Nouvelles règles d’audit | Plus de communication

Le PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board) a approuvé une nouvelle règle qui incitera les auditeurs et les comités d’audit à mieux communiquer. Ainsi, les auditeurs seront requis de demander si la société a un plan pour palier à certaines difficultés, et cela avant de formuler leurs conclusions. De plus, les auditeurs devront aviser les comités d’audit sur les risques significatifs qu’ils ont identifés. Si l’auditeur se propose d’apporter des changements importants au rapport à soumettre, il devra partager cette information avec le comité d’audit. Pour plus d’information concernant les changements proposés à la règlementation de la SEC, veillez lire l’article de Kathleen Hoffelder paru dans CFO.

New Audit Standard Encourages More Talking

The new standard could level the playing field between CFOs and other less-informed members of corporate audit committees, an audit regulator says.

« The Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) today approved a standard on how to help auditors and audit committees communicate better. While Auditing Standard No. 16 (dubbed Communication with Audit Committees) still has to be approved by the Securities and Exchange Commission, the formal adoption of the rule shows the importance the PCAOB is placing on the need for better communication to improve the transparency and integrity of financial reporting by U.S. companies.
Requiring better audit communication is expected to help smooth out any wrinkles that might arise in advance of a company’s financial-reporting cycle. It is to the benefit of a company and its audit committee to hear upfront about concerns that might spring up over applying new accounting standards or about any unusual financial transactions that are outside of the normal course of business rather than when a company is about to release its earnings, according to Martin Baumann, chief auditor and director of professional standards at the PCAOB. “It’s really putting them [companies] on notice that there’s a risk around financial reporting that we see emerging here.”
Under the new standard, an auditor would also be required to ask a company what plans it has to mitigate a particular issue before formulating his or her conclusion, which would mark a change from current practice. “This significantly puts the audit committee into the equation and consideration of what the auditor is doing,” adds Baumann, who spent three years as CFO of Freddie Mac before he joined the auditor-oversight board. »

Que pouvons-nous faire pour bloquer les OPA hostiles et retenir les sièges sociaux des entreprises québécoises ?

L’Autorité des marchés financiers (AMF) doit-elle intervenir pour renforcer la loi sur les sociétés par actions et donner plus de pouvoirs légaux aux conseils d’administration afin de permettre le blocage d’offres d’achats non-sollicitées. Ou, doit-on justement empêcher l’État de s’immiscer dans la conduite des affaires des entreprises afin de ne pas privilégier certains stakeholders au détriment des autres ? En fait, qui doit avoir le dernier mot dans les cas d’OPA hostiles sur des entreprises québécoises : le gouvernement, l’AMF, le C.A. les actionnaires, les autres parties prenantes ?

C’est le débat qu’a lancé le journal Les Affaires dans son numéro du 25 août en tentant de répondre à la question de la rétention des sièges sociaux au Québec – qui a récemment refait surface – en campagne électorale… Intervention ou non; avec quelle intensité; avec quels moyens ? L’article du journal Les Affaires présente plusieurs prises de position, souvent assez divergentes … Qu’en pensez-vous ?

Personnellement, je suis d’avis que les administrateurs sont élus par les actionnaires afin d’exercer un rôle de vigie du management et apporter une valeur ajoutée, notamment en contribuant à l’établissement des orientations stratégiques de l’entreprise … dans les meilleurs intérêts de l’organisation. Les administrateurs doivent prendre des décisions en ayant à l’esprit les meilleurs intérêts de l’entreprise; ils doivent, évidemment, tenir compte des intérêts des actionnaires, mais aussi des intérêts des stakeholders. En ce qui me concerne, c’est le C.A. (Board) qui doit avoir le dernier mot dans les cas de propositions d’achats (hostiles ou non-hostiles). Ce n’est pas facile d’être un administrateur ! Vous serez fascinés par les propos, souvent divergeants, des experts consultés. À lire et à méditer !

Comment retenir nos sièges sociaux « En 2010, Ottawa a bloqué l’acquisition de PotashCorp basée à Saskatoon. Aujourd’hui c’est le siège social de Rona qui est menacé avec l’offre hostile de l’américaine Lowe’s. En campagne électorale, les politiciens promettent de mettre en place des mesures pour retenir nos fleurons. Mais l’interventionnisme de l’État ne fait pas consensus. Débat ».

