Évaluation du Conseil – Page 20 – Gouvernance

Les conseils d’administration et la stratégie | Une enquête française

Cette semaine, nous avons demandé à Hélène Solignac*, associée responsable des activités « gouvernance » de la firme française Rivoli Consulting, d’agir à titre d’auteure invitée. Son billet, paru récemment sur le blogue de la firme, pose une question cruciale : Le conseil joue-t-il bien son rôle dans l’orientation et le suivi de la stratégie ? Elle tente d’y répondre par le biais d’une enquête menée conjointement par Rivoli Consulting et l’Institut Français des Administrateurs (IFA). Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

__________________________________________________________________________

Les conseils d’administration et la stratégie par Hélène Solignac*

Le conseil joue-t-il bien son rôle dans l’orientation et le suivi de la stratégie ? Rappelons que c’est la mission que lui confie le Code du Commerce et dont il doit rendre compte à l’Assemblée générale des actionnaires. C’est ce ce à quoi répond notre nouvelle enquête Rivoli Consulting menée avec l’Institut Français des Administrateurs.

Après une première enquête réalisée en 2010 en partenariat avec l’IFA, Rivoli a lancé en juillet dernier le second volet de cette enquête en ligne auprès des administrateurs membres actifs de l’IFA. L’objectif était de mieux comprendre comment le conseil organise ses travaux pour orienter et suivre la mise en œuvre de la stratégie, et comment il évalue sa contribution aux réflexions et aux décisions de la direction générale.

Cent quarante (140) administrateurs ont répondu à l’enquête en ligne (120 en 2010), dont 10 % de présidents et 7 % de PDG. Ils exercent au total 308 mandats dans des sociétés de secteurs diversifiés, dont 11 % de sociétés cotées, 30 % d’entreprises familiales et 19 % de sociétés à actionnariat dispersé. Soulignons qu’en tant que membres actifs de l’IFA, ces administrateurs sont particulièrement sensibilisés aux questions de gouvernance et donc non représentatifs de l’ensemble des conseils.

Quels enseignements pouvons-nous en tirer ?

Des résultats encourageants | le conseil s’approprie les sujets stratégiques

(1) La réflexion stratégique occupe davantage de place dans les travaux du conseil

En 2012, un tiers seulement des administrateurs (contre la moitié en 2010) considèrent que la réflexion stratégique devrait occuper davantage de place dans les travaux du conseil.

A près de 85 %, les administrateurs considèrent qu’ils peuvent aujourd’hui intervenir dans l’orientation de l’activité de l’entreprise et mieux challenger l’exécutif.

(2) Le niveau d’information et de formation des administrateurs est en progrès

Les administrateurs interrogés s’estiment à 84 % légitimes pour intervenir sur la stratégie au sein du conseil et challenger l’exécutif, principalement du fait de leur expérience professionnelle en entreprise.

Un tiers des administrateurs complètent l’information émanant de l’entreprise par des recherches personnelles. Mais seulement 21% des conseils comptent un ou plusieurs administrateurs spécialement formés aux méthodes d’analyse de la stratégie, et le recours aux experts extérieurs reste limité.

(3) Les travaux du conseil s’organisent :

Plus de la moitié des sociétés ont mis en place des séminaires stratégiques, contre 44 % en 2010, et formalisé les modalités et le calendrier du dialogue avec l’exécutif. Les avis restent partagés sur le comité stratégique, (50 % des conseils) : pour de nombreux administrateurs, la stratégie est du ressort de l’ensemble du conseil.

Des efforts restent à faire sur le suivi de la mise en œuvre, la prise en compte des enjeux RSE, et l’implication du conseil dans la communication interne et externe

(1) Quanrante pourcent (40 %) des conseils seulement (contre un tiers en 2010) ont un tableau de bord à leur disposition reprenant les indicateurs pertinents et périodiques qui leur permettent de suivre l’exécution des projets.

(2) Les enjeux RSE sont pris en compte par 69 % des conseils, mais la démarche est encore peu formalisée. En particulier, 73 % des conseils débattent régulièrement des enjeux humains liés à la stratégie, mais se concentrent surtout sur les talents clés, et beaucoup moins sur les risques psycho-sociaux, la promotion sociale et l’employabilité de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise .

(3) Les conseils restent peu impliqués (50 % seulement contre 44 % en 2010) dans la communication interne ou externe sur la stratégie

Seulement 64 % des administrateurs considèrent que le conseil est suffisamment indépendant pour challenger efficacement l’exécutif, mais 67 % se déclarent satisfaits de la collaboration avec l’exécutif.

À 75 %, les administrateurs confirment que la dissociation – ou non – des fonctions de surveillance et de direction générale a bien un impact sur l’organisation des travaux du conseil en matière stratégique.

Le rôle du conseil dans la stratégie est encore peu ou mal abordé (46 %) dans le cadre de l’évaluation annuelle

L’évaluation annuelle serait pourtant l’occasion d’une prise de recul, très utile pour identifier les pistes d’amélioration du dialogue avec l’exécutif et de la qualité des débats sur les questions stratégiques, en particulier l’écoute des points de vue divergents au sein du conseil (60 % de satisfaits seulement).

Les recommandations des administrateurs

Mieux former et informer les administrateurs
Mieux organiser les travaux du conseil, du processus d’élaboration de la stratégie au tableau de bord de suivi de l’exécution des projets,
Engager une réflexion sur la composition du conseil et les compétences nécessaires,
Améliorer le dialogue avec l’exécutif et la qualité des débats au sein du conseil
Mieux évaluer le rôle du conseil dans l’orientation et le suivi de la mise en œuvre de la stratégie.

Une synthèse détaillée des résultats de l’enquête, qui sera complétée après une série d’entretiens qualitatifs, sera prochainement disponible. Nous espérons qu’elle donnera lieu à de nombreux échanges !

