Catégorie : Composition des Conseils

Que font les « bons » administrateurs pour faciliter le succès des organisations ?


Excellente vidéo* de Richard Leblanc et Robert Kueppers qui discutent des comportements efficaces des administrateurs pour assurer le succès des organisations. Très pertinent.

What Good Board Members Do to Help Organizations Succeed

« Since Dodd Frank and Sarbanes- Oxley, board members play a critical role in the success of their organizations. Yet, what constitutes a “good” board member? Dr. Leblanc, an award winning teacher and researcher says, he or she is one who oversees management and the interest of shareholders; oversees financial statements and risk, sets the strategy for the organization and assures compensation is appropriate. Bob Kueppers, cited by Directorship Magazine, as one of the top 100 most influential professionals in corporate governance, believes there are three activities that should take up most of a director’s time, energy and talent. The activities include: the strategy of the organization and where it is headed, making sure the right person is in charge, and how risk relates to strategy and how the organization can see what’s coming. He emphasizes that oversight is different from managing the business ».

De gauche à doite : Richard Leblanc et Robert J. Kueppers

« Too often strategy is underemphasized at the expense of risk and compliance. They advise growth, innovation and competiveness, a true creation of shareholder value- with a #1 value that of strategy and succession planning. Today, 39% of US companies do not have an immediate successor for their CEO! Another area that must be looked at is diversity. Too few boards represent their constituents and culture, with a challenge in the US and not Canada of too few women represented.

Good board members have skill sets and behaviors that include being a good communicator, listening, leadership and integrity. The softer skills- working as a team- are important. And- surprise, company CEO’s do not necessarily make the best directors, as they often have a dominant style and are overstretched! What is important and critical is good governance, meetings called with plenty of notice, preparation, agendas and information so the best decisions can be made. Good board members are chosen and cultivated. Yet, while behaviors can really change board dynamics, there is no one right way or magic bullet ».

______________________________________

*Joining host, Dennis McCuistion, are:

Richard Leblanc, PhD: Co-author of Inside the Boardroom and an Associate Professor at York University in Toronto, Canada

Robert J. Kueppers: Deputy CEO of Regulation & Public Policy,Vice Chairman, Deloitte, LLC

La diversité au sein des conseils d’administration | Énoncé de politique du GNDI


Le Global Network of Director Institutes (GNDI) a récemment publié un énoncé « qui souligne l’impact important et positif d’un conseil d’administration diversifié sur les résultats d’une entreprise, mais soutient que des quotas obligatoires ne sont pas la meilleure façon d’y arriver« .

Cet énoncé représente la prise de position des grandes associations nationales d’administrateurs de sociétés. Beaucoup d’ouverture, peu de moyens d’action concrets, pas de quotas ! Qu’en pensez-vous ?

Poison Arrows
Poison Arrows (Photo credit: Wikipedia)

Le communiqué de presse présente un résumé de l’énoncé de politique et fait notamment état des points suivants :

  1. Les nominations au conseil devraient toujours être effectuées en se fondant sur le mérite, par la sélection de la personne la plus appropriée, en tenant compte des attributs de la personne et des besoins du conseil en tant qu’entité collective ainsi que de la taille, des besoins et des impératifs stratégiques de l’organisation.
  2. La diversité englobe le genre, l’ethnicité/la race, la nationalité, les croyances religieuses, les antécédents culturels ou socio-économiques et l’âge, mais n’est pas limité à ces critères.
  3. La diversité au sein du conseil est un important enjeu de gouvernance. Toutefois, elle est un moyen d’atteindre une fin et non une fin en soi.
  4. Les systèmes de gouvernance organisationnelle varient considérablement de par le monde et il n’existe pas d’approche uniformisée.

Pour de plus amples informations, je vous invite à consulter le document Board diversity: policy perspective ou le communiqué de presse (en anglais uniquement … à ce stade-ci).

Article relié :

Six raisons qui militent en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A. (jacquesgrisegouvernance.com)

Comply or Explain | Rapport de ecoDa – The European Voice of Directors


Voici un rapport très attendu et d’un grand intérêt pour tout « étudiant » de la saine gouvernance européenne. On le sait, dans les États européens, le principe CoE (Comply or Explain – Se conformer au Code de gouvernance ou expliquer) est devenu, en 2009, une obligation pour les entreprises publiques (cotées). Les principes retenus ont été empruntés au Code de gouvernance de la G-B, lequel a été reconnu comme le meilleur du point de vue du monde des investisseurs.

Ce compte rendu est issu d’une conférence sur le sujet organisée par ecoDa (European Confederation of Directors’ Associations) dont le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est membre. Ce rapport conclue qu’il y a un besoin de renforcer le principe du CoE et que plus d’efforts et de moyens doivent être consentis à la qualité des explications ainsi qu’aux suivis de ces explications. Je vous invite à lire ce bref rapport pour vous former une meilleure opinion de la position européennes en matière d’application des codes de gouvernance des pays membres.