Gouvernance des institutions financières fédérales | Lignes directrices du BSIF

Ligne directrice du BSIF– nouvelle version à l’étude

Objet : Gouvernance des institutions financières fédérales | Catégorie : Saines pratiques commerciales et financières | Date : Août 2012

Gouvernance des institutions financières fédérales

La présente ligne directrice vise à établir les attentes du BSIF à l’égard de la gouvernance des institutions financières fédérales (IFF). Elle vise toutes les IFF, exception faite des succursales de banques et de sociétés d’assurances étrangères. La présente ligne directrice chapeaute les autres lignes directrices et vient compléter ce qui suit :

– les dispositions pertinentes de la Loi sur les banques, de la Loi sur les sociétés d’assurances, de la Loi sur les sociétés de fiducie et de prêt, de la Loi sur les associations coopératives de crédit et des règlements connexes;

– le Cadre de surveillance et les Critères d’évaluation du BSIF.

L’importance et l’unicité d’une saine gouvernance des institutions financières sont décrites à la section II de la ligne directrice. Dans les sections III, IV et V, respectivement, il est question de trois composantes fondamentales de la gouvernance des IFF, à savoir :

– le rôle du conseil d’administration;

– la gouvernance du risque, un volet distinct et essentiel de la gouvernance des IFF;

– le rôle du comité d’audit.

Enfin, à la section VI, il est question du rôle essentiel de la gouvernance d’entreprise dans le processus de surveillance et de l’évaluation de la surveillance par le BSIF. Les zones de texte tout au long de la présente ligne directrice énoncent les déclarations clés ou les principales attentes du BSIF portant sur la saine gouvernance des IFF.

La gouvernance tient-elle le coup dans la tourmente? | Un rapport de KPMG

Dans le dernier rapport de l’Audit Committee Institute, la firme KPMG, présente un sommaire de ses observations sur la capacité des conseils d’administration à faire face au rythme accéléré des changements organisationnels et aux risques en résultant. Norman Marks, CRMA, CPA, vice-président de SAP, nous livre les pricipales conclusions.

Is Governance Keeping Pace ?

The basic conclusion seems to be that most organizations are struggling.

The logo of KPMG. (Photo credit: Wikipedia)

– Only 39% are satisfied that governance activities are focused on the areas of greatest risk to reputation and brand.

– Just 24% are satisfied that management has an effective process that links risk ‘hot spots’ to strategy and execution activities.

Les scandales dans les OBNL : Revoir les pratiques de gouvernance !

Plusieurs scandales ont éclaboussés les OBNL au cours des dernières années. On retrace souvent l’origine de ceux-ci à des problèmes de gouvernance. L’article de Alice Korngold, publié sur son blogue dans le HuffingtonPost, décrit avec justesse ce qui est requis pour améliorer la gouvernance de ce type d’organisations, souvent très notables. Voici un extrait de l’article en question. Bonne lecture.

« The nonprofit board scandals of the past year are highly distressing: revealing everything from complete board dysfunction in the firing of the CEO at the University of Virginia, to the cover-up of criminal behavior at Penn State, to policy decisions that arguably destroyed Komen’s leading nonprofit brand. In all three cases, the financial and reputational losses are quite severe. People to be served by the mission and outsiders have been harmed, the victims at Penn State devastatingly so.

The most important value must be the integrity of the institution, and the driving purpose must be the mission of the organization and the community it serves. Let the transparency of these scandals and the severity of the consequences serve to move nonprofit board governance forward.

Nonprofit Board Scandals: Let Them Move Governance Forward

What’s required for a board to ensure that an organization achieves its mission to the fullest is (1) a board composed of people who:

– are fully committed to the mission, and understand the role of the board in achieving the mission

– have the diversity of experience, expertise, networks, relationships and perspectives that are needed for the particular board to advance the organization in achieving its greater vision

– will work in partnership with the CEO to create and achieve the revenue model for success

– have leadership potential

– commit to the legal duties of care, loyalty and obedience

and (2) a board that is organized efficiently and effectively in terms of:

– board structure: size (not too large), number and duration of meetings

– committee structure

– board meeting agendas

– expectations and accountability of board members

– leadership succession planning

– board member identification and recruitment

– practices, such as terms and term limits

– board member orientation and education

Should Proxy Advisory Firms Be Regulated ? Yes according to Richard Leblanc

IFP_KevinSellersWRK_2987 (Photo credit: IntelFreePress)

Voici un billet paru sur le blogue de Richard Leblanc, Governance Gateway . L’auteur se dit favorable à cette éventalité. Qu’en pensez-vous ?