___________________________________________________________________________

* Hélène Solignac est associée responsable des activités « gouvernance » de la firme Rivoli Consulting depuis 2009. Diplômée de Sciences Po, Hélène Solignac a exercé des responsabilités au sein du Crédit Lyonnais pendant près de 20 ans, d’abord en tant que responsable commercial auprès de grands groupes internationaux; elle a participé, comme secrétaire du conseil d’administration et des comités de direction générale, à la privatisation et à l’introduction en bourse de la banque, avant de prendre en charge le suivi des filiales et participations à la direction financière du groupe, où elle a exercé des mandats d’administrateur dans différentes filiales.

En 2006, elle a rejoint InvestorSight, conseil en communication financière, membre associé de l’Institut Français des Administrateurs, comme responsable du pôle Gouvernance ; elle a développé une activité de conseil en préparation d’assemblées générales et est notamment intervenue sur des dossiers d’activisme actionnarial ; elle a participé à différentes études sur ce thème des assemblées générales qu’elle a présentées dans le cadre de Matinales de l’IFA et a également été rédactrice de la « Lettre des AG » (analyse des assemblées générales du SBF 120).

Elle est présentement Corporate Advisory auprès de Sodali, conseillère en relations actionnariales pour les sociétés cotées, responsable de la formation « Actif humain » du Certificat Administrateur de Société Sciences Po-IFA, Co-fondatrice du Cercle des Administrateurs Sciences Po, membre de l’IFA et de l’AFGE (Association Française de Gouvernement d’Entreprise) et administratrice de l’association humanitaire Matins du Soleil.

Grande conférence en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Monique Leroux

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est fier d’annoncer sa 7^e Grande conférence en gouvernance de sociétés. Lors de l’événement, Mme Monique F. Leroux, présidente du conseil et chef de la direction du Mouvement Desjardins, agira à titre de conférencière sur le thème suivant : « La gouvernance du Mouvement Desjardins : atouts et défis d’un groupe coopératif ».

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) leader de la formation des administrateurs, offre une multitude de formations spécialisées en gouvernance de sociétés. En plus de son programme de certification universitaire en gouvernance, formation menant à la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC), le Collège offre également des cours sur la gouvernance des services financiers, des régimes de retraite, des PME ainsi que sur la gouvernance municipale.

Monique F. Leroux

Grande conférence en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Monique Leroux

Mercredi 6 février 2013, à 17 h | Parquet de la Caisse de dépôt et placement du Québec, Montréal

Inscription en ligne [+]

Financial co-operative Desjardins tests water beyond francophone Canada (socialenterprise.guardian.co.uk)

Le management doit contribuer à l’évaluation du Conseil

Le processus d’évaluation du conseil d’administration est une pratique exemplaire de bonne gouvernance. Il y a plusieurs façons d’aborder cette question et il existe de multiples méthodologies pour y arriver.

Mais, je crois, comme l’auteur de cet article paru dans NACD Board Leaders Blog, qu’une évaluation productive du C.A. ne peut être complète sans l’apport de la haute direction de l’entreprise.

La NACD a conçu une approche qui assure l’anonymat du feedback et qui tient compte d’un ensemble de facteurs, dont l’input de la direction.

How C-Suite Perspectives Can Strengthen Board Performance

« The management team’s participation in the evaluation process creates a critical 360° view that often brings to light factors that are limiting the board’s ability to operate at peak performance. This approach can naturally raise some very sensitive issues between executives and directors. Yet my belief that anonymous, candid input from the management team is essential to a complete and credible evaluation remains constant.

The insights and information that the c-suite and beyond provide are invaluable. Not only does the input enhance the quality and validity of the evaluation, it typically uncovers information that will directly lead to concrete action steps to improve alignment between the board and senior management ».

Conseils pratiques aux nouveaux administrateurs de sociétés !

Voici un article de Lucy P. Marcus paru sur son blogue du 26 novembre 2012. C’est un texte simple et pratique qui sera sûrement utile à toute nouvelle recrue sur un conseil d’administration. Voici quelques éléments à considérer :

Faites confiance à votre première impression lors de votre apprentissage aux réunions du C.A. … Écoutez et notez !
Mettez-vous rapidement à jour en parcourant les documents concernant l’entreprise et les documents relatifs au C.A.
Apprenez à bien connaître vos collègues administrateurs et n’hésitez pas à rencontrer le président du conseil et les présidents des différents comités
Évaluez vos forces et vos faiblesses et positionnez-vous en conséquence sur le C.A.
Lisez à propos des suggestions pratiques offertes aux recrues sur des C.A. (Voir l’article ci-dessous afin d’en savoir plus sur le sujet)

New Board Members: Hit the Ground Running !

English: Integrated boardroom designed and ins... — English: Integrated boardroom designed and installed by EDG in 2003. (Photo credit: Wikipedia)

Voici un extrait tiré de l’introduction de l’article:

« A good board can be rocket fuel or it can be rocks in an organization’s pockets. But what does a new board member need to be active, engaged, and dynamic? The principles are the same regardless of whether this is somebody’s first or tenth appointment, and their significance does not diminish with every new appointment either. Every boardroom has its own personality, its own cadence, and its own means of getting things done, and there is no way of knowing for sure how that works till you are around the table. But every board deserves the best from each of its members—long-serving and new alike ».

« The sooner new board directors are comfortable and familiar with the landscape in which their organization operates, with the challenges it confronts, the sooner they can make a meaningful contribution to the organization and help it deal with its current challenges as well as future-proof it. Equally importantly, new directors need to become comfortable and familiar with the dynamic of the boardroom itself. A boardroom is, after all, a room of people who have to work together toward a common goal. The more comfortable everyone is, the more effective the group can be, so it is worth investing some time and effort into ensuring that new directors hit the ground running ».