Comply or Explain  |  Rapport de ecoDa – The European Voice of Directors

« Comply or Explain (CoE) offers the flexibility to fit with the large diversity among and within the different EU Member States. The quality of explanation is the core factor for upgrading the legitimacy of the CoE approach. However, defining the quality requirements is not a straightforward exercise. With its printed report, ecoDa wanted to feed further the debate and to enhance the European discussions.

Explaining
Explaining (Photo credit: theother66)

For some years, the quality of governance in general and of the explanations for not following the recommended best practices specified in corporate governance codes has been a key issue for policy makers, investors, companies and wider society. However, different factors have played a role in the gradual improvement of the quality of explanations. More should be done to increase the effectiveness of the governance codes and to foster a better dialogue between companies and their shareholders. Transparency and monitoring are only a first step in the direction of a well-governed company. Complementary monitoring capability is best provided by a regular and thorough (independent) governance (or board) assessment. Companies should develop a governance model that helps them to reach the corporate goal and allows them to make effective decisions in the long term interest of the company, shareholders and stakeholders. The board is a crucial factor to this end. But also shareholders have to play their role to foster growth, strategy, entrepreneurship and sustainability ».

« People should not forget that governance is not an end in itself but a means to an end ».

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Février 2013


Voici le Bulletin de Février 2013 du CAS. On y retrouve beaucoup d’information sur les activités du Collège au cours des dernières semaines : la 26e cohorte du CAS, la Banque des ASC, le partenariat avec l’Association des MBA, le programme « Administrateurs de la relève », les événements en gouvernance auxquelles le CAS est associé, la capsule vidéo du mois, les programmes de formation, les ASC qui se sont distingués, les nombreuses nominations à des postes de C.A. et une série de liens utiles à consulter afin d’être à jour en gouvernance de sociétés.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)  |  Février 2013

English: View of downtown Montreal. Français :...
English: View of downtown Montreal. Français : Vue du centre de Montréal. (Photo credit: Wikipedia)

Événements à l’agenda

Grande conférence en gouvernance COMPLET | Mercredi 6 février 2013à Montréal
180 minutes pour traiter des enjeux éthiques et des   valeurs au conseil d’administration | Lundi 11 février 2013à Montréal
Remise des Phares Korn/Ferry – Les Affaires | Mercredi 13 février 2013à Montréal
Petit-déjeuner conférence « Et votre réputation, qu’en est-il   ? » par le Cercle des ASC | Mardi 19 février 2013à Québec
Petit-déjeuner conférence « Rôle du conseil en temps de   crise » par l’IAS | Vendredi 22 février 2013à Montréal
Gala des Sociétés en Bourse | Mercredi 3 avril 2013à Québec

Six raisons qui militent en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A.


Ce court article, publié par , blogueur en gouvernance, présente un argumentaire assez convaincant sur l’avantage d’avoir des administrateurs externes sur les conseils. Plusieurs personnes m’ont fait part de leur intérêt pour ce sujet. Je me permets donc de le resoumettre. Une lecture intéressante !

Qu’en pensez-vous ? Comme PCA ? Comme PCD ? Comme administrateurs de sociétés (ASC) ?

6 Reasons Why Every Board Needs ‘Fresh Eyes’

Fresh Eyes

« There is the board principle I’ve always subscribed to: “eyes in, fingers out.” This means the board function is not to run the company, but to pick the management and set policy.

If the board is micro-managing the company, there is definitely a problem and either you need new management or outside directors with fresh eyes to help the company get back on track. The board’s job is to govern and management’s job is to manage. Here are the right ways outside directors can use their fresh eyes to a board’s advantage.

6 Reasons ‘Fresh Eyes’ Can Help Your Company

    1. They have different perspective on issues…
    2. They have experiences and views from other industries that may have already experienced and solved the problems or issues being discussed…
    3. They have a new network of resources for the board to consult…
    4. They will ask new and different questions to stimulate the board’s decision-making process…
    5. You need to bring in someone who is not a specialist, but someone who has been involved in all areas of running a business…
    6. They can bring a new understanding of a subject that the board does not have…

Outside directors bring incredible value with their “fresh eyes.” I believe boards that have not brought somebody new to the organization in the last one to two years run the risk of stalling the growth of the company ».

Comment le Board doit-il jouer son rôle à l’ère des réseaux « sociaux » ?


Aujourd’hui, je retiens un article fascinant écrit par Barry Libert* et paru dans NACD Directorship le 17 janvier 2013. L’auteur avance qu’il est de plus en plus évident que les conseils d’administration ont de nouvelles responsabilités, dont celles de s’assurer que l’entreprise a bien pris le virage des communications dans ce nouveau monde des médias sociaux.

Plusieurs organisations, au Québec et au Canada, dont Lassonde et SNC-Lavalin, ont été « sensibilisées » à la vigueur des réseaux sociaux !  Comme le rappelle, Barry Libert : « The boards and executives of Best Buy, Kodak, Blockbuster, Hewlett Packard, and Susan G. Komen have all learned this reality the hard way.  So did the 12 nations of the Arab Spring ». Alors, comment le Board doit-il jouer son rôle dans un monde de réseaux « sociaux » ?