Governance Gateway Blog » Should Proxy Advisory Firms Be Regulated? Yes. yorku.ca

« The Ontario Securities Commission has asked whether proxy advisory firms should be regulated. (Proxy advisory firms, such as Institutional Shareholder Services and Glass Lewis, which is owned by Ontario Teachers Pension Plan, provide governance assessment and recommendations to institutional shareholders on their voting at annual meetings of companies.) In my view, proxy advisory firms should be regulated for three important reasons.

Conflicts of Interest

Lack of Qualitative Assessment of Governance Quality and Predictive Validity on Shareholder Value

Lack of Transparency »

Comment réconcilier la conduite éthique et la rémunération ?

Richard Leblanc, dans Canadian Business, présente plusieurs moyens pour les conseils de réconcilier la rémunération des hauts dirigeants avec les comportements attendus de ces derniers. L’article décrit, entre autre, certaines clauses de recouvrement (clawbacks et malus). Voici quelques extraits :

How can boards tie ethical conduct to executive compensation?

« If the board is doing its job, there should be no battle and no need to ask the CEO to relinquish compensation, given what happened. The compensation (cash and stock) should not have been awarded or vested to Diamond in the first place, if the Barclays board (and other bank boards) is complying with the Basel Committee on Banking Supervision’s guidance….

Boards have wide leverage to align ethical conduct and internal controls with executive compensation. There are two main tools: “clawbacks” and “malus.”

In short, if the board wants an executive to focus on ethics, tie his or her compensation to these outcomes. Doing this—which executives will resist—will focus executives’ minds on doing what’s right, as their money is on the line. This is exactly what regulators want in the aftermath of the financial crisis. And clawbacks and malus clauses for banks will likely migrate to non-banks as all companies will be expected to have risk-adjusted compensation in the future ».

Il y a un problème lorsqu’un haut dirigeant est irremplaçable !

Très bon article publié dans le New York Times hier qui montre l’importance cruciale pour un Board de se préoccuper du processus de planification de la relève du PDG. L’article décrit la saga de la mise à pied de Robert Diamond Jr en tant que CEO de la Barclays.

The Problem When One Is Irreplaceable

« Was Robert E. Diamond Jr. really irreplaceable? The Barclays board operated for 15 years on the assumption that he was. As a result, the British bank’s chief executive became more powerful — and ever harder to replace. Now that he has been kicked out in the wake of the scandal over the rigging of a key interest rate, Barclays is struggling to find new leadership.

And the moral of the story? Boards must always counterbalance strong chief executives with strong chairmen and have good succession plans in place. Most importantly, they should never treat anybody as indispensable — in case that is what they become ».

Le Board : dernier rempart | ultimement responsable !

Voici une excellente prise de position de Richard Leblanc dans Listed Magazine à propos du rôle du conseil d’administration dans les cas de fraudes, malversations, corruption, contrôles internes déficients, problèmes éthique, etc. L’article explique que le C.A. est ultimement responsable de la conformité, de la surveillance des processus de contrôle et de la conduite éthique des dirigeants. Comme le dit Leblanc, « The buck stops at the Board… Saying the “directors didn’t know” is no excuse ».

The buck stops at the board

Un extrait de l’article :

« If the CEO of SNC-Lavalin allegedly overrode his own CFO and breached the company’s code of ethics in authorizing $56 million of questionable payments to undisclosed agents that the federal Canadian police are now investigating, did the board of directors of SNC-Lavalin have a role to play? If RBC, as alleged by a U.S. regulator, made “material false statements” in connection with non-arm’s length trades, did the board of directors of RBC have a role to play?

The answer is “Yes” in these and similar cases. Speaking generally, as all allegations have yet to be proven, it is not credible to argue—as some do—that boards do not have a determinative role to play in compliance and reputational failure, or that directors did not know. A board is the only body that has the legal authority and power to control management and designate all compliance and control systems. It alone acts or fails to act. A board is paid to take all reasonable steps consistent with best practices, to ensure that it does know ».

Le risque de réputation : Une étude du CIRANO

Cette semaine, j’étais invité à la présentation de NATHALIE DE MARCELLIS et de SERBAN TEODORESCO au siège social de CIRANO à Montréal. La présentation portait sur l’inportance à accorder à la réputation de l’entreprise et sur les moyens à prendre afin de protéger cet actif stratégique. J’ai été assez impressionné par la présentation des deux auteurs et par la pertinence du rapport que CIRANO vient de publier. J’ai particulièrement apprécié les nombreux exemples cités, la relation avec les C.A., le contexte québécois de l’étude et les statistiques récentes. Je crois que les membres de C.A. devraient être beaucoup plus conscients de l’importance de cette problématique pour la gouvernance des sociétés. Je vous encourage donc à prendre connaissance du rapport de CIRANO. Le document est aussi disponible en anglais.

