Bulletin d’information du Collège des administrateurs (CAS) – Septembre 2012


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Le bulletin d’information de septembre 2012 du Collège des administrateurs de sociétés vient d’être publié. Bonne lecture.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Septembre 2012

C’est avec fierté que le Collège des administrateurs de sociétés vous présente son rapport d’activité 2011-2012, une rétrospective complète de la septième année d’existence du CAS, de ses réalisations et faits saillants. Le bilan de cette année est sans contredit très positif et marque, entre autres, l’atteinte du cap impressionnant des 500 diplômés du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés.

Rapport d'activité 2011-2012

Rapport d’activité  du CAS 2011-2012

Administrateur | La lettre de l’IFA – juillet 2012


Voici un dossier de lecture remarquable de l’Institut français des administrateurs (IFA), partenaire pédagogique du Collège des administrateurs de sociétés (CAS). Vous y retrouverez des articles à la fine pointe des connaissances en gouvernance dans les entreprises françaises. Ce numéro d’été propose une grande variété de thématiques qui touchent aux rôles et aux responsabilités des administrateurs, et plus généralement à la gouvernance des entreprises.

Administrateur | La lettre de l’IFA , juillet 2012

Veuillez télécharger la pièce jointe (PDF) à la fin de la page de l’IFA.

Bref aperçu des articles:

AG 2012…Retour aux fondamentaux dans un contexte agité

Ce que l’on peut penser du Say on Pay

Est-on administrateur ou conseiller spécial dans une PME/ETI ?

Recherche de mandat ou d’administrateur :les bonnes pratiques à développer

Dirigeant-administrateur : à chacun de jouer son rôle et rester proche. Retour sur l’étude IFA/BearingPoint

Certification ASC : Simuler n’est pas jouer !

Une charte pour mobiliser les jeunes générations autour des valeurs familiales

Succession des dirigeants : les administrateurs veulent s’impliquer davantage dans le processus

L’Ethique : une meilleure organisation pour une meilleure prise en compte par le conseil

Une publication de l’IFA pour mieux faire connaître et valoriser la gouvernance à la française

Comment les C.A. d’OBNL peuvent-ils mieux définir leurs responsabilités ?


Voici un article du Dr Fram qui décrit clairement les tâches d’un membre de conseil d’administration d’OBNL.

How Can Nonprofit Boards More Clearly Define Operational Responsibilities?

« My experience shows that well functioning nonprofit boards establish and monitor the organization’s policies. The board operates through the president/CEO. In turn, the CEO executes policy and is responsible for the prudent and creative operations of the organization. In this role, the CEO exercises leadership resulting in the effective and efficient use of board and of other volunteer time.

Although defining what are policy issues and what are operation issues is not always clear, for both for-profit and nonprofit organizations, following is a useful set of guidelines which attempts to make the separation for nonprofits by listing the board’s responsibilities ».

La taille optimale du C.A. d’une OBNL !


Il y a toujours eu beaucoup de discussions sur le sujet de la taille optimale des Boards d’OBNL. Mais que montrent les études et qu’en disent les experts à ce sujet ? Selon Richard Leblanc, on trouvera la réponse en analysant la mission et les fonctions de l’organisation et en étudiant le leadership du C.A. Voici un article intéressant à consulter si vous songez à modifier la taille de votre conseil.

The optimal size for boards of directors of nonprofits savannahnow.com

« A 2011 study by Bain Capital reported in The Nonprofit Times asserts that the optimal board size for effective decision making is seven people. According to Bain, “every person added after that decreases decision-making ability by 10 percent.” So for boards with the median of 17 people, Bain would put their decision-making ability at zero.

English: Icon for recentism

While a smaller board size does reflect new thinking about board functioning, I’ve seen too many boards that work extremely well with 17-22 people to buy into Bain’s assertion. Some boards grow quite large to enable greater engagement of key community leaders or to expand its fundraising capability. United Way is an excellent example of this done very effectively.  »

Guides de gouvernance à l’intention des OBNL : Questions et réponses


Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Celui-ci a été publié le 30 octobre 2011. Je l’ai mis à jour afin que les nombreuses personnes intéressés par la gouvernance des OBNL puissent être mieux informées. L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque toutes les questions de gouvernance. Il est également important de noter que l’ICCA accorde une attention toute particulière aux pratiques de gouvernance des organismes sans but lucratif (OSBL = OBNL).