Board Meeting (smrla.typepad.com)
Scoring des C.A. américains | les plus forts et les plus faibles ! (jacquesgrisegouvernance.com)
The Boardroom Is Still the Boys’ Room (jacquesgrisegouvernance.com)

La CE s’entend sur un objectif de 40 % de personnes du sexe « sous-représenté » sur les C.A.

Enfin de bonnes nouvelles pour toutes les diplômées des programmes de formation en gouvernance dans le monde !

Fin de l’impasse et proposition unanime de la Commission Européenne (CE) eu égard à la représentation des femmes sur les C.A. européens

Les membres de la CE, se sont entendus, aujourd’hui, sur l’établissement d’un objectif de 40 % de personnes du sexe « sous-représenté » sur les conseils d’administration des 5 000 compagnies publiques de l’Union européenne, d’ici 2020. La directive est applicable aux membres non-exécutifs des C.A. En ce qui a trait aux membres exécutifs, la commission propose une mesure complémentaire, un « flexi-quota », c’est-à-dire une obligation pour les compagnies publiques de se fixer des cibles eu égard à la représentation des deux sexes pour les membres exécutifs des C.A. d’ici 2020, et de faire état des progrès sur une base annuelle.

On le sait, c’est sous l’impulsion de la commissaire Mme Viviane Reding que cette directive voit le jour même si plusieurs commissaires, dont cette dernière, ont mis de l’eau dans leur vin. En effet, la directive ne parle plus de « quotas » mais plutôt de « cibles » à atteindre… selon certains critères énumérés dans l’extrait de la directive ci-dessous :

The Directive sets a minimum objective of 40% by 2020 for members of the under-represented sex for non-executive members of the boards of publicly listed companies in Europe, or 2018 for listed public undertakings.
The proposal also includes, as a complementary measure, a « flexi quota » : an obligation for listed companies to set themselves individual, self-regulatory targets regarding the representation of both sexes among executive directors to be met by 2020 (or 2018 in case of public undertakings). Companies will have to report annually on the progress made.
Qualification and merit will remain the key criteria for a job on the board. The directive establishes a minimum harmonisation of corporate governance requirements, as appointment decisions will have to be based on objective qualifications criteria. Inbuilt safeguards will make sure that there is no unconditional, automatic promotion of the under-represented sex. In line with the European Court of Justice’s case law on positive action, preference shall be given to the equally qualified under-represented sex, unless an objective assessment taking into account all criteria specific to the individual candidates tilts the balance in favour of the candidate of the other sex. Member States that already have an effective system in place will be able to keep it provided it is equally efficient as the proposed system in attaining the objective of a presence of 40% of the under-represented sex among non-executive directors by 2020. And Member States remain free to introduce measures that go beyond the proposed system.
Member States will have to lay down appropriate and dissuasive sanctions for companies in breach of the Directive.

Subsidiarity and Proportionality of the proposal : The 40% objective applies to publicly listed companies, due to their economic importance and high visibility. The proposal does not apply to small and medium enterprises. The 40% objective is focused on non-executive director posts. In line with better regulation principles, the Directive is a temporary measure and is set to expire in 2028.

The Commission’s proposal will now pass to the European Parliament and Council of the European Union (representing Member States’ national governments) for consideration under the normal legislative procedure (also known as ‘co-decision procedure’ between the two institutions who decide on an equal footing, with the Council voting by qualified majority and the European Parliament voting by simple majority).

The proposal has been signed by all commissioners with economic portofolio.

As mentioned today by Viviane Reding: “it is a historic day for gender equality”. “We need both gender on boards to make the difference”. “This is a strong answer to the European parliament and the national parliaments which have asked for a proposal”.

Enfin, il a été convenu que d’ici le 12 décembre 2012, toute les grandes écoles d’administration européennes (Major Business Schools) rendront publiques une base de données contenant 7 500 noms de femmes possédant les qualifications requises et les capacités manégériales pour siéger sur des conseils d’administration de compagnies publiques.

Vous trouverez, ci-dessous, (1) le communiqué de presse de la Commission Européenne (en anglais, car c’est la langue de la commission), (2) un article paru dans Le Monde ce matin et (3) un article de la professeure de Leadership à EDHEC Global MBA, Monique Valcour, paru dans le blogue de la Harvard Business Review . Celle-ci commente sur les quotas de 40 % de représentation féminine sur les C.A . de corporation européennes.

Scoring des C.A. américains | les plus forts et les plus faibles !

Voici un article très intéressant sur les C.A. américains les mieux cotés. Je crois que cet article n’a pas été suffisamment diffusé. Voici donc un extrait de celui-ci :

« Marathon Oil, Parker Hannifin and Black Rock take top spots as governance strength at other prominent companies goes down ».

The presence of the best and brightest in American business continues to decline on the boards of the country’s most important companies, compounded by boards shrinking in size.
Dramatically and measurably, weak boards lower share prices, specifically, and, more generally, but importantly, sink confidence in how well boards are doing their jobs – all at a time of continuing economy fragility.
Shareholder activism, though widely reported and often applauded, has changed nothing – among investor advocates, in fact, cronyism is alive and well.

Qu’en pensez-vous ?

RANKINGS OF THE STRONGEST AND WEAKEST BOARDS | JAMESDRURYPARTNERS 2012

Constats sur les lacunes de la gouvernance au Japon

Excellent article paru dans The Economist qui montre un des aspects les plus déficients de la gouvernance des sociétés publiques au Japon : Un manque flagrant de diversité dans les conseils d’administration !