Cet article présente (1) le contexte dans lequel oeuvrent les conseils d’administration, (2) les faits entourant les changements dans l’univers des médias sociaux et (3) les sept règles à observer dans cette nouvelle ère des réseaux sociaux.

7 Rules for Corporate Governance Success in the Social Age

Arab Spring [LP]
Arab Spring [LP] (Photo credit: Painted Tapes)

(1) Le contexte :

« We live in a connected world in which more than one billion people use social media and another five billion use mobile devices to communicate, collaborate and do commerce. In business, social, mobile, and cloud technologies are enabling emerging leaders and investors to re-imagine entire industries, companies, products, and services, according to the Kleiner Perkins 2012 Internet Trends Report. This emerging reality is creating unprecedented risks and rewards for corporate directors and shareholders of existing enterprises. The result: It is time for directors to think anew about the meaning of corporate governance in the social age.  In addition to all their existing roles, boards now have the added responsibility of shepherding their leaders and organizations into today’s digital world. Boards that avoid this obligation risk having their organizations fall prey to the speed and might of today’s social networks as they seek corporate reform and accountability ».

(2) Les faits :

  1. « Social Technologies Change Performance :  Enterprises that fully deploy social and mobile technologies to engage their crowds (customers, prospects, and alumni) in the cloud produce 9 percent more revenues, 26 percent more profits, and a 12 percent higher market valuation than their peers, according to research by MIT and Cap Gemini.
  2. Social Technologies Change Engagement :  Less than 30 percent of CEOs use social media according to recent research, despite the fact that more than one billion of their customers, employees and investors do.  Furthermore, The Conference Board and the Rock Center for Corporate Governance at Stanford University report that 93 percent of boards do not use social intelligence to make informed decisions about their networks’ sentiments or engagement.
  3. Social Technologies Change Investor Relations :  Finally, research at University of California at Berkeley and MIT reveals that social media is a leading indicator of stock price movement.  As such, directors of publicly traded companies need to be receiving this information in real time or risk not knowing what their institutional investors know and how they will act based on insights derived from social and cloud networks ».

 

(3) les sept règles à observer

L’auteur propose sept réflexions « en profondeur » vraiment très intéressantes que je vous invite à lire avec attention.

7 Rules for Corporate Governance Success in the Social Age

Barry Libert
Barry Libert (Photo credit: paloma.cl)
            1. Rethink Strategy
            2. Rethink People
            3. Rethink Processes
            4. Rethink Technology
            5. Rethink Leadership
            6. Rethink Finance
            7. Rethink Governance

« The bottom line: Boards need to think anew about their role in the social and mobile world. For corporate directors, there is no time to waste.  Directors must join the social and mobile ranks. New board members must be recruited, and new business models must be fashioned based on these technology realities.  Social enterprises are here to stay and they are faster, better, and more competitive than traditional businesses ».

* Barry Libert,  :CEO of OpenMatters, is a technology investor, corporate director, and strategic advisor to boards and their leaders seeking to become great social enterprises.

Articles reliés au thème

Social Media Report 2012: Social Media Comes of Age (anthonyomenya.wordpress.com)

It’s Time to Rethink Social Media Marketing (jnferree.wordpress.com)

Attentes du Conseil envers la Direction, et vice-versa


Je vous invite à lire le billet de Richard Leblanc publié sur son blogue le 27 janvier. Ces réflexions sont le fruit d’un sondage auprès de participants à un atelier animé par Richard. On constate donc qu’il s’agit d’idées peu souvent exprimées mais qui sont fondamentales dans la qualité des relations entre le C.A. et la direction de l’entreprise.

On entend plus parler des attentes que le Board a envers le PCD (CEO) car on a peu l’occasion d’avoir le feedback des hauts dirigeants sur les attentes qu’ils ont à propos du conseil. Il est donc important d’avoir les avis des deux groupes pour mieux appréhender les questions de confiance au coeur des relations entre le C.A. et la direction.

Vous trouverez, ci-dessous, les grandes lignes des résultats en français. Veuillez vous référer à l’article pour plus d’informations.

What a Board Expects from Management, and What Management Expects from a Board

Chess Board before Sanding
Chess Board before Sanding (Photo credit: Dan Zen)

« Here is what a good board is entitled to expect from management, in no particular order : »

1.         Le Management ne doit pas créer d’effets de surprise

2.         Le Board doit être le premier à savoir

3.         Le Management doit avoir une connaissance approfondie de l’entreprise et de son industrie

4.         Le Board doit connaître les options étudiées par le management

5.         La transmission de l’information doit être totale

« Management, in turn, has expectations of the board. They are: »

1.         Candeur et franchise

2.         Integrité et indépendance

3.         Direction

4.         Le Board doit réagir de manière nuancée

5.         Confiance

6.         Connaissance de l’entreprise

7.         Bonne préparation aux réunions

8.         Poser de bonnes questions

« Many of the above topics are not visible from outside a boardroom. Nor can they be, for the most part, regulated. But they all contribute to the quality of the board-management relationship, board decision-making, and whether the organization is well governed ».