Ainsi, l’ICCA met à la disposition de ces organisations la collection 20 Questions pour les OSBL qui comprend des questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif (OSBL=OBNL) devraient se poser concernant des enjeux importants pour la gouvernance de ce type d’organismes. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance des OBNL, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes.Si vous souhaitez avoir une idée du type de document à votre disposition, vous pouvez télécharger le PDF suivant:

20 questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur la gouvernance

Vous pouvez choisir le document pertinent (voir la liste ci-dessous) et le commander à la boutique CA.

Boutique CA de ICCA – SÉRIE ORGANISMES SANS BUT LUCRATIF OSBL/OBNL

SÉRIE ORGANISMES SANS BUT LUCRATIF

20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les ressources humaines
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les ressources humaines
(also available in English)
Le présent cahier d’information aidera les administrateurs d’OSBL à assumer leurs principales responsabilités à cet égard, soit : le recrutement, l’évaluation et la planification de la relève du directeur général ou du principal responsable au sein du personnel, l’établissement de la rémunération du directeur général et l’approbation de la philosophie de rémunération de l’organisme, ainsi que la surveillance des politiques et pratiques en matière de ressources humaines de l’organisme pris dans son ensemble.
 
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques
(also available in English)
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques a été rédigé pour aider les membres des conseils d’administration des OSBL à comprendre leur responsabilité à l’égard de la surveillance des risques.
 
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire
(also available in English)
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire vise à aider les membres des conseils d’administration d’OSBL à comprendre leurs obligations fiduciaires et à s’en acquitter en leur fournissant un résumé des principes juridiques et des pratiques de pointe en matière de gouvernance pour ces organismes.
 
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la gouvernance
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la gouvernance
(also available in English)
Ce cahier d’information décrit brièvement les principaux éléments de gouvernance des organismes sans but lucratif et des responsabilités des administrateurs. Il sera utile non seulement aux administrateurs éventuels, nouveaux et expérimentés, mais aussi aux comités des candidatures et aux organisateurs des séances d’orientation et de formation des administrateurs. Il est le premier d’une série de cahiers d’information destinés aux administrateurs d’organismes sans but lucratif et portant sur des aspects particuliers de la gouvernance de ces organisations.
 
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la stratégie et la planification
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la stratégie et la planification
(also available in English)
La viabilité d’un organisme sans but lucratif, soit sa capacité de poursuivre et de financer ses activités année après année, est l’une des principales responsabilités du conseil. Les administrateurs doivent comprendre la raison d’être de l’organisme, les intérêts de ses parties prenantes et la façon dont il gère les risques auxquels il est exposé. Ils doivent également participer activement à l’élaboration de la stratégie de l’organisme et à son approbation.
 
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil
(also available in English)
Le document 20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil explore les défis que doivent relever les OSBL pour recruter les personnes aptes à siéger à leur conseil d’administration. Il souligne aussi l’importance qu’il convient d’accorder à la formation et au perfectionnement des administrateurs ainsi qu’à l’évaluation régulière du conseil et de ses membres.
 
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur l'indemnisation et l'assurance responsabilité des administrateurs et des dirigeants  (Comprend un supplément à l’intention des organismes sans but lucratif)
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur l’indemnisation et l’assurance responsabilité des administrateurs et des dirigeants
(Comprend un supplément à l’intention des organismes sans but lucratif)
(also available in English)
Les administrateurs sont exposés à divers risques juridiques du fait de leur association avec une société et de leur obligation fiduciaire à son égard. De plus en plus, ils s’intéressent aux conditions de leur indemnisation et de leur assurance et se tournent vers leurs conseillers professionnels pour vérifier qu’ils disposent d’un niveau de protection adéquat. Il est recommandé aux conseils de s’intéresser activement aux dispositions prises par la société en ce qui concerne l’indemnisation et l’assurance relatives à la responsabilité civile des administrateurs et des dirigeants.

Les scandales dans les OBNL : Revoir les pratiques de gouvernance !