Plus d’un an après que la saga Olympus (voir l’article du 18 octobre 2011 en référence) ait démontré la nécessité d’une meilleure surveillance de la part des C.A. ainsi que d’une plus grande indépendance des administrateurs, on croyait que les autorités de règlementation japonaises avaient pris bonne note et que plusieurs changements étaient dans le collimateur! L’article semble démontrer que la situation n’a pas vraiment évoluée, loin de là … À lire.

Back to the drawing board

« MICHAEL WOODFORD was sacked as president of Olympus last year after he revealed a $1.7 billion accounting cover-up. The board of the Japanese cameramaker lied about the mystery for weeks. When the truth at last came out, the board kept their jobs and the whistleblowing boss lost his. Mr Woodford called it a “black comedy”. In no other developed market, he lamented, could this happen. Mr Woodford’s frustration is understandable. At one point Olympus’s shares lost about 80% of their value, yet its institutional shareholders uttered not “one word” of criticism againstthe company’s board. Such passivity is one reason why firms listed on Japan’s stockmarket have an average price-to-book ratio of 0.7, roughly half the norm for rich nations, says Nicholas Benes, head of the Board Director Training Institute of Japan, which promotes better corporate governance.

The Asian Corporate Governance Association, a watchdog, recently downgraded Japan to fourth in Asia for corporate governance, tying with Malaysia. It noted that “Japan is also lagging most markets in not requiring any training of directors.” It added that this was “shocking”.

À lire aussi le billet paru le 18 octobre 2011 :

Leadership et gouvernance à la japonnaise !

À la suite du congédiement du PDG d’Olympus, The Economist adopte une position très arrêtée quant à l’efficacité des styles de leadership au Japon ainsi que sur la bonne gouvernance des organisations japonaises en général. À lire pour mieux comprendre la gestion dans un contexte culturel différent.

Le rôle des secrétaires corporatifs eu égard à la diversité des C.A. des sociétés canadiennes

Le billet d’aujourd’hui a trait à la problématique de la diversité au sein des conseils d’administration. Afin d’avoir une perspective globale et synthétique sur cette question, j’ai demandé à un expert canadien en gouvernance, Richard W. Leblanc, professeur associé | Law, Governance & Ethics, York University, de nous donner son point de vue sur le sujet. Ce dernier a accepté de nous livrer les recommandations qu’il a faites aux membres de la Canadian Society of Corporate Secretaries (CSCS) – Société canadienne des secrétaires corporatifs (SCSC) lors d’un récent panel à Toronto. Le professeur Leblanc a énoncé 10 recommandations très pertinentes sur les actions à entreprendre par les responsables afin de s’assurer du bon traitement du sujet de la diversité.

Par Richard W. Leblanc, PhD, Professeur associé | Law, Governance & Ethics, York University, Invited Guest

Board Diversity and the Role of Corporate Secretaries (CSs)

1. Consider Tenure Limits on Entrenchment

Boards are a fixed size and directors are self-interested. This may promote entrenchment and limit turnover. The UK, Malaysia, Hong Kong and Singapore (and possibly India) have moved to 9-year tenure limits (10 years in India’s case). Beyond the cap, independence is questioned. CSs should track developments and educate their boards, particularly those with weighted director tenures > 10 years.

2. Draft a Diversity Policy

Many or most industrial democracies have moved to corporate board diversification, by regulatory disclosure, objectives or targets (hard and soft). Canada’s progress has been wholly inadequate, other than Quebec, which has been exemplary. CSs should participate if not lead the development of a diversity policy for their company and board, including defining diversity and setting objectives and reporting. Diversity should not be defined downward to be “perspective” or diversity of “opinion” or the like. Diversity should be defined to include, at a minimum, gender, age, ethnicity/cultural background diversity (Australia example), but tailored to Canadian circumstances.

3. Focus on Competency-Based Recruitment and Assessment

Financial regulators in Canada are taking the lead globally in requiring risk and relevant financial industry expertise (OSFI) and rigorous competency assessment of directors (DICO).  The CSA began this in 2005. The SEC (citing my work) did so in 2009, requiring full disclosure of incumbent and prospective director qualifications. CSs should track best practices, as they will reach non-financial firms. “Competency” is broader than experience and includes SKEET (skills, knowledge, education, experience, education, training).

4. Underscore the Business Case for Diversity

Empirical evidence is mixed on the effects of women on boards upon shareholder performance (as is the case with independence); however, the evidence is greater on mitigation of groupthink and enhanced decision-making through diversification.

5. CEOs Do Not Necessarily Make Better Directors

That CEOs make better directors is unsupported by empirical evidence (see recent Stanford study), and this can lead to interlocks and reciprocity/favoritism. “CEO” is not a competency but a job title; however, “leadership” or “enterprise leadership” should be unpacked into sub-competencies, as is done by good boards. In addition, there is little if any empirical evidence that the “talent pool” in Canada is “shallow,” or that diversity candidates are less “qualified” than others. Proponents of these assertions, sometimes code for blocking diversification, should bear the burden of defining and demonstrating “qualifications” for board membership. CSs should track evidence-based governance and have an impactful role to play here.

6. Disclose Director Selection Criteria and Process

Director selection criteria and process disclosure is opaque in many instances. CSs should be aware of best practices. At a minimum, the competency matrix should be disclosed, as is best practice. All prospective directors (short listed) should be interviewed by the NGC (Nomination and Governance Committee), before ranking, to enable diverse candidates to come forward whom the board may not know, and who may not have served on a board. Most directors serve on one or possibly two boards, so first time directors are commonplace now. There should be full disclosure of the way directors are brought onto boards.

7. Facilitate Board Communications With Shareholders

Shareholder support (institutional in particular) of diversity candidates (including registers and leadership) has been inadequate in Canada compared to the US. CSs could contribute here by recommending shareholder dialogue directly with boards, and shareholder support of competency-based recruitment and diversification. Boarddiversity.ca (CBDC) is doing exemplary work here. In addition, shareholders should have proxy access.