Women in Economic Decision-making | Panel of the World Economic Forum


Voici une vidéo vraiment exceptionnelle réalisée dans le cadre du World Economic Forum (WEF). Le panel est composée d’un groupe remarquable de femmes (et d’un homme), leaders engagées au plus haut niveau dans diverses organisations internationales.

« Several panellists shared their personal experiences about how they made their way to leadership positions and how they addressed stereotyping and implicit biases along the way. Too often women are held back by such barriers, which are frequently not recognized, discussed or addressed ».

Le visionnement de cette vidéo est un « must » si vous souhaitez avoir une bonne compréhension de l’expérience des femmes en situation de leadership. Un document essentiel pour tout administrateur et PCD !

Animatrice :

Herminia Ibarra,

The Cora Chaired Professor of Leadership and Learning and Professor of Organizational Behaviour, INSEAD, France

Panelistes :

Christine Lagarde

Managing Director, International Monetary Fund (IMF), Washington DC

Drew Gilpin Faust

President, Harvard University, USA

Viviane Reding

Vice-President and Commissioner, Justice, Fundamental Rights and Citizenship, European Commission, Brussels

Lubna S. Olayan

Deputy Chairperson and Chief Executive Officer, Olayan Financing Company, Saudi Arabia

Sheryl Sandberg

Chief Operating Officer and Member of the Board, Facebook, USA

Kevin Kelly

Chief Executive Officer, Heidrick & Struggles, USA

Women in Economic Decision-making: Overview

Women in Economic Decision-making | Panel of the World Economic Forum

« For the second consecutive year, the World Economic Forum held a plenary session on women*. This year, the session focused on women in high-level economic decision-making in both the private and public sector. There has been an explosion of research in the past several years, including the World Economic Forum Global Gender Gap Report, which demonstrates a strong link between closing the gender gap and improving economic competitiveness and corporate performance.

The panel recognized that real progress has been made in increasing the number of women in top economic position, including more women on boards and in high-level management. However, statistics around the world indicate that we are still far from closing the economic gender gap and progress remains slow.

The panellists discussed quotas and other policy and organizational changes to accelerate progress. For example, Viviane Reding, Vice-President and Commissioner, Justice, Fundamental Rights and Citizenship, European Commission, Brussels, described new European legislation setting a target of 40% for women on boards of European corporations. Another panellist noted that low turnover among existing board members slows the process of increasing gender diversity on corporate boards.

Several panellists shared their personal experiences about how they made their way to leadership positions and how they addressed stereotyping and implicit biases along the way. Too often women are held back by such barriers, which are frequently not recognized, discussed or addressed ».

Key Points

Gender parity is linked to global competitiveness and economic performance. In recent years, there has been an explosion of academic research confirming this link.

Real gains have been made in the number of women in top economic decision-making positions, but we are still far from closing the economic gender gap and progress is slow.

Stereotyping and implicit biases continue to impede the advancement of women to top leadership positions in economic decision-making. As more and more women rise to the top, they can “dare to embrace their diversity” and work with their organizations to address these barriers to ensure that diversity is a foundation of success.

___________________________________

*Le bref compte rendu du forum a été réalisé par Laura D’Andrea Tyson, S. K.  Angela Chan Professor of Global Management, Haas School of Business, University of California, Berkeley, USA.

Questions que tout futur administrateur devrait se poser ?


Dans le billet du Huffingtonpost.ca du 27 janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice de sociétés devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant à obtenir les informations pertinentes et les documents nécessaires. Il faut également obtenir des informations sur la culture organisationnelle et se faire une tête sur le climat qui règne au conseil d’administration. Notons que la plupart de ces questions sont aussi valables pour les conseils d’administration d’OBNL..

Thinking of Joining a Board ? Ask These Questions First

Question Mark
Question Mark (Photo credit: auntiepauline)

« Here are the questions I would ask before joining a NFP board. Some or many of them can apply to other types of boards. It is important to scrutinize the organization for professionalism and fit, particularly for NFPs where resources can be stretched, as your reputation and even financial assets may be at risk. Many directors I interview, when I ask for their greatest regret, they say not firing the CEO earlier, and joining the wrong board.

These questions try to address the downside of joining the wrong board ».

Je vous invite à consulter ce court billet pour connaître la nature des questions qu’un nouvel administrateur d’OBNL devrait se poser.

La gouvernance et le financement des universités | La position des présidents de C.A.


Depuis quelque temps, dans le débat entourant le financement des universités et la position des associations étudiantes, lesquelles réclament le gel des frais de scolarité, voire la gratuité scolaire, la gouvernance des universités est interpellée et mise à mal. La gouvernance des universités est un modèle de gouvernance en soi et il me semble important que tous les intervenants au débat soient familiers avec les problématiques de gouvernance d’organismes aussi complexes qui, au fil des ans, se sont dotés de pratiques de bonne gouvernance, souvent exemplaires, mais distinctives, en ce sens qu’elles tiennent compte des intérêts d’un grand nombre de parties prenantes.