Plusieurs scandales ont éclaboussés les OBNL au cours des dernières années. On retrace souvent l’origine de ceux-ci à des problèmes de gouvernance. L’article de Alice Korngold, publié sur son blogue dans le HuffingtonPost, décrit avec justesse ce qui est requis pour améliorer la gouvernance de ce type d’organisations, souvent très notables. Voici un extrait de l’article en question. Bonne lecture.

« The nonprofit board scandals of the past year are highly distressing: revealing everything from complete board dysfunction in the firing of the CEO at the University of Virginia, to the cover-up of criminal behavior at Penn State, to policy decisions that arguably destroyed Komen’s leading nonprofit brand. In all three cases, the financial and reputational losses are quite severe. People to be served by the mission and outsiders have been harmed, the victims at Penn State devastatingly so.

The most important value must be the integrity of the institution, and the driving purpose must be the mission of the organization and the community it serves. Let the transparency of these scandals and the severity of the consequences serve to move nonprofit board governance forward.

Nonprofit Board Scandals: Let Them Move Governance Forward EC Mission Statement and Commitments (Wordle)

What’s required for a board to ensure that an organization achieves its mission to the fullest is  (1) a board composed of people who:

– are fully committed to the mission, and understand the role of the board in achieving the mission

– have the diversity of experience, expertise, networks, relationships and perspectives that are needed for the particular board to advance the organization in achieving its greater vision

– will work in partnership with the CEO to create and achieve the revenue model for success

– have leadership potential

– commit to the legal duties of care, loyalty and obedience

and (2) a board that is organized efficiently and effectively in terms of:

– board structure: size (not too large), number and duration of meetings

– committee structure

– board meeting agendas

– expectations and accountability of board members

– leadership succession planning

– board member identification and recruitment

– practices, such as terms and term limits

– board member orientation and education

Connaître ecoDa (European Confederation of Directors’ Associations)


EcoDa (European Confederation of Directors’ Associations), est une organisation dont l’objectif est de repésenter les positions des administrateurs de sociétés européennes en matière de gouvernance à l’échelle européenne. Il est donc important de connaître la mission, les objectifs et les activités de cette organisation afin d’être au fait de l’évolution des règles de gouvernance au parlement européen.
 
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est membre de ecoDa dans la catégorie RESEARCH ASSOCIATES. Je vous encourage donc à visiter ce site.
 
 
European Confederation of Directors’ Associations
 

ecoDa, the European Confederation of Directors’ Associations, is a not-for-profit association acting as the “European voice of directors ”, active since March 2005 and based in Brussels .

Through its national institutes of directors (the main national institutes existing in Europe ), ecoDa represents around fifty-five thousand board directors from across the EU. ecoDa’s member organisations represent board directors from the largest public companies to the smallest private firms, both listed and unlisted.

ecoDa’s mission is to promote Corporate Governance at large, to promote the role of directors towards shareholders and corporate stakeholders, and to promote the success of its national institutes.

Préalable à la gouvernance des sociétés en Russie – la transparence !


Cet article écrit par Georges Ugeux, professeur associé à Columbia Law School, et publié dans Huffingtonpost.com, montre clairement que la Russie doit opérer d’importants changements culturels afin d’accroître la transparence à tous les niveaux de la société. La gouvernance corporative ne peut être dissociée de la gouvernance politique du pays ! Il s’agit ici d’un bref compte rendu d’une conférence sur la gouvernance organisée par la National Council on Corporate Governance de Russie.

Can Russia Achieve Corporate Governance?

Russia trip, Apr 2008 - 72
Russia trip, Apr 2008 – 72 (Photo credit: Ed Yourdon)

« The reality is that we are afraid of transparency. We still feel uncomfortable with it and have to ask ourselves why. Without a clear understanding of the fundamental uneasiness of governments and corporations, we cannot expect to implement a credible execution problem. The reasons for that fear include direct financial advantage, information retention, lack of financial education, power, and many others…. Russia’s credibility in corporate governance cannot be dissociated from the political governance of the country, where the last few years saw more repression of liberties and less transparency…. In the end, Russia will have to decide the path for its progress in that matter. This path leads directly to the Kremlin: Whether he likes it or not, Vladimir Putin cannot remain deaf to the growing voice of those who want the country to reform itself. It is as much his challenge as it is a corporate challenge ».