8. Retain Independent Advisors

Advisors such as search and governance firms should have no prior dealings whatsoever with management. Management should not pre-select firms. From the candidate’s point of view, the advisor’s loyalty is to the committee. Search firms should be managed and accountable [with support of the CS to the NGC] to include competencies and behaviors of prospective directors and, in particular, validation of the foregoing. CSs have a role here to contribute, educate and facilitate.

9. Solicit Third Party Expert Board Reviews

Third party board reviews often surface directors whose contribution and competencies are no longer appropriate for the organization. Regulators in the UK and now in Canada (OSFI) are moving towards external board reviews. CSs should educate the board in this regard as well. There is an inherent conflict of interest if a self-review is conducted, especially if facilitated by the CS (e.g., part of management). Regulators are beginning to acknowledge benefits of an independent and objective facilitation.

10. Liaise with Colleagues and Promote Exemplars

Lastly, CSs should dialogue and contribute to the development of exemplary companies, individuals and best practices, as the Canadian Society of Corporate Secretaries and Corporate Secretary Magazine are doing.

* CV | Richard W. Leblanc

* Canadian Society of Corporate Secretaries (CSCS) is widely regarded as the voice of Corporate Secretaries and other governance professionals in Canada. Every day, in corporate, government, not for profitand crown offices across the country, our members deal with disclosure, board of directors administration and their associated committees, matters of corporate governance, proxy processes, annual meetings and more. In this dynamic governance environment, CSCS serves as an unparalleled resource for answering questions about corporate governance, what is considered good corporate governance and how to deal effectively with issues of compliance. As part of our mandate, our organization strives to provide timely information about recent changes and developments in Canadian corporate governance, across all business sectors.

Our membership is composed principally of corporate secretaries, assistant secretaries and business executives in corporate governance, ethics and compliance functions, as well as others involved in duties normally associated with corporate governance in Canada. Associated titles include Corporate Secretaries, Assistant Corporate Secretaries, Corporate Governance Managers, General Counsels, Chief Compliance Officers, VPs of Regulatory Affairs, Board Administrators.

Rôle du conseil d’administration en matière d’éthique | Rapport de l’IFA

L’IFA, dans le cadre des travaux de sa Commission Déontologie, s’est penché sur les questions d’éthique et sur le rôle du C.A. en matière d’éthique. Vous trouverez, ci-dessous, les faits saillants des conclusions de cette étude.

Rôle du Conseil d’Administration en matière d’éthique | Rapport de l’IFA

« Un accident éthique et c’est toute la réputation d’une entreprise qui peut être compromise ! Rémunérations excessives, fraudes, harcèlement, espionnage, sécurité sanitaire… Aujourd’hui, un grand nombre de crises auxquelles sont confrontées les entreprises trouvent leur origine dans le non-respect de principes éthiques. Un enjeu de taille qui a poussé la Commission Déontologie de l’Institut Français des Administrateurs (IFA), présidée par Alain Grosmann, à se pencher sur la question. Après une année de travaux, la commission a présenté, hier, à l’occasion de la Journée annuelle des administrateurs, son rapport sur le « rôle du Conseil d’Administration en matière d’éthique ».

Si l’éthique est souvent définie comme étant le respect des valeurs affichées par l’entreprise, le véritable enjeu est de déterminer le contour de la culture éthique et ses différentes composantes. Une mission qui incombe à la direction générale sous la supervision du Conseil d’administration, gardien des valeurs de l’entreprise.

Plus précisément, son rôle s’articule autour de trois axes indissociables et interdépendants :

• Engagement et exemplarité. Ils se définissent par le temps et les ressources que le Conseil consacre à l’éthique pour la mise en place d’un code et d’un comité éthique, l’inscription des questions éthiques à l’agenda, la sélection des administrateurs, ou encore la prise en compte de critères éthiques dans les décisions stratégiques, etc.
• Supervision et contrôle de la démarche éthique. Le Conseil doit s’assurer de la mise en œuvre de la charte éthique dans l’entreprise, être régulièrement informé et poser des questions pertinentes pour organiser le débat au sein du Conseil et pour prévenir et détecter les comportements non-éthiques et les risques liés.
• Réaction et influence sur la culture éthique de l’entreprise. Le Conseil doit démontrer son intérêt pour une culture d’entreprise forte basée sur des valeurs communes pour inciter le management et les salariés à s’y conformer. Le Conseil doit donner le ton «(« set the tone at the top »).

Dans son rapport, l’IFA dresse 10 recommandations favorisant la prise en compte de l’éthique par les Conseils d’administration :