Je vous propose la lecture de la position des présidentes et présidents des conseils d’administration des universités québécoises à la rencontre thématique préparatoire au Sommet sur l’enseignement supérieur portant sur la gouvernance et le financement des universités du 18 janvier 2013.

La gouvernance et le financement des universités

"Science Friday" Recommendations
« Science Friday » Recommendations (Photo credit: LollyKnit)

« Dans le cadre du débat de société en cours sur l’avenir de l’enseignement supérieur, il est important que la voix des membres des conseils d’administration1 (CA) des universités soit entendue. Ce sont des acteurs à part entière dont le rôle est primordial à la bonne gouvernance des universités. Ce rôle est distinct et complémentaire à celui des chefs d’établissement. C’est aussi l’occasion de mettre en valeur la participation de représentants de la communauté citoyenne à la gouvernance de « leur » université, et leur implication dans son développement.

Notre contribution poursuit plusieurs objectifs : d’abord, faire le point sur le rôle et les responsabilités des administrateurs et le fonctionnement des CA. Ensuite, démontrer que la diversité des profils et des compétences des membres des CA des universités enrichit les pratiques de bonne gouvernance. Nous exposerons certaines mesures prises par les CA pour assurer la bonne gouvernance et la saine gestion universitaires. Enfin, nous traiterons de l’imputabilité des universités et de la responsabilité du CA, ainsi que de l’importance de préserver le rôle décisionnel du CA dans la gouvernance de l’université ».

Un argumentaire en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A.


Le court article ci-dessous, publié par , blogueur en gouvernance, présente un argumentaire assez convaincant sur l’avantage d’avoir des administrateurs externes sur les conseils. Une lecture intéressante.

Qu’en pensez-vous ? Comme PCA ? Comme PCD ? Comme administrateurs de sociétés (ASC) ?

6 Reasons Why Every Board Needs ‘Fresh Eyes’

Fresh Eyes

« There is the board principle I’ve always subscribed to: “eyes in, fingers out.” This means the board function is not to run the company, but to pick the management and set policy.

If the board is micro-managing the company, there is definitely a problem and either you need new management or outside directors with fresh eyes to help the company get back on track. The board’s job is to govern and management’s job is to manage. Here are the right ways outside directors can use their fresh eyes to a board’s advantage.

6 Reasons ‘Fresh Eyes’ Can Help Your Company

    1. They have different perspective on issues…
    2. They have experiences and views from other industries that may have already experienced and solved the problems or issues being discussed…
    3. They have a new network of resources for the board to consult…
    4. They will ask new and different questions to stimulate the board’s decision-making process…
    5. You need to bring in someone who is not a specialist, but someone who has been involved in all areas of running a business…
    6. They can bring a new understanding of a subject that the board does not have…

Outside directors bring incredible value with their “fresh eyes.” I believe boards that have not brought somebody new to the organization in the last one to two years run the risk of stalling the growth of the company ».

20 ANS D’ÉVOLUTION DES CONSEILS D’ADMINISTRATION EN FRANCE | 1992-2010


Voici une enquête menée par  l’Institut Français du Gouvernement des Entreprises (I.F.G.E) de l’EMLYON Business School, sous la direction de Pierre-Yves Gomez et Zied Guedri, qui présente une excellente synthèse des changements dans les modes de gouvernance française depuis 1992. À mon avis, l’on y traite des dimensions-clés de la gouvernance, notamment des changements dans la composition des conseil d’administration en France. À lire !

20 ANS D’ÉVOLUTION DES CONSEILS D’ADMINISTRATION EN FRANCE  |  1992-2010

Voici un résumé du document :

Octobre rouge
Octobre rouge (Photo credit: ouistitis)

« Ce cahier présente une étude systématique de l’évolution des conseils d’administration des quatre catégories d’entreprises : géantes, grandes, ETI et PME sur la période 1992-2010. Cette étude permet de contredire certaines idées reçues sur les caractéristiques de la gouvernance des entreprises françaises. Elle montre, en particulier, que les deux tiers des entreprises séparent les fonctions de surveillance et les fonctions exécutives. Les conseils d’administration les plus ouverts à la diversité sont ceux des entreprises géantes, mais ils sont très loin de représenter la diversité des parties prenantes. En revanche, les conseils des PME étaient plus favorables aux femmes avant la loi sur la parité de 2009. Enfin, si la pratique de participation à de nombreux conseils d’administration a fortement diminué, elle demeure néanmoins pour une petite élite « d’administrateurs puissants » essentiellement détenteurs de mandats dans les très grandes entreprises ».

