses, their direct reports, and their other associates as better overall leaders than their male counterparts — and the higher the level, the wider that gap grows (see chart) »:
Voici les résultats d’une étude réalisée par la Chaire Claire-Bonenfant – Femmes, Savoirs et Sociétés de l’Université Laval, sous la direction de la professeure Hélène Lee-Gosselin : Où sont les femmes dans la direction des organisations?
Pour les femmes qui souhaitent accéder à des postes de haute direction, la compétence et la performance, voire la volonté et l’ambition, ne suffisent pas toujours pour être reconnues et promues. Certains éléments du contexte organisationnel, tels que la sensibilité de l’organisation à la réalité des femmes, l’existence d’un lien entre l’employée et un membre du réseau des personnes influentes dans l’organisation, l’encouragement et le soutien offerts tout au long du cheminement professionnel ou l’émergence d’opportunités liées à une restructuration, à des projets spéciaux ou à de nouvelles activités, s’avèrent souvent déterminants. L’ascension professionnelle est donc bien souvent le résultat d’une combinaison de facteurs individuels et organisationnels auxquels s’ajoute la présence de circonstances favorables.
Gouvernance | Jacques Grisé 