Gouvernance universitaire vs gouvernance corporative !


Ci-dessous un article publié par Patricia McGuire, President, Trinity Washington University, dans le Huffingtonpost.com et partagé par Estelle Metayer. C’est une lecture qui présente un point de vue qui est partagé par plusieurs auteurs et qui met en garde l’application des principes de gouvernance des grandes entreprises à la gouvernance des uviversités.

 
 

Run It Like a Business? Really?

« Let’s stop trashing academic governance while exalting corporate governance as perfect. There’s a need for governance reform in many different kinds of businesses — for-profit and not-for-profit, academic and commercial — and that need often coalesces around the same issues: innovation, speed to market, inclusion of those affected, ethics.

There’s a lot to be said for the wisdom of the group, whether a board meeting in full session — not in one-off emails or phone calls about vitally important decisions — or academic committees vetting the latest great idea about new programs or technologies. In higher education we call this « shared governance, » but it’s not really just an academic notion. In fact, some of the best boards and companies in America honor exactly the same idea that the people affected by decisions should have some say in them.

Thomas Jefferson had something to say about that idea. He called it democracy — the basis for our most fundamental principles of governance ».

Documentation de l’ICCA en gouvernance des sociétés publiques, privées et OBNL


L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque tous les sujets reliés à la gouvernance. En fait, l’ICCA a été un pionnier dans l’élaboration de publications répondant aux questions fondamentales que se posent les administrateurs sur l’ensemble des thèmes se rapportant à la gouvernance.

Toute formation en gouvernance des sociétés réfère à cette documentation de base. Ainsi, le Collège des administrateurs des sociétés (CAS) et son partenaire canadien, le Directors College (DC), puisent abondamment dans les ressources documentaires de l’ICCA dont tous les grands cabinets sont membres. Ceux-ci sont également de précieux collaborateurs des programmes de formation au Canada. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents.

Participez au sondage !

 

boutiqueCA

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

Vous trouverez ci-dessous une mise à jour de la collection de « 20 questions » à l’intention des administrateurs de sociétés. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Je vous encourage donc fortement à consulter ces publications. Vous pouvez les commander ou les télécharger.

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions


L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque tous les sujets reliés à la gouvernance. En fait, l’ICCA a été un pionnier dans l’élaboration de publications répondant aux questions fondamentales que se posent les administrateurs sur l’ensemble des thèmes se rapportant à la gouvernance.

Toute formation en gouvernance des sociétés réfère à cette documentation de base. Ainsi, le Collège des administrateurs des sociétés (CAS) et son partenaire canadien, le Directors College (DC), puisent abondamment dans les ressources documentaires de l’ICCA dont tous les grands cabinets sont membres. Ceux-ci sont également de précieux collaborateurs des programmes de formation au Canada. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents.

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Vous trouverez ci-dessous une mise à jour de la collection de « 20 questions » à l’intention des administrateurs de sociétés. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Je vous encourage donc fortement à consulter ces publications. Vous pouvez les commander ou les télécharger.

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

 

Bientôt 500 administrateurs de sociétés certifiés par le Collège des administrateurs de sociétés


Le 14 avril dernier, la 23e cohorte du Collège, composée de 20 participants, achevait le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. La prochaine étape pour ces 20 finissants consistera à passer l’examen final qui leur permettra d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC), désignation réservée uniquement aux diplômés du Collège et reconnue à l’échelle nationale. Nous leur souhaitons un franc succès pour l’examen de certification du 9 juin 2012.

  Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC; un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège afin de faciliter le recrutement d’administrateur sur les conseils d’administration.

La certification universitaire en gouvernance de sociétés est unique au Québec et s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

La juste rémunération des hauts dirigeants d’une OBNL : une tâche délicate !


Article très intéressant d’Alice Korngold dans Huff Post – Canada, sur un sujet brûlant ! L’auteure montre les facettes positives et négatives de l’établissement d’une rémunération « juste et raisonnable » dans le contexte des OBNL américaines. Elle propose une démarche logique pour assurer l’intégrité du processus.

Executive Compensation in the Nonprofit Sector: Getting It Right

« In fact, one of the most important things that nonprofit boards can do to strengthen the organizations that they govern is to get the salaries right for the CEOs of their nonprofits.
What does it mean to get compensation right? And why does it matter so much?