La réputation de votre entreprise : est-ce que votre actif le plus stratégique est en danger?

Voici un aperçu de la conférence :

« La réputation de l’entreprise est de plus en plus reconnue comme l’actif stratégique le plus important sur le plan de la création de valeur. Mais la réputation est plus vulnérable que jamais avec la mondialisation, la complexité croissante des entreprises, les turbulences économiques et financières, la croissance exponentielle des médias sociaux et la vitesse de la couverture médiatique. Ces facteurs peuvent provoquer des crises difficiles à prévoir et susceptibles de détruire une réputation acquise avec le plus grand soin. Ce déjeuner-causerie portera sur les résultats d’une étude exploratoire sur la réputation menée auprès de grandes entreprises du Québec et ouvrira la discussion sur les enjeux et sur les pistes pour améliorer la façon dont les organisations gèrent leur actif le plus précieux ».

Le rapport de booz&co sur le processus de « succession » dans les organisations

Il y a peu d’études portant sur le processus de relève dans les organisations. L’étude de booz&co nous donne beaucoup d’informations vitales sur ce processus.

CEO Succession Report – booz&co

« Top pieces of advice for CEOs going into their first year— from CEOs who have been there

1. Deal with the obvious executive team changes as early as possible

2. Be wary of changing strategy too quickly, even if you think the current strategy is wrong

3. Make sure you understand how every part of the company operates and how it is performing

4. Build trust through transparency

5. Be selective in listening to advice

6. Find a sparring partner with whom you can discuss plans openly

7. Manage your time and your personal life with care

Voici quelques données de l’étude :

• CEO turnover rate was highest among the top 250 companies by market capitalization – just over 14 percent on average per year over the last 12 years, and nearly 2 percent higher than companies ranked 251–2,500 by market capitalization from 2000 to 2011.
• M&A-related turnover is traditionally higher among smaller companies; 2.2 percent of turnover among the bottom 2,000 companies stems from consolidation, compared to 1.3 percent at the top 100 companies. Turnover was highest in sectors that faced disruptive market forces
• Turnover rates in the energy, telecom, and utilities sectors were 19, 18, and 16 percent, respectively.
• In the diversified industry, leadership changes took place at a rate of only 6 percent.

Voir le rapport au complet pour de plus amples informations :

CEO Succession Report – booz&co

Le futur des émissions d’action à votes mulltiples : le cas de Facebook

Excellent papier sur les raisons qui militent en faveur de l’émission d’actions à votes multiples. Le contexte semble propice à ces initiatives. Qu’en sera-t-il dans le futur ?

Unequal Shares !

« Dual-class share structures used to be rare and confined largely to family-run enterprises or media companies, such as the New York Times, where they could be justified as protecting the company’s public mission. The received wisdom was that active investors are good for companies and for the market as a whole, and that companies need to put shareholders first. But Google bucked convention when, in 2004, it adopted the dual-class structure for its I.P.O., and the arrangement has become popular among technology companies. All the big tech I.P.O.s of the past year—LinkedIn, Groupon, Yelp, Zynga—featured it, and Google’s recent stock split took things to a new level and sold shares with no voting rights at all. Whereas the C.E.O.s of most public companies have to spend time kowtowing to investors, Zuckerberg and his peers are insisting on the right to say, “Thanks for your money. Now shut up.”

Le retour des comportements non-éthiques et cupides de certains CEO !

Très bon article publié dans CNBC sur le retour des comportements non-éthiques et cupides de plusieurs CEO (PDG) de grandes corporations américaines. On constate que les leçons de la crise de 2008 n’ont pas été comprises par tous les gestionnaires. À l’âge d’Internet, plus aucun CEO n’est à l’abri de la vérification d’informations fausses ou trompeuses, comme en témoigne le congédiement de Thomson, président de Yahoo, à la suite de la falsification de son CV.

« For some experts on corporate governance, the rise in scandal comes as executives mistakenly think the coast is clear after the increased corporate oversight following the credit implosion in 2008. They’ve been wrong, and are paying a huge price ».