Engagement accru des investisseurs institutionnels avec les C.A. et les directions en 2012


Cet article a été publié le 22 janvier 2013 par Noam Noked, co-éditeur du blogue Harvard Law School (HLS) Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, à partir d’un document partagé par David Drake, président de Georgeson Inc; il est basé sur le sommaire exécutif de Georgeson’s 2012 Annual Corporate Governance Review. Cette recherche montre que les investisseurs institutionnels ont été sensiblement plus actifs et engagés en 2012, ce qui fait dire à l’auteur que ce fut « The Year of Engagement« . L’article synthèse du blogue du HLS fait état des changements significatifs survenus au cours de 2012 et dresse plusieurs constats qui devraient orienter l’évolution de la « conversation » entre les conseils, les directions et les investisseurs.

The Rise of Engagement in the 2012 Proxy Season

14a-9 - Solicitation of Proxies, False or Misl...
14a-9 – Solicitation of Proxies, False or Misleading Statements (Photo credit: 1001 words)

« For many years Georgeson’s Annual Corporate Governance Review has promoted the concept of engagement between public companies and their institutional investors. While Georgeson has noticed increased engagement, the nature of the engagement has generally been incremental and devoted to specific governance and compensation issues from year to year. After years of this slow, incremental growth, the 2012 proxy season became the Year of Engagement and witnessed a marked increase in company/shareholder interaction — engagement that was not limited to a few days out of the five- or six-week period between the mailing of the corporate proxy statement and the last days of a proxy solicitation campaign prior to the annual meeting.

The types of issues discussed leading up to and during the 2012 proxy season ranged from executive compensation and board structure to negotiations with proponents over the potential withdrawal of shareholder-sponsored ballot resolutions to just open-ended discussions to understand each other better. The voting statistics contained between these covers cannot fully measure that activity — although they do make it clear that the level of communication was more frequent and intense than in the past« .

Articles en lien avec le billet :

Introduction & Literature Review on Corporate Governance and the Relationship between EVA and Created Shareholder Value (ivythesis.typepad.com)

Say What? Smaller Reporting Companies Subject to Say-on-Pay in 2013. (securitiesnewswatch.com)

Why minority investors lose out against corporates (rediff.com)

Les billets en gouvernance les plus populaires de 2012 | NACD (jacquesgrisegouvernance.com)

Myths and Realities of Say on Pay « Engagement » (blogs.law.harvard.edu)

Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance


Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet de plus et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.

Qui dirige L’entreprise : Guide pratique de médiatisation du gouvernement d’entreprise – document en français

Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.

Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

English: Paternoster Sauqre at night, 21st May...

« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning  signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox:  How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons

Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:

  1. What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
  2. How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
  3. Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
  4. Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
  5. Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
  6. Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
  7. Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».

Articles reliés :

– Here’s what Ottawa’s new rules for state-owned buyers may look like (business.financialpost.com)

– The Vote is Cast: The Effect of Corporate Governance on Shareholder Value (greenbackd.com)

–Effective Drivers of Good Corporate Governance (shilpithapar.com)

Quelles sont les attentes des PCD envers leur C.A. ?


Le site Boardmember.com, plus particulièrement la section intitulée The Boardroom channel, présente une vaste sélection de vidéos sur la gouvernance des sociétés. Je vous invite à consulter les nombreux vidéos présentés par des experts reconnus dans le domaine de la gouvernance. En voici une liste non-exhaustive :

Board Brief: ISS 2013 Policy Updates Andrew McElheran, Senior Consultant, Meridian Compensation Partners

Head shot of Susan Ivey, president, CEO and ch...
Head shot of Susan Ivey, president, CEO and chairman of Reynolds American, Inc. (Photo credit: Wikipedia)

À titre d’exemple, j’ai choisi un vidéo très pertinent qui présente des entrevues avec des présidents et chefs de la direction (PCD – CEO) d’entreprises connues. Dans ce vidéo, les PCD expliquent les fondements d’une solide relation entre la haute direction et le conseil d’administration. Quelles sont les attentes des PCD envers leur C.A. ?

CEO Expectations of the Board

« A compilation of interviews with respected CEOs. Hear what respected CEOs have to say about characteristics that make for an effective CEO-board relationship and their biggest expectations of their boards ».

Changement de la culture de gouvernance dans le monde financier !


Quels sont les changements minimalement requis dans le domaine de la gouvernance des institutions financières pour regagner une confiance lamentablement érodée au cours de la dernière décennie ? C’est le sujet de l’article de Lucy P. Marcus dans son récent blogue du 16 janvier 2013. Elle présente quatre changements fondamentaux qui doivent s’opérer afin de recouvrer la confiance du public et contribuer à la stabilité des marchés.

Ces vecteurs de changements en gouvernance sont les suivants :

Des actions et des mesures concrètes destinées à « réformer la gouvernance, la rémunération incitative et l’approche globale de surveillance du milieu financier ». À ce stade-ci, l’auteure avance qu’il y a eu suffisamment de belles paroles et de mea culpa. Les gens ont perdu confiance et l’on s’attend à voir des résultats concrets à ce chapitre.