Getting it right is called « fair and reasonable » by the IRS. It’s what the law requires, it’s what any CEO wants, and it’s what any donor and member of the public expects ».

Où sont les femmes dans la direction des organisations?


Voici les résultats d’une étude réalisée par la Chaire Claire-Bonenfant – Femmes, Savoirs et Sociétés de l’Université Laval, sous la direction de la professeure Hélène Lee-Gosselin : Où sont les femmes dans la direction des organisations?

Pour les femmes qui souhaitent accéder à des postes de haute direction, la compétence et la performance, voire la volonté et l’ambition, ne suffisent pas toujours pour être reconnues et promues. Certains éléments du contexte organisationnel, tels que la sensibilité de l’organisation à la réalité des femmes, l’existence d’un lien entre l’employée et un membre du réseau des personnes influentes dans l’organisation, l’encouragement et le soutien offerts tout au long du cheminement professionnel ou l’émergence d’opportunités liées à une restructuration, à des projets spéciaux ou à de nouvelles activités, s’avèrent souvent déterminants. L’ascension professionnelle est donc bien souvent le résultat d’une combinaison de facteurs individuels et organisationnels auxquels s’ajoute la présence de circonstances favorables.

Où sont les femmes dans la direction des organisations?


Voici les résultats d’une étude réalisée par la Chaire Claire-Bonenfant – Femmes, Savoirs et Sociétés de l’Université Laval, sous la direction de la professeure Hélène Lee-Gosselin : Où sont les femmes dans la direction des organisations?

Pour les femmes qui souhaitent accéder à des postes de haute direction, la compétence et la performance, voire la volonté et l’ambition, ne suffisent pas toujours pour être reconnues et promues. Certains éléments du contexte organisationnel, tels que la sensibilité de l’organisation à la réalité des femmes, l’existence d’un lien entre l’employée et un membre du réseau des personnes influentes dans l’organisation, l’encouragement et le soutien offerts tout au long du cheminement professionnel ou l’émergence d’opportunités liées à une restructuration, à des projets spéciaux ou à de nouvelles activités, s’avèrent souvent déterminants. L’ascension professionnelle est donc bien souvent le résultat d’une combinaison de facteurs individuels et organisationnels auxquels s’ajoute la présence de circonstances favorables.

Comment améliorer la gestion d’un conseil d’administration d’OBNL ?


Article intéressant de Richard Leblanc, paru dans Canadian Business qui propose plusieurs moyens visant l’amélioration de l’efficacité des conseils d’admistration d’OBNL. À la liste présentée, j’ajouterais l’importance de choisir un solide leader comme président du conseil.




Comment améliorer un conseil d’administration d’OBNL ?

 

Not-for-profit organizations are among the most important in our economy—some are hospitals, while others are schools, universities or charities. Many are large, complex organizations with multiple moving parts and interdependent stakeholders. They are tough to lead and govern, but must be as effectively led as for-profits. They require CEOs, directors and staff who are at the top of their game and willing to make the necessary commitment.

Amélioration de l’information annuelle des OBNL


Vous trouverez, ci-joint, un extrait de la préface d’un important document publié par le Conseil canadien de l’information sur la performance de l’ICCA. C’est un guide d’une grande pertinence pour les dirigeants et membres de conseils d’administration d’OBNL.

Amélioration de l’information annuelle des organismes sans but lucratif

L’information publiée par les organismes sans but lucratif suscite de plus en plus d’intérêt. Le présent document, intitulé Amélioration de l’information annuelle des organismes sans but lucratif et publié par l’Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA), a été élaboré par un groupe de travail réunissant des représentants d’organismes sans but lucratif qui ont été invités à faire part de leurs points de vue au Conseil canadien de l’information sur la performance de l’ICCA.