1. Le Conseil (ou son comité de nomination) doit inclure des critères éthiques dans la sélection de nouveaux administrateurs.
2. Le Conseil doit organiser une ou plusieurs occasions de débat approfondi et collégial sur :
• la politique éthique de l’entreprise (de préférence avant l’adoption du rapport du Président)
• la cartographie des risques éthiques établie par le management (en liaison éventuelle avec le comité d’audit).
• l’évaluation des ressources et du soutien attribué par le management au directeur de l’éthique.
3. Le Conseil doit examiner le code d’éthique de l’entreprise pour s’assurer qu’il correspond bien à ses valeurs et à ses spécificités. Le Conseil doit formaliser son approbation.
4. Le Conseil (ou son comité d’audit) doit s’assurer qu’il y a un volet éthique en conformité dans les missions d’audit demandées à l’audit interne.
5. En l’absence de comité d’éthique ou de tout rôle équivalent dévolu à un autre comité du Conseil, ce dernier doit identifier un administrateur plus particulièrement responsable des questions éthiques, sans pour autant que les autres administrateurs se considèrent déchargés de cette responsabilité.
6. Le directeur de l’éthique doit rendre compte, chaque année, de son action et des résultats de la démarche éthique de l’entreprise non seulement auprès de la direction (ou du Comex) mais également du Conseil d’administration (ou de son comité d’éthique).
7. Les administrateurs doivent s’assurer de la bonne diffusion au sein de l’entreprise de la culture éthique et des principes déontologiques applicables à ses dirigeants ainsi qu’à l’ensemble de ses collaborateurs.
8. Le Conseil doit s’assurer que ses membres ont reçu une formation adéquate en matière d’éthique de l’entreprise.
9. Les administrateurs doivent veiller à ce que les comportements réels de l’équipe de direction correspondent aux pratiques préconisées dans le code d’éthique de l’entreprise. Il est souhaitable que la présentation en Conseil de cette évaluation se fasse hors la présence de la direction. Le Conseil (ou son comité de rémunération) doit prendre en compte l’engagement éthique des dirigeants dans leur évaluation annuelle et dans la détermination de la part variable de leur rémunération.
10. Le Conseil doit veiller à ce que les aspects éthiques des décisions soumises à sa délibération soient bien pris en compte. Il doit notamment s’assurer que les valeurs éthiques de l’entreprise soient bien prises en compte dans les décisions stratégiques.

Ce rapport « Rôle du Conseil d’Administration en matière d’éthique » est disponible dans l’espace documentaire pour les adhérents ou commandé en ligne «

En reprise – Quelles sont les qualités d’un président de conseil d’administration (PCA) exceptionnel ?

Voici un rapport de recherche publié par la firme Alvarez & Marsal, sur les qualités d’un bon président de conseil d’administration (PCA). L’étude présente les résultats des entrevues menées auprès de 22 PCA des plus grandes sociétés publiques britanniques qui ont oeuvrés avec plus de 120 PCA dans leurs carrières. Cette lecture, vraiment fascinante, montre clairement les qualités des PCA qui sont considérées comme exceptionnelles par leurs pairs. Ci-dessous, un bref extrait du rapport.

What makes an exceptional Chairman ?

« Our research has identified the key attributes displayed by exceptional chairmen in challenging times. Although most difficult to maintain during periods of duress, these characteristics are displayed throughout a chairman’s tenure and across all aspects of their management of the business. We have also compared these attributes with the guidance for chairmen provided by the Higgs Report and the more recent guidance note published by the Financial Reporting Council. This emphasises that ‘good boards are created by good chairmen’ and the importance of the chairman demonstrating ‘ethical leadership.’ In its detail, the guidance provides lists detailing the chairman’s role, rather than the qualities which come out of our research.

Alan Greenspan, Chairman of the Board of Gover... — Alan Greenspan, Chairman of the Board of Governors of the Federal Reserve, 1987-2006 (Photo credit: Wikipedia)

Firstly, and most importantly, an exceptional chairman understands the business, its culture, people and processes. This understanding encompasses recognising and embodying the values of the business as much as having knowledge of the business operations and the marketplace. An exceptional chairman also understands the wider industry and prepares the company for all eventualities, from further market disruption to opportunities to improve competitiveness. This is based on their deep knowledge of the company and sector. Extensive knowledge of a sector or type of sector (e.g. heavy manufacturing) is as important as the chairman’s ability to apply his or her accumulated experiences into effecting transformational change and preparing the business for future challenges.

Secondly, exceptional chairmen never consider themselves a one-person success. They create strong teams that have real influence on the company’s direction by building an effective board of non-execs and establishing a complementary working relationship with the CEO and their team. They implement change through the CEO, but are ready and able to step in at the right time to provide air cover to alleviate pressure. In short, they provide strong active leadership of the board.

Not afraid to take tough decisions in adversity, this type of chairman has an infectious enthusiasm and commitment to change which has a ripple effect, creating a ‘can-do’ attitude throughout the company. With internal stakeholders on board, the chairman uses strong communication skills to engage shareholders and other external stakeholders with change ».

L’article présente 8 aspects qui caractérisent les présidents de conseil qui ont du succès. Lisez la suite dans cet excellent rapport.

Corporate Governance of the largest US public Companies – 2012

Voici les résultats d’enquêtes publiées par Shearman and Sterling :

(1) What are the latest trends in Governance Practices ?

(2) How has Compensation Governance evolved ?

Les documents sont très bien présentés et méritent certainement une lecture attentive.

http://www.shearmancorpgov.com/corporategovernance/GenGovPrac2012#pg4

http://www.shearmancorpgov.com/corporategovernance/DirExecComp2012#pg1

Conseil d’administration | Démissionner ou rester ?

Voici une vidéo très intéressante de Lucy Marcus interviewé par Axel Threlfall sur les positions que doivent prendre les administrateurs lorsque leur entreprise rencontre de graves difficultés. Comment éviter l’hémoragie qui peut en découler ? Faut-il encourager les départs de certains administrateurs ? Comment, et surtout qui, doit gérer cette crise interne ?

Les administrateurs sont souvent confrontés à un dilemme : démissionner ou rester et affronter la tempête ! Mais dans certains cas, ils n’ont pas le choix : on leur montre la sortie. La capsule vidéo tente de répondre à ces questions délicates. Vous pouvez aussi visionner les autres capsules In the Boardroom de Lucy Marcus sur Youtube.com.

In the Boardroom with Lucy Marcus: Director Contagion

« As you know, I believe that shareholders should have a role to play in the board and in holding the board to account, and indeed I’d like to see them do this more actively. (I like what Catherine Howarth of FairPensions had to say on the topic when I interviewed her for “In the Boardroom with Lucy Marcus” http://bit.ly/Uele9E). But equally importantly, I think that directors need to hold ourselves and one another to account as well. As we sit around the table we know who is engaged, active, and adding value, and we need to be frank and open about expectations and what happens when we fall short. I wrote a column about it “You’ve got to know when to go” http://bit.ly/Ol3F5f As I noted: There are several mechanisms that can be put into place to make this process easier for boards to deal with, including term limits, clear job descriptions and regular board evaluations; but really, it shouldn’t take that for directors to figure out the right thing to do — and do it. I think the more we talk about it openly, including in forums such as these, the better ».