CEOs Gone Wild: What’s Wrong With Corporate America?

« Four years after the financial crisis exploded and resulted in a regulatory clampdown, bad behavior is back in corporate boardrooms and C-suites, generating embarrassing headlines and posing the threat of even more rules…

The threshold for materiality that requires disclosure and discussions has simply changed and has become lower, Corsell says. « Corporate executives are surprised by it and undoubtedly uncomfortable with it on some level. » Those not conscious of the new playing field risk the fate of Thompson, McClendon and others caught in questionable practices.

Play ethically and professionally with both your friends and foes, advises Wendy Patrick, a lecturer specializing in business ethics for the management department at San Diego State University. « It is that high level of professionalism that not only sets the tone in your company but also solidifies the relationships we have with our friends and enemies alike. »

Documentation de l’ICCA en gouvernance des sociétés publiques, privées et OBNL

L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque tous les sujets reliés à la gouvernance. En fait, l’ICCA a été un pionnier dans l’élaboration de publications répondant aux questions fondamentales que se posent les administrateurs sur l’ensemble des thèmes se rapportant à la gouvernance.

Toute formation en gouvernance des sociétés réfère à cette documentation de base. Ainsi, le Collège des administrateurs des sociétés (CAS) et son partenaire canadien, le Directors College (DC), puisent abondamment dans les ressources documentaires de l’ICCA dont tous les grands cabinets sont membres. Ceux-ci sont également de précieux collaborateurs des programmes de formation au Canada. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents.

Participez au sondage !

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

Vous trouverez ci-dessous une mise à jour de la collection de « 20 questions » à l’intention des administrateurs de sociétés. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Je vous encourage donc fortement à consulter ces publications. Vous pouvez les commander ou les télécharger.

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

The Power of Millennial Zuckerberg : Good governance !

Food for Thought !

How being a Millennial has shaped how Mark Zuckerberg runs Facebook.

Voici 2 articles vraiment intéressants, le premier de Forbes et le deuxième de Fox Business.

Mark Zuckerberg Speaks at Harvard (Facebook)

Can The Millennial Zuckerberg Be A Great Leader?

Voir aussi :

At Facebook, Zuckerberg Poised for Corporate Governance Crash Course

La réputation de l’entreprise : un actif intangible à protéger

Vous trouverez, ci-joint, la dernière version du Rapport Bourgogne, publié par CIRANO, un centre de recherche multidisciplinaire qui a pour mission l’accélération du transfert des savoirs entre le monde de la recherche et celui de la pratique.

L’étude réalisée par Nathalie de Marcellis-Warin, professeure agrégée à l’École Polytechnique de Montréal et vice-présidente au CIRANO et Serban Teodoresco, Président de Preventa Inc., présentent, en une page, les principales conclusions tirées d’une analyse documentaire des recherches menées au cours des 12 dernières années et les résultats d’une étude exploratoire de 80 grandes sociétés au Québec.

Bonne lecture !

Hopscotch-Nuage-mots-réputation-communication

La réputation de l’entreprise : un actif intangible à protéger

« La réputation de l’entreprise est de plus en plus définie comme l’actif stratégique le plus important sur le plan de la création de valeur. L’intérêt des scientifiques à l’égard du concept de réputation de l’entreprise a contribué à quintupler le nombre d’articles et d’études évalués par des pairs au cours de la dernière décennie (Barnett et al., 2006). Pourtant, aucune définition n’est généralement acceptée.

Nous proposons une définition de la réputation de l’entreprise fondée sur des sources universitaires et des travaux d’experts : La réputation de l’entreprise est un actif incorporel acquis avec le temps et représente la valeur et la confiance accordées à l’organisation par les parties prenantes. C’est un élément-clé qui favorise l’atteinte d’objectifs stratégiques, dont la création de valeur, la croissance rentable et l’avantage concurrentiel durable.

Notre sondage, mené au Québec, montre que seulement la moitié des sociétés interrogées reconnaissent l’importance de la réputation. Aucune ne semble gérer la réputation de façon proactive… Le présent ouvrage propose un plan d’action à l’intention des sociétés désireuses d’effectuer la transition entre la gestion réactive et la gestion proactive de la réputation ».

Accenture publie son rapport « Corporate Citizenship » 2010-2011

Accenture announced the publication of its 2010-2011 Corporate Citizenship Report, “Our Journey Forward,” which explores the company’s goals, progress and challenges in this space.