Les conseils d’administration doivent accroître le nombre de membres qui « comprennent parfaitement le monde de la finance, qui savent ce qu’il faut faire, qui sont capables de poser les questions difficiles, et qui sont aptes à prendre des actions courageuses ».

Les institutions financières doivent accroître leur transparence et faire preuve d’ouverture aux changements de culture.

Dans une période où le monde financier fait l’objet de scandales, celui-ci doit faire preuve de jugement, de sensibilité et de réserve en matière de bonis, de rémunération des hauts dirigeants, de « package » financiers, etc. Elles doivent se sentir imputables envers les multiples parties prenantes – et cela doit se constater dans les actions qu’elles posent à cet égard.

An insulated boardroom is an ineffective boardroom

Finance
Finance (Photo credit: Tax Credits)

“The level of ignorance seems staggering to the point of incredulity. Not only were you ignorant of what was going on, but you were out of your depth.” – Andrew Tyrie, MP, chairman of the Parliamentary Commission on Banking Standards (PCBS)

« The global financial system has depended on “trust me” and “we’re the experts,” and an implication that the whole thing is too complicated for people outside the upper echelons of the financial services industry to understand. But now, with the Libor-rigging scandal, with JPMorgan’s London Whale and with the perceived collapse of the banking system and bank bailouts, the financial services industry has broken that trust. It has become clear that a lot of the people in the industry, – indeed, a lot of people sitting around the industry’s board tables ‑ don’t understand what is happening there, either.

People did trust the financial services sector, but it broke that trust, several times over, and it is going to be a long road back. The industry will need to prove it is willing to be action-oriented and bring about real change, have oversight that counts and be transparent and accountable. Most of all, they have to know that people are watching, and that the attention is not going away ».

Le comité d’audit du C.A. | Une tâche exigeante que vous apprendrez à aimer


J’ai cru que le billet de Lucy P. Marcus, paru en décembre 2012, serait d’un grand intérêt pour plusieurs membres de C.A. qui ont un penchant pour le comité d’audit, la gestion des risques et les contrôles internes.

Audit committee: The toughest job you’ll ever love

Compliance Audit Committee
Compliance Audit Committee (Photo credit: hyfen)

« I’m preparing for an upcoming board audit committee meeting, and I am conscious that I am reading the briefing papers more carefully, slowly and deliberately than usual. I am always thorough, but recent events have given me pause. I am sure I am not the only member of an audit committee who, seeing the headlines about accounting that touch the boardroom, is taking extra care of late ».

Modèles de gouvernance | Amérique VS Europe !


Les deux articles retenus aujourd’hui sont parus sur les 7 et 11 janvier 2013. Ils mettent l’accent sur les particularités des modèles de gouvernance américain et européen, en les expliquant et en les comparant. Ce sont des articles qui présentent simplement et brièvement l’essence des philosophies de gouvernance. On notera que les principes d’indépendance et les notions de stakeholders et de perspectives à long terme prennent de plus en plus d’importance dans les deux mondes. Ci-dessous, un bref extrait de chaque article. Bonne lecture.

Corporate Governance | USA Versus Europe

« The term Corporate Governance relates to the manner in which an organization should be governed or managed. The concept is more

Atlantic sunrise
Atlantic sunrise (Photo credit: David Darricau)

relevant in the case of companies which have germinated or grown based on equity capital taken from investors. Stocks of many such companies are listed in stock exchanges, which exposes them to the public and automatically brings them under closer regulatory scrutiny. As per the principles enshrined in quintessence of corporate governance, the affairs of any organization should at all times be managed as per the relevant regulatory framework where the interests of shareholders/stakeholders is supreme. Here, corporate governance refers to the spirit of the statute rather than its letter alone. Thus morality, ethics etc. come into play in a big way. Though these “Utopian” ideas may seem irrelevant on the capitalistic turf, past experience has shown that similar philosophies could have prevented fraud & mismanagement, therefore  ceasing the erosion of shareholder wealth.

It is also pertinent to mention that all enterprises are basically valued based on their present performance and expected long term success in achieving growth and profitability. For this purpose, there has to be a free flow of information (financial and strategic) amongst the shareholders, so that they can measure the economic potential and value of the organization’s strategies & activities. Also, since people (investors) have their money at stake in these companies, they have a right to decide on the selection of the Directors and influence the manner in which the organization should be run to achieve optimal results. Some schools of thought therefore highlight the importance of stakeholders as well as shareholders ».

Is Corporate Governance Better Across The Atlantic ?

« The European model gives importance to all stakeholders including the shareholders. The separation between ownership and management is not that clear with boards comprising of representatives of various stakeholders like majority shareholders, lenders (banks), employees, suppliers etc. The board is a two tier structure with a supervisory board comprising of Non-Executive Directors which controls decision making by the Executive Directors.