Dix domaines de réforme en gouvernance | Richard Leblanc

LinkedinAnswers (Photo credit: Wikipedia)

Voici, en rappel, un excellent billet de Richard Leblanc qui a fait un travail colossal de synthèse afin de dégager les bases d’un modèle de gouvernance, bâti à partir des nombreuses et riches discussions dans le groupe Boards & Advisers de LinkedIn. Richard a développé un modèle vraiment très pertinent, « Public Company Boards – Ten Areas of Reform« , que vous pouvez télécharger à partir de son blogue. Je vous encourage à lire ce document synthèse qui est le fruit de centaines d’échanges sur LinkedIn.

Shareholder Spring and A New Model of Corporate Governance

“Shareholder activism at CP Rail, Yahoo, Research in Motion, Chesapeake Energy and BMC Software continues, trying to prevent the destruction of billions of dollars of shareholder value. Shareholders rejected Citigroup’s, Aviva’s, Knight Capital’s, FirstMerit’s and Cairn Energy’s executive pay packages. Activists and hedge funds such as Bill Ackman at Pershing Square, Dan Loeb of Third Point Capital, Vic Alboini at Jaguar Financial Corp., Paul Singer at Elliot Management and Carl Icahn reveal defects in the current corporate governance system. What do they all have in common? And are boards listening ?”

Quelles sont les qualités d’un président de conseil d’administration (PCA) exceptionnel ?

What makes an exceptional Chairman ?

L’article présente 8 aspects qui caractérisent les présidents de conseil qui ont du succès. Lisez la suite dans cet excellent rapport.

La gouvernance et le « Old Boys’ Network »

On se questionne souvent sur l’efficacité des membres de conseils d’administration qui appartiennent aux mêmes réseaux sociaux et qui ont des liens étroits. La recherche de B. D. Nguyen de l’Université Cambridge (Judge Business School) est assez concluante à cet effet. Voici un extrait de l’article qui montre trois impacts négatifs du « Old Boys’ Network ».

Corporate Governance and the Old Boys’ Network

There were three main findings. Firstly, close ties within a board can adversely affect company performance. While his study was not designed to explain why this is the case, Dr Nguyen believes opposing forces are at play: the positive effects of connectedness on information asymmetry as well as the board’s advisory role versus its willingness to be tough on a CEO when circumstances demand.

Secondly, social networks seem to impact board effectiveness in its role of hiring and firing CEOs, a key duty for the board to enable them to protect shareholder value. It appears well connected CEOs are less likely to be ousted for poor performance than non-connected CEOs. For the same poor performance, the connected CEO is almost three-times less likely to be fired.

Old Boys Network (Photo credit: marksdk)

The third key finding is that a connected CEO ousted for poor performance is much more likely to find a better job, more quickly, than an unconnected CEO.

Comment valoriser l’utilisation d’un C.A. robuste ?

C’est très difficile d’évaluer la contribution effective d’un conseil d’administration, composé d’as de la gouvernance. Le C.A. est, à mon avis, l’un des actifs intangibles les plus précieux et il faut accorder une attention très particulière au choix, à la formation, à l’information et à la conduite d’un groupe de personnes aussi talentueuses. Surtout, il faut que le président du C.A. (PCA) et le président et chef de la direction (PCD) sachent comment faire le meilleur emploi de ces talents. L’article publié par David Rehr de la George Washington University propose 7 actions que la direction des entreprises doit entreprendre afin de profiter au maximum de la synergie d’un C.A. (Board) de qualité exceptionnelle.

Creating a Great Board of Directors

« Having a strong board of directors has never been more important in today’s environment. The economy remains problematic. Competition is fierce. The media is filled with stories of unethical behavior or abuse of organizational stewardship. Whether you are involved in a corporation or a non-profit organization, you need a cohesive and focused group of advisers who can help the CEO and senior management move through these turbulent times.

But in our drive for success, we sometimes forget that our board should be composed of extremely talented individuals who run incredible enterprises. Their time is often divided among many activities. At a minimum, we should never waste their time, which is a precious commodity.

When we have a great board, it makes the mission (whether it is making great products, providing outstanding services, curing AIDS, or ending malaria in Africa) easier to achieve. So how can a CEO use his/her board members to maximize the enterprise’s success? Here are seven initiatives from top organizations I have worked with which achieved their organizational goals and had great success ».

L’article présente 7 initiatives très importantes pour valoriser le C.A. Cliquez sur le lien !

Les scandales dans les OBNL : Revoir les pratiques de gouvernance !

Plusieurs scandales ont éclaboussés les OBNL au cours des dernières années. On retrace souvent l’origine de ceux-ci à des problèmes de gouvernance. L’article de Alice Korngold, publié sur son blogue dans le HuffingtonPost, décrit avec justesse ce qui est requis pour améliorer la gouvernance de ce type d’organisations, souvent très notables. Voici un extrait de l’article en question. Bonne lecture.

« The nonprofit board scandals of the past year are highly distressing: revealing everything from complete board dysfunction in the firing of the CEO at the University of Virginia, to the cover-up of criminal behavior at Penn State, to policy decisions that arguably destroyed Komen’s leading nonprofit brand. In all three cases, the financial and reputational losses are quite severe. People to be served by the mission and outsiders have been harmed, the victims at Penn State devastatingly so.