Le présent guide vise à aider les hauts dirigeants et les administrateurs d’organismes sans but lucratif à préparer des rapports annuels de qualité qui renforcent la reddition de comptes et fournissent une information utile aux parties prenantes. Les petites organisations dont les ressources sont limitées pourront envisager d’échelonner la mise en oeuvre des présentes indications sur un certain nombre d’années. Par ailleurs, bien que ces indications visent les petits et moyens organismes sans but lucratif, elles peuvent également présenter un intérêt pour les entités de plus grande taille. Les organismes publics qui appliquent les PCGR pour les organismes sans but lucratif, y compris ceux du secteur «HUCE» (hôpitaux, universités, collèges et écoles), devraient se reporter aux dispositions des énoncés de pratiques recommandées du Conseil sur la comptabilité dans le secteur public.

Oeuvrer sur des C.A. d’OBNL : Excellent apprentissage à des postes de direction de sociétés !


Voici un excellent article publié par Alice Korngold dans Huffington Post Canada qui montre éloquemment que s’investir dans des C.A. d’organisations à but non lucratif est une excellente préparation à des postes de direction de sociétés.

Cinq raisons qui expliquent pourquoi certains C.A. d’OBNL ont des problèmes d’efficacité


Voici cinq raisons qui expliquent pourquoi certains C.A. d’OBNL ont des problèmes d’efficacité … et quelques suggestions pour y remédier.

Have you ever sat down at a board meeting and realized that no one was excited to be there? There could be several reasons for that. Maybe it was the end of a long day for everyone. Maybe they ate too much for dinner and are tired. Or maybe, just maybe, it’s something you can do something about. Maybe there’s something that simply got sidetracked somewhere along the way that you can do something to remedy.

Group Think. Have you seen the studies that sent people out on the street to ask for help? An interesting situation unfolded. If there were just one or two people on the street, typically one of them would see what they could do to help. However if there were more than 2 or 3 people on the street, everyone appeared to wait to see if someone else would do something. In fact, in many cases, no one ended up doing anything. This situation often occurs in the nonprofit board room. Everyone is waiting to see what everyone else will do. One thing to try? Bring in an outside expert to provide a critical analysis of the situation. another option is to assign someone the role of the ‘devil’s advocate.’

Wrong People. When you were recruiting your board, did you ask them to be a part as a favor to you? Or did you ask them because you thought they couldn’t say no to you? If you have the wrong people and the wrong skill sets represented, take a step back, identify what your goals for the board are, and identify the skills you need to accomplish that. Then look out in the community and seek out people who are well known and who are passionate about your cause.

Unclear Expectations. When recruiting board members it is tempting to minimize the commitment that will be required of members. The right people will still want to be a part, and the people who are only trying to fill their resume will shy away. Having clear expectation will help ensure you are recruiting the right people.

No Accountability. Our board members are busy people and its easy for things to slip their mind. Generally speaking, they appreciate check-in and reminder calls. Don’t rely on emails for this. Just pick up the phone and call – or ask another board member to make that call. This idea has taken root and resulted in forward movement more than any other with the organizations I have worked with. Waiting a month until the next board meeting to bring something up again only results in things being delayed – or sidetracked permanently.

Magical’ Thinking. Growing up near a major tourist destination in Orlando Florida and having a mom who worked as a chaplain in the local emergency room opened my eyes to this phenomenon early. We would hear stories of people doing things that they wouldn’t do under normal situations. Something about pixie dust perhaps. But sometimes, in the nonprofit world, we have our own kind of pixie dust. It makes us think that nothing bad can come to the organization we work with and that things will fix themselves. We must be proactive and not fall into this trap.

5 Reasons Nonprofit Boards Stall – and What You Can Do About It

Quelles autres raisons peuvent amener les C.A. d’OBNL à tourner en rond et, selon votre expérience, que pouvez faire pour éviter les dysfonctionnements ?

Une formation universitaire en gouvernance de sociétés : Indispensable !


L’article met en évidence l’importance pour les «Business Schools» d’offrir une formation en gouvernance de sociétés, une formation qui s’adresse à des membres de C.A. ou à des membres potentiels de C.A.

À ce jour, peu d’écoles de gestion offrent une formation qui prépare les participants à vivre les expériences de la gouvernance des entreprises, plus particulièrement en favorisant l’apprentissage expérientiel, les jeux de rôle et la simulation. Voir cet excellent article du FT.

Most corporate boards are failing. I’m not only referring to the spectacular failures at Olympus, Yahoo or BP; most boards are not adding the value they could to corporations because they are not being educated properly. It…