Accenture Releases 2010-2011 Corporate Citizenship Report marketwatch.com

PDF report summary here: http://www.accenture.com/Microsites/corporate-citizenship-report-2012/Documents/Accenture-CCR-2010-2011.pdf

Key elements of the report include:

— Corporate Governance: In fiscal 2011, Accenture people completed more than 370,000 hours of ethics and compliance training, and the company has a zero-tolerance policy for corruption or serious violations of its Code of Business Ethics.

— Environment: Accenture reduced its per employee carbon emissions in fiscal 2011 by approximately 30 percent from its fiscal 2007 baseline. It also expanded its Telepresence conferencing technology to more than 85 Accenture locations around the world.

— Our People: In fiscal 2011, Accenture invested more than US$800 million in employee training and development and supported its more than 80,000 women through a variety of programs and initiatives, including customized training.

— Supply Chain: Nearly all — 98 percent — of the company’s procurement proposal requests included environmental questionnaires in fiscal 2011. In the United States, the percentage of Accenture’s total procurement spend with diverse suppliers rose to 23 percent in fiscal 2011 from 21 percent in fiscal 2010.

“A company’s business purpose is more powerful when it aligns with the company’s potential for broader societal impact,” said Adrian Lajtha, Accenture’s chief leadership officer. “This report reflects our commitment and actions — guided by our strong culture and core values — to bring positive change for today and for the future.”

Les administrateurs de sociétés et le risque associé à une mauvaise réputation

Richard Joly, président de Leaders & Cie, nous offre le résultat de sa réflexion sur le risque réputationnel dans Les affaires.com

Une mauvaise réputation d’entreprise est ce qui effraie le plus les administrateurs, car ceux-ci ont mis toute leur carrière pour bâtir leur réputation et ils ne veulent surtout pas la perdre. La réputation est également l’actif le plus précieux d’une entreprise et c’est un risque important à maîtriser pour le conseil d’administration.

Une mauvaise réputation, c’est comme l’eau contaminée d’une maison. Plus personne ne la désire. Arthur Andersen est le plus bel exemple. Cette société internationale dans le domaine de la vérification comptable jouissait d’une réputation enviable avant que certains associés soient liés au scandale d’Enron. Dans l’espace de quelques mois, cette firme est disparue car leurs clients ne voulaient pas être associés à eux, pour cause de mauvaise réputation.

Les administrateurs de sociétés et le risque lié à une mauvaise réputation

SNC-Lavalin: Quelles leçons les conseils d’administration doivent-ils retenir ?

Excellente intervention de Diane Bérard sur le blogue Les Affaires.com. Dans ce billet, Mme Bérard pose plusieurs questions fort pertinentes à Richard Leblanc, expert en gouvernance à l’Université York. Et comme c’est son habitude, Richard Leblanc formule des réponses claires et précises. D’abord, Mme Bérard brosse un résumé de la situation :

« Pierre Duhaime, pdg de SNC-Lavalin, a démissionné. Ce geste marque la conclusion du premier chapitre d’une saga qui dure depuis plusieurs semaines. Celle-ci a débuté avec des allégations de pots-de-vin en Libye pour un montant d’une trentaine de millions de dollars. Après enquête, on apprend que cette somme s’élèverait plutôt à 56 M$ et elle ne serait pas nécessairement reliée à la Libye. Il s’agirait de fonds utilisés pour payer des “agents” à l’étranger. Cette somme aurait été soumise au chef de la direction financière ainsi qu’au président du conseil qui ne l’aurait pas autorisée. En dépit de cela, Pierre Duhaime aurait permis cette dépense. Je résume: une somme de 56M$, sans aucun lien apparent avec les projets de SNC, aurait été dépensée sans autorisation. Et l’usage pour lequel celle-ci aurait été dépensée contreviendrait au code d’éthique de SNC ».

Lisez cet article pour connaître le point de vue de Richard Leblanc sur les questions suivantes :

SNC-Lavalin: cinq leçons pour les conseils

Q: Il doit y avoir beaucoup de gens nerveux aujourd’hui?

Q: Pourquoi s’en faire, SNC est canadienne et le Canada n’a pas de loi sur la corruption?

Q: “L’ incident SNC” aura-t-il des répercussions chez d’autres conseils de sociétés canadiennes?

Q: Quelles leçons les conseils devraient-ils tirer de ce dérapage?

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Governance Gateway Blog » Should Proxy Advisory Firms Be Regulated? Yes. yorku.ca

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