The most important value must be the integrity of the institution, and the driving purpose must be the mission of the organization and the community it serves. Let the transparency of these scandals and the severity of the consequences serve to move nonprofit board governance forward.

Nonprofit Board Scandals: Let Them Move Governance Forward

What’s required for a board to ensure that an organization achieves its mission to the fullest is (1) a board composed of people who:

– are fully committed to the mission, and understand the role of the board in achieving the mission

– have the diversity of experience, expertise, networks, relationships and perspectives that are needed for the particular board to advance the organization in achieving its greater vision

– will work in partnership with the CEO to create and achieve the revenue model for success

– have leadership potential

– commit to the legal duties of care, loyalty and obedience

and (2) a board that is organized efficiently and effectively in terms of:

– board structure: size (not too large), number and duration of meetings

– committee structure

– board meeting agendas

– expectations and accountability of board members

– leadership succession planning

– board member identification and recruitment

– practices, such as terms and term limits

– board member orientation and education

Values-based Governance Versus Rules-Based Governance

Voici un article publié dans NACD qui présente le débat entre une gouvernance basée sur des valeurs et une gouvernance basée sur des règles. Fascinant !

Ci-dessous un extrait de cet article :

Whatever Happened to Values-Based Corporate Governance?

« The emphasis on compliance and regulation de-emphasizes the basic building block of good business and good relationships: trust.

Simply put, values-based corporate governance has been referred to as the “institutionalization of ethics” into the conduct of the board and management. The belief is that the overwhelming majority of people behave in ethical ways, prefer the moral high ground and understand the short- and long-term benefits of doing the right thing by customers, suppliers, employees, communities and shareholders. The rules are still there, of course, but they are broadly written, serving to show where mismanagement, malfeasance and criminal behavior are present and also indicating the extent of negative consequences for behaving badly.

Rules-based corporate governance starts with an entirely different assumption. It assumes temptation and the desire for personal gain is rife in corporate life; therefore monitoring, reporting, strict guidelines and detailed restrictions on behavior are the avenue to achieving ethical and right behavior from management and boards. Clearly the cycles of dishonest, improper and criminal behavior in some companies over the past decade followed by increased legislation and regulation have squarely placed directors in a rules-based environment. Yet rules alone are not enough. They cannot easily adapt or allow for nuance and so, because of this, a rules-based system of governance alone is incapable of addressing the complexity and mutability of the global economy ».

Trois questions fondamentales que les C.A. doivent se poser : Indépendance, chimie, diversité

Voici un article publié par NACD (National Association of Corporate Directors) dans lequel S. R. Walker pose trois questions que les C.A. doivent absolument se poser. Le rôle du président du conseil (PCA) à cet égard est très important parce qu’il doit s’assurer que les membres réfléchissent sérieusement à ces trois questions, en apparence toutes simples !

Sommes-nous indépendants ? (réellement indépendants)

Avons-nous la chimie nécessaire ? (pour créer une solide synergie)

Avons-nous la bonne équipe ? (en terme de diversité)

A point reflection. (Photo credit: Wikipedia)

Trois questions fondamentales que les C.A. doivent se poser : Indépendance, chimie, diversité

« The stakes are higher than ever before. Public expectations are greater than ever before. It is an immensely challenging business environment in which boards must now play a decisively stronger role to ensure the highest standards of corporate governance. To that end, boards need to embark on a continuous process of self-assessment. We cannot do better tomorrow until we ask ourselves an important question : How are we doing today? Only where self-reflection is part of the board’s DNA can it provide the strategic guidance that defines its mission. While many large and small questions drive self-reflection, three essential questions begin the process ».

L’indépendance des présidents de conseils d’administration (PCA) : Une qualité primordiale !

Pour débuter la deuxième année de mon blogue en gouvernance, je vous invite à lire cet excellent article publié sur le site de Blooberg.com. L’indépendance des présidents de conseils d’administration (PCA) est une règle et une pratique exemplaire de bonne gouvernance. Toutes les formations en gouvernance des sociétés énoncent cette règle comme étant cruciale. Pourtant, aux États-Unis, 80 % des entreprise du S&P 500 ont des PCA qui ne rencontrent pas les critères d’indépendance énoncés par les autorités règlementaires, contrairement au Canada ou au Royaume-Uni où , à la suite de pressions des autorités règlementaires et des investisseurs, une forte majorité des entreprises se sont données des PCA indépendants. Que se passe-t-il au pays de la libre entreprise ? Qui a raison ? Y-a-t-il des avantages financiers et stratégiques à ne pas scinder les fonctions de président du conseil (PCA, Chairman) et de président et chef de la direction (PCD, CEO) ? L’article ci-joint est très clair à cet égard : c’est un énorme conflit d’intérêt … au moins potentiellement ! « We don’t let students grade their own exams, but we let CEOs chair their own boards ».

Independent Chairmen Are Smart Investments bloomberg.com

« In the early 1990s, Adrian Cadbury, the former chairman of Cadbury Schweppes, led a committee that proposed reforms to improve governance and reassure the investor community after a series of high-profile scandals among British companies. One of the recommendations called for independent outside chairmen. Within a decade, most U.K. companies had adopted the recommendation due to pressure from regulators and investors.

Separating the chairman and CEO roles has never been widely accepted in the U.S., where CEOs like to pile up titles and don’t like answering to someone else. Chief Executive magazine reported in June that 63 percent of CEOs said in a survey that they would recommend a combined role for their replacements, despite the concerns of shareholder groups. The Council of Institutional Investors, for example, calls dual roles “a fundamental conflict of interest.”

Partagez (share) ce post

Article relié :

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Articles reliés au sujet :

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Voici un article publié dans NACD qui présente le débat entre une gouvernance basée sur des valeurs et une gouvernance basée sur des règles. Fascinant !

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post