The presence of these stakeholders, who are also shareholders (owners), on the board further increases their influence in strategic management decisions. The ownership patterns are more concentrated & complex with cross-holdings being common. The relevant financial markets are less liquid and there is higher dependence on debt to fund growth and operations of the companies. The concept of audit committee is existent in the European model also, but the composition of the committee is not that stringently laid down. The Chairman & Chief Executive Officer positions may or may not be held by the same person ».

Les billets en gouvernance les plus populaires de 2012 | NACD


Quels ont été les billets les plus suivis parus sur le blogue de la  National Association of Corporate Directors (NACD) en 2012 ? Voici la liste des « posts » les plus populaires, mesurés en nombre de visiteurs différents.

Most Popular NACD Blog Posts of 2012

    1. Self-Reflection: Three Questions Boards Must Answer. Three essential questions drive the assessment proces
    2. PCAOB Weighs Pros and Cons of Mandatory Audit Firm Rotation. Alex Mandl, chairman of Dell’s audit committee, spoke on behalf of NACD at the PCAOB’s public meeting last March to share the director perspective.
    3. Five Boardroom Deficiencies: Early Warning Signals. At NACD’s Director Professionalism course in Charlotte, N.C., faculty member Michael Pocalyko listed the five boardroom deficiencies he has observed in almost every recent corporate failure.
    4. Undertaking an Honest Self-Assessment: Is Your Board Aligned? How boards conduct the assessments starting with the questions in post #1.
    5. Five Takeaways From Conference. The five takeaways from the 2012 Annual Board Leadership Conference, according to NACD’s Research team.
    6. Alphabet Soup: A Director’s Guide to Financial Literacy and the ABCs of Accounting and Auditing. Alexandra Lajoux’s guide to the seven roadblocks that impede understanding of accounting and auditing standards.
    7. An Update From the SEC. A mid-year update on SEC rules largely affecting the compensation committee.
    8. Five Guiding Points for Directors in the Digital Age of Corporate Governance. Former BD Chairman and CEO Ed Ludwig’s fundamentals for achieving sustainable long-term shareholder value creation.
    9. NACD Spearheads Alternative Solution to Mandatory Audit Firm Rotation. The collaborative effort to develop an alternative solution to PCAOB’s proposed rule mandating audit firm rotation.
    10. PCAOB’s Proposed Mandatory Audit Firm Rotation Misses the Point. NACD President and CEO Ken Daly on why mandating audit firm rotation will not necessarily improve auditor independence and objectivity.
Article apparenté :

NACD Directorship 100 Forum Focused on Reinvigorating America (virtual-strategy.com)

Guide pour la recherche d’un poste sur un C.A.


Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée. J’ai déjà abordé ce sujet au cours de mes billets antérieurs. Aujourd’hui, je veux porter à votre attention deux articles récents qui sont très concrets à ce propos.

Le premier article proposé a été publié le 9 janvier 2013 dans Business Insider; il traite de questions que toutes les personnes intéressées à siéger sur un C.A. se posent :

  1. Quelles raisons m’inciteraient à siéger à un conseil d’administration ?
  2. Quelles actions dois-je poser pour obtenir un poste ?
  3. Dois-je viser un poste rémunéré ou un poste sur un conseil d’OBNL ?

 L’article ci-dessous tente précisément de répondre à ces questions :

Your Complete Guide to Serving on a Board of Directors

« So here’s a question for you: Do you have a line in your resume stating you’re on a board of directors? Wait, you say. I have no experience, no connections, no way I could possibly do that! The truth is, many professionals don’t think of offering their services to a board until late into their career. But they could’ve reaped the career benefits of being on a board long before that.

Board of Directors Lineup
Board of Directors Lineup (Photo credit: OCAPA)

Don’t expect to be appointed to a public company board seat and receive $200,000 in annual compensation and stock options. When you start your search, you will find many more available positions if you’re willing to work for free. Penelope Trunk offers a series of questions to help you decide if working for free is a good option for you, including:

  1. Who are you going to work with on the board?
  2. What’s the scope of the projects you will be handling?
  3. How will you be able to leverage your experience on the board?

Bottom line: serving on a not-for-profit board can give you a taste of whether you enjoy being a board member. Are you ready to raise your game? Sitting on a board isn’t out of reach for you. You can do this ! »

 

Le deuxième article proposé a été publié le 10 janvier 2013 sur le site de 2020 Women on Boards. Il aborde les étapes concrètes à accomplir afin de se dénicher un poste sur un C.A. Vous trouverez, ci-après, le lien vers l’article ainsi qu’une liste des gestes à poser. Veuiller lire l’article au complet pour mieux comprendre la portée de ces actions. 

Want to get on a corporate board ?

« One of the things we learned from our National Conversation on Board Diversity on 12/12/12 is that people want more tactical information on how to get on a board of directors. So, just how do you crack the code? Here are a few tips to get you going. Make it part of your New Years’ resolution!

  1. Make your intentions known 
  2. Think about industries you know about and identify companies in those industries 
  3. Make a short list of directors 
  4. Communicate your interest 
  5. Be Informed 
  6. Network with a search firm
  7. Don’t waste anyone’s time 
  8. Be